論VUCA新時代國有企業績效考核新方向

尚金鵬 汪繼革

[摘要]在VUCA新時代工業革命4.0、數字化、智能制造大環境驅動下，多數企業都開始尋求適應新時代的發展道路，國有企業作為國民經濟的中流砥柱勢必會在新時代浪潮中尋求新的發展。新的發展方向帶來新的管理理念的變革，績效管理作為企業管理重要手段也勢必會出現新的思路。本文將淺顯論述敏捷績效管理為國有企業未來績效考核提供新的方向。

[關鍵詞]VUCA時代;敏捷績效管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.26.

1 ?VUCA時代國有企業未來績效管理挑戰

VUCA時代是指我們生活在一個不穩定性-Volatility、不確定性-Uncertainty、復雜性-Complexity、模糊性- Ambiguity的時代中。VUCA這個名詞最早是用于軍事活動并在20世紀90年代開始被普遍使用。VUCA新時代的企業，將會是全體員工、自由工作者和智能機器人之間的相互協作。企業的崗位會被分解為不同的工作業務模塊。企業的崗位本身也會發生高速變化，不斷的會有工作崗位消失，同時也不斷地會產生一些新的崗位。由于市場的VUCA，造成企業的VUCA。

由于企業的VUCA，造成企業人力資源工作的VUCA。企業的人力資源管理將變得更加復雜、更加開放。這對于人力資源管理者來說，將會既是難題，又是挑戰，更是機遇。變化的新常態造成了傳統績效管理中制定企業的一年計劃、三年規劃和五年方向的已經并不適用，企業可能不到一年就要重新審視市場變化，重新制定新的戰略和策略。在這種情況下，績效管理已經不能再刻板的堅持一些簡單的量化指標不知道變化。績效管理中的目標要變得更加有彈性，績效管理過程中的溝通、輔導、反饋應當變得更加頻繁。傳統“年初定目標，年底看結果”的落后績效考核思想和模式將不適用于VUCA的時代。

杰克·韋爾奇說過績效管理的終極目的不僅僅是使員工實現期望的績效，而是讓員工自愿付出超過職責的努力。目前國有企業現有績效考核的核心大多還是傳統績效管理即使用關鍵績效指標-KPI等考核結果對員工進行排序，獎勵（漲薪、晉職）那些排名在前面的員工，逼迫排名在后面的員工進行績效改進。這種國有企業的傳統績效管理更注重結果的輸出，一切以結果為導向，并且為了實現企業想要的結果，把員工績效管理的結果直接反映在薪酬或獎罰上。績效管理變成了一種對員工行為束縛，而不是員工自愿的激發。實事求是地講，績效工資可能對排名靠前的員工的激勵作用。但內在的問題是這種方式并不能促使排名在后面的員工做得更好。上世紀的管理大師愛德華.戴明的觀點就是績效考核、績效排名以及年度考核是管理上一大頑疾。

筆者認為VUCA新時代國有企業的績效管理的關鍵是在完成目標的過程中對員工的能力和行為持續不斷地反饋，促進組織和員工共同成長。VUCA新時代勢必會給國有企業的績效管理帶來巨大挑戰，可以嘗試向敏捷績效管理轉型。

2 ?敏捷績效管理介紹

績效管理的重要性不用多說，管理學的最中心任務就是績效管理。針對當下VUCA時代的特點，對于國有企業而言，對外能夠靈活處理外部環境的變革，對內能有效保障員工的持續成長與潛力開發，最終達到員工與企業的共贏的目的。

敏捷績效管理是在傳統績效管理基礎之上的變革性績效管理，它更適VUCA時代迅速變化的市場和競爭環境，將績效管理的重點從年度考核與排名轉向持續反饋和員工發展，它是一個更快速的績效管理新模式，其終極目標是員工和企業的真正的雙贏。

敏捷績效管理分為組織層、員工層兩個方面。組織層是指企業或組織更需靈活高速應對外部變和組織發展的需求，積極調整組織戰略目標與個人目標，始終做到員工與企業戰略目標的吻合。員工層是指通過目標驅動的靈活快速反饋、敏捷績效輔導，時時激發員工潛力，促使員工快速進步，而不僅僅只做一年一度的績效面談。

