國有煉化生產企業全面預算管理方式選擇探究

馬靖茹

[摘?要]煉化生產企業賴以生存和發展的環境發生了深刻變化，市場需求增長緩慢、產品競爭白熱化、企業經營難度增大。在國內經濟新常態及國有企業改革等形勢下，煉化生產企業要求得發展必須加強精細管理，優化資源配置。而全面預算管理作為成本控制的重要武器，在企業戰略規劃、資源導向、管理控制等方面起著不可替代的作用。筆者結合國有煉化生產企業獨有的特點，對其全面預算管理方式選擇進行探討。

[關鍵詞]煉化生產企業;國有企業;全面預算管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.22.120

1?全面預算管理的必要性

當前世界經濟增長放緩，國內經濟下行壓力加大。國際原油走勢不確定性增加，利率匯率波動加大，原油采購風險增加。2020年是擴能高峰年，國內成品油資源過剩、競爭白熱化程度遠超預期。成品油定價機制醞釀調整等，將對行業的發展產生深遠影響。同時，國有企業改革進入關鍵之年，民營資本的加入、地方煉廠的崛起，使市場競爭日趨激烈，國有煉化生產企業必須加快深化改革，優化資源配置，謀求戰略發展。

全面預算既是一種戰略思考的過程，又是一項管理工程，它將企業的策略與計劃分解成為具體的作業目標;預算更是一種動態管理的工具，對目標實施進行過程監控和調整。它不僅有利于執行層按照戰略規劃路線開展經營活動，也有利于管理層及時掌握戰略實施情況并作出調整。因此煉化企業在重重壓力之下，應未雨綢繆，完善適合企業特性的全面預算管理體系，發揮其戰略指導作用。

2?煉化生產企業的特點

2.1?煉化生產企業的三大基本特點

一是煉化生產企業屬于制造業，從事石油、化工、天然氣加工。它以盈利為目的，擁有一定的人、財、物，自主經營、自負盈虧。二是中國石油化工市場格局仍以三大國有企業為主體，擁有國家所賦予的得天獨厚的壟斷資源，企業員工的競爭意識不強。三是煉化生產企業一般屬于企業集團管理，集團內資源配置會帶來兄弟企業間大量的摩擦與沖突，分（子）公司對資源的競爭和內耗會導致集團治理成本的增加和合作收益的減少。此外，企業集團相對復雜的組織架構和內部流程也使經營管理難度加大。

2.2?煉化生產企業的四大生產特點

一是運行風險大。煉化生產企業產品同質化程度高，企業效益受市場影響較大。隨著石化產品需求增速的放緩，供應壓力導致高庫存因素長期存在，企業產能利用率不高，長期徘徊在盈虧平衡點。二是固定費用高。這是財務經營杠桿的結果，即由于固定資產投資大引起固定成本率高。同時，由于生產裝置專用性強，市場適應力較差，裝置升級改造及提前報廢的成本高。三是封閉特性強。企業的生產過程是由各種不同加工工藝的生產單元組成，如蒸餾單元、催化裂化單元等。各單元間通過管線連接，形成一個封閉且完整的作業鏈。而每個單元的生產成本也是封閉的、連續的。這種成本的形成過程不容易被分解、測量，成本管理、資源分配的難度較大。四是產銷協調難。由于煉化生產的封閉性和整體性，供銷環節的處理顯得尤為重要，某一作業單元供銷環節脫節，均影響到整個生產的運作，造成大規模的波動與浪費。

3?煉化生產企業全面預算管理方式的選擇

3.1?建立兼顧長遠的預算形成機制

由于煉化生產企業是營利性組織，企業要實現可持續發展，確保利潤落袋，就應該建立健全的預算機制。以三年滾動預算推進戰略規劃落實，加強中長期預測，提高市場分析和政策調整前瞻性;以年度預算優化公司整體效益，強化目標科學性，為下年度工作計劃提供指引;以月度預算推進事前算賬、事先算贏，貼近市場逐月細化預算安排，深化財務分析，以月保季、以季保年，推動預算目標實現。

