解決方案：品牌老化如何邁出逆襲的關鍵一步

徐廉政

在接觸君智戰略咨詢之前，為破解增長乏力，波司登曾經做過多年的嘗試和努力，如采用買手制，邀請大牌設計師，嘗試在男裝、家居領域做業務延展等。

為什么要做業務延展？當一家企業經過幾次努力來解決增長乏力的問題但依然無果，自然而然就會想到業務延展。比如我既然在服裝界，那么嘗試男裝、女裝，或者比較類似的家居，也是情理之中。

但是，不論延展到哪一個領域，依然要化解競爭的難題，依然要回答“顧客為什么要選擇你，而不選擇你的對手”的理由。

經營企業要考慮幾條硬性條件：第一，資源的有限性;第二，消費者的選擇多樣性;第三，競爭對手無處不在，都在你身邊;第四，隨著移動互聯網技術的普及，競爭更加激烈。

這幾大條件其實是相互掣肘、互相關聯的。而當一個企業在主業不能贏得顧客的優先選擇的時候去做業務延展，運營能力、管理能力、資源實力、渠道能力和設計研發能力都會跟不上。

我們把“老客流失、新客不來”的現象定義為“品牌老化”，老品牌要解決“知道你，但是不買你”的問題，首先要回答，在當下及未來，顧客選擇我的獨一無二的理由是什么？這是重整戰略的邏輯起點。

企業認知的市場份額

和消費者調研有巨大差距

2017年我們開始接觸這個項目，波司登的高層團隊告訴我們，波司登占整個市場份額的50-60%，但其實，企業認知的市場份額和真正的消費者調研有非常巨大的差距。

我們按照中國的羽絨消費量來測算市場空間，得出每年至少1000億元的規模體量，按照商業的一般規律，波司登作為行業老大，市場份額保守估計也不應低于30%。也就是說，波司登依靠主業就可以發展到300-400億元的體量。但當時，波司登的整體份額不到5%。應該說，它還是要回歸到主業上去，因為空間還是很大。

任何一個品牌，它能夠激發出來的市場需求量，跟它現在所具備的市場容量相比，可以說是九牛一毛。市場的需求到底有多大，是由這家企業的企業家精神創造和決定的。

波司登在消費者心目中是一個大品牌，有很廣譜的認知度，調研年齡偏大的客戶群，還會得到類似的看法：比如，波司登的產品品質是可以的，一件羽絨服能穿五六年。但會有顧客反饋說，波司登的品牌好像很久沒有聽見了;或者款式、面料、顏色，不符合年輕人的品味。

在企業經營過程中，大家都能夠感同身受的一點是，有些原本消費你品牌的顧客，在離開你之后，并不是停止了消費，而是去消費其他品牌了。

從競爭維度的視角來看，顧客為什么離開？我們通過競爭維度看一看，你到底在跟誰競爭。波司登一直以為自己和專業化羽絨品牌在競爭，但實際上，高端人群選擇了Moncler和加拿大鵝;主流人群被四季化品牌的羽絨服托管;波司登在國產專業羽絨服品牌中，雖然規模第一，但國產專業羽絨服本身規模較小。波司登羽絨服銷量的下滑，就是因為主流人群都去買了四季化的羽絨服。

企業一開始很難接受這樣的信息，因為每個人在行業待久了，難免會有一些盲區，有很多潛在的競爭對手都不足夠了解。這個時候，對于競爭維度的思考和重視就決定了你業務的市場空間有多大。

當你認為自己充分了解自己的行業以及競爭對手的時候，為什么還會出現競爭對手切割你的業務，而你束手無策的現象？這里有一個根本點——站在企業內部的思維邏輯和站在企業外部的消費者邏輯有天壤之別。

最后回到企業，波司登其實擁有非常明顯的優勢。首先，消費者在購買羽絨服時，還是希望找到一個更專業、更大牌、更能夠和自己身份相匹配的品牌，對于產品的品質和設計都有要求。而波司登就是一個暢銷全球72國、擁有40多年歷史、全球消費超過2億人次的品牌。

其次，波司登品牌創始人高德康具有非常強烈的品牌意識和企業家精神。波司登產品的初心就是溫暖全世界，在顧客心目當中也有一個根。

如何能夠讓顧客在消費羽絨服的時候優先選擇波司登，這是戰略研究的起點，也是解決企業難題的關鍵。

我們回到消費者的心中來看，其實會掀起一股波浪，這股波浪才是真正的戰略力量。正如德魯克所說，企業存在唯一的目的是創造顧客，所以任何戰略其實都是在創造顧客。

重回主航道??