3 ?VUCA新時代國有企業敏捷績效管理實施要點

筆者認為VUCA新時代國有企業績效考核的新方向可以嘗試敏捷績效管理，具體落地實施應注重以下幾點：

第一，從考核個人績效轉移為考核團隊成效。要把整個組織變成一個大團隊，將團隊成員的注意力聚集到團隊整體績效上，而不僅是只關心自己的績效，突出團隊上下目標一致、不斷總結復盤。員工設定目標不是為了羅列都做了哪些工作，也不是為了最后能給一個目標完成情況的最終得分，而是要通過目標的設定，實現員工個人工作同組織整體戰略目標相關聯，是一種幫助整個公司目標一致，聚焦在最重要的事情上的管理方法。將企業戰略轉化為員工可以理解、可執行的明確目標及任務，讓員工齊心協力做正確的事和正確做事。同時，企業在設置目標時要將自上而下逐級分解，員工被動接受的方式轉變為自下向上去對齊組織目標，充分發揮員工的主觀能動性。也可以存在他人發包目標，彼此協作，建立起一種網狀目標結構，促進個體價值的動態發揮，同時員工也會獲得多元評價和綜合回報。

第二，從長周期考核轉移到及時反饋與調整。績效管理不是為了年底打分，而是需要通過對目標實現過程的關注，及時糾偏，促進目標的達成。而績效反饋就是糾偏的重要手段。以往一年一次的績效面談，已經逐步轉變為實時、可持續的反饋。實時反饋不僅可使員工不斷的重設目標、改進工作，還能及時認可員工努力工作的價值，讓他們的工作更有成就感。反饋頻率可以按周、雙周、月度、季度，甚至隨時。反饋可以是公開也可以不公開，重點在于“改進”。這樣有助于多方面幫助員工成長。

這種持續反饋，要求能夠實時連接員工與上級領導;但也對上級領導的教練能力帶來了很大挑戰，也是對組織文化和管理氛圍的考驗。上級領導要像催化劑一樣，幫助下級識別正確的事情、輔導下級將事情做正確、激勵下級永葆挑戰的激情，幫助下級在達成績效目標的同時，個人也能得到成長。

第三，注重上下一致性，及時聆聽一線的聲音，讓計劃更容易被理解與落地。

領導者要積極轉換思維，參與一線工作，貢獻到實際項目中去。參加一線工作可以改善傳統模式中跟團隊成員處于對立面的尷尬情景，更加有助于樹立信任關系。同時，深入一線工作可以更好地觀察團隊成員的日常表現，有助于提出建設性的反饋和改進意見。一線工作日常可以增加跟員工一對一溝通的機會，明確團隊需要的勝任力。作為團隊的leader，應具備足夠的工作經驗和工作能力給予員工給予建設性的反饋，在此程序中明確團隊亟需的勝任力，傾聽員工心聲，靈活反饋，引領方向。

第四，發揮激勵制度的強化作用。充分發揮激勵制度的正向強化作用，提高國有企業職工對組織的承諾履行率和完成工作任務的積極性。國有企業可以從以下方面提升員工的內在積極性：第一，讓員工感受其到對國有企業的獨特的價值，使其堅信自己有能力做好本職工作;第二，讓員工有選擇工作的彈性，有效處理負面情緒，使員工感受到到工作帶來的愉悅感。實操中，激勵制度的具體實施可以表現為：對下級授權、給予試錯機會、相信下級、清楚的工作目標、共享的信息、能力的認可、友好的工作氛圍、及時的閉環信息反饋等等。

VUCA新時代國有企業可以嘗試傳統績效管理向敏捷績效管理轉型，當然這種轉型也不是一蹴而就的，還需要敏捷文化的軟支撐，讓員工深入理解敏捷的價值觀與原則，持續從成功和失敗中學習，建立團隊成員學習與分享的物理看板，發揮正向激勵作用。

4 ?總結

VUCA新時代國有企業的敏捷績效管理模式，背后實質還是要聚焦國有企業的業務痛點和難點，進行持續性的績效行為改進，通過將國有企業的戰略目標及時準確反饋給職工，實現個人目標和企業目標吻合和對齊。同時注重過程的溝通與反饋，幫助職工績效提升和學習成長，最終達到國有企業發展和職工進步的雙重目標。

參考文獻：

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