3.2?完善責任清晰的預算管理機構

產業壟斷導致的競爭意識薄弱，對煉化生產企業內部管理環境提出了更高的要求，完善的制度體系、健全的組織結構、明確的權責劃分是全面預算管理的重要前提。煉化生產企業應將管理層級細分為公司、作業部和裝置三個層級。公司層級聚焦戰略方向的選擇;作業部層級聚焦行動方案的制定;而裝置層級則聚焦具體目標的分解和落實。

3.3?筑牢成本精準的預算編制基礎

集團公司的管理模式加劇了煉化生產企業的預算松弛程度，主要體現為：一是信息不對稱。集團公司僅負責分（子）公司業務的匯總及規劃，而分（子）公司的各自經營、獨立核算使集團公司未能深入了解其情況，造成信息不對稱。二是爭奪稀缺資源。在以預算作為資源分配基礎的管理機制中，分（子）公司間存在著此消彼長的關系，企業為了占有更多稀缺資源，預算編制往往會夸大資源的需求量。三是規避不確定性風險。集團管理使“兩上兩下”的預算編制流程時間拉長，無法適應企業面臨的環境多變，松弛的預算編制可為企業預算的執行留有余地。四是謀求超額獎勵。集團公司以預算完成情況作為分（子）公司的年度考核指標，使企業受利益的誘惑形成機會主義行為動機，即通過制造預算松弛增加考核獎金。只有加強成本管理，精準定位成本動因，才能有效遏制預算松弛現象發生。

理性投資是改善煉化生產企業高風險運行、高固定費用的基礎。但對于原始投資所形成的經營現狀，企業只能夠通過提高裝置生產利用率、降低管理不善成本來彌補既定的缺陷。因此，煉化生產企業應該從精準成本管理著手，提高預算編制質量。煉化生產企業必須以作業驅動成本預算。在進行作業分析時，應按照二八原則確定成本控制對象，建立多因多果的成本核算。所謂“多因多果”是指企業資源投入和經營成果產出是一個多投入和多產出的過程，企業不僅生產出產品，還形成了有形的資金占用規模和客戶數量以及無形的質量管理水平、效率管理水平、風險控制水平、人力資源管理水平等。這種成本控制思路有別于傳統的作業成本管理思路，從顧客的角度轉變為企業的角度，去區分增值作業和非增值作業。以成品油銷售為例，從企業的角度，質量檢驗是作為增值作業，但從顧客的角度，其并沒有帶來產品附加值增加的作業，屬于非增值作業。相反，質量過剩從企業的角度屬于非增值作業，但以顧客為中心的成本控制思路認為所有加工作業均屬于增值作業，因為其能夠帶來產品附加值。

3.4?推進下沉班組的預算監控調整

煉化生產企業的生產相對封閉使成本難以分割，而從制造企業成本結構看，裝置成本是制造成本的主體，裝置成本控制是預算控制的關鍵。煉化生產企業一般實行班組輪崗的制度，班組的操作技術高低及成本觀念大小將直接影響著裝置的價值創造能力。通過推行班組經濟核算，能有效實現成本管理重心下沉，面向結果持續推進預算調整和改善。

所謂班組經濟核算，主要是指建立市場運作機制下的利潤考核體系，分裝置系列設定指標，通過建立指標與工藝參數的邏輯關系，以班組效益排名為起點，強化班組對關鍵操作參數的控制，提高裝置人員進行經營管理的主觀能動性。

3.5?規范面向市場的預算分析模式

基于煉化生產企業生產過程的連續性，全面預算必須覆蓋企業價值鏈的各環節，從采購到生產到銷售，均需實現全員、全過程、全方位的管控，有效控制管理不善成本。此外，除了要關注企業內部的生存空間，還需加強外部環境的分析，從政治、經濟、技術及社會文化等方面迅速識別出企業發展的機遇與挑戰，并制定行之有效的應對方案。

4?結論

基于煉化生產企業特點整合的預算模式的構建和運用是一項長期而系統的工程，不可能一蹴而就，需要不斷積極探索和實踐創新。可以預見，隨著預算模式的不斷完善，管理手段的不斷豐富，必將有助于國有煉化生產企業競爭力的持續提高。

參考文獻：

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