想要扭轉品牌形象，唯有自我顛覆。高德康稱這次轉型為“二次創業”，圍繞核心戰略“聚焦主航道，聚焦主品牌”，下定決心轉變的波司登采取了一系列的落地措施，包括激活品牌、升級產品、優化渠道等。

2018年7月18日，我們在水立方做了發布，波司登成為服裝行業唯一入選的國家品牌計劃的品牌，要做就要做出名堂來。我們還和萬達300個購物中心談好，分別做了快閃店、店中店這樣的活動店，在人群聚集的地方，體現波司登的年輕、時尚，擴大影響力。

主航道聚焦羽絨服，其他所有延展品類都放棄。羽絨服是功能性產品，在主體功能保暖的同時，時尚、潮流是未來的趨勢。

針對年輕人，波司登一鼓作氣推出了多個系列，比如：Jean-Paul?Gaultier（愛馬仕黃金時代締造者）聯名系列，這一系列代言人為楊冪;米蘭時裝周系列;IP聯名系列，有漫威、星球大戰、冰雪奇緣等;情侶系列;還有登峰系列的限量版。

以前我們的品牌是爸爸媽媽穿，現在年輕人的比例越來越高。年輕人是最有上升價值的，時尚和潮流一定是年輕人帶領的，品牌要符合年輕人的心理才能長久。

線下門店是消費者認知品牌、感受產品、完成消費閉環的重要場所。我的經驗是，開店要開大店，小店不要開，不像樣的店面會妨礙品牌的發展。比如，在南京東路，我只開一家大店，勝過開10家小店。另外，減少門店還可以減少庫存。

店鋪的大小之外，位置也非常關鍵，你要匹配這條大街上賣的其他東西。不論是旗艦店、加盟店、還是店中店，都要做成波司登同頻的體驗。

另外，店長、導購是非常重要的臨門一腳，是購物的專家。只有線下體驗店做好，線上才會自然而然地上去。

轉型重點：整體、系統、邊打邊調??

圍繞“差異化價值”重新構建運營體系，調動顧客的認知——企業的每一個模塊都要回答：為什么波司登是一個“全球熱銷的羽絨服專家”？

以渠道終端為例，你的產品呈現、導購話術、店面陳列、物料擺放、設計風格都是品牌傳播的一種形式。

波司登企業經營的一個痛點是冬天導購不夠用，夏天導購多余。針對這個難題，我們可以采用“產品自己會說話”的戰略，把詳細的產品說明置放在產品旁，包括款式、功能、面料設計和適應場景。這樣消費者可以自己閱讀，大幅減少了銷售導購的工作難度。

與此同時，這個動作還是渠道終端的媒體化，這樣你的門店就是一個廣告位，而且每個產品的廣告都清晰明確，消費者的選擇也變得簡單。渠道里面大有文章，可以作為廣告陣地、銷售陣地、消費者的體驗陣地。

波司登當年千家門店一夜換門頭，就是為了更好地傳達品牌，把品牌信息傳遞給消費者，也增加其在一條街上的辨識度。如果把這件事情僅僅當作一個普通的運營動作來看，慢慢換也行，因為裝修本身也需要時間。但是，我們說必須要做到一夜更換門頭，這就做成了一個公關事件，讓消費者眼前一亮。

企業經營的所有動作如果都能夠公關事件化，你的品牌傳播要素就會非常多。運營上所有的動作，都是為了構建品牌在消費者心中的價值感，都是值得去深挖的料。

比如GORE-TEX面料。為什么選擇GORE-TEX面料？為什么選擇跟它獨家合作？而且還要把這個面料進行款式的升級運用？消費者如果不知道，就是一個企業內部運營的常規操作，當我們和顧客同步信息時，就可以使顧客眼前一亮。

也就是說，經營環節是可以媒體化的。當你把企業當成一個整體來看，把企業和市場環境也當作一個整體的時候，就會形成經營節奏的系統性。因為經營必須和產品的研發速度、渠道的開拓速度相匹配，還要和經銷商形成良性的互動和節奏感。

所以，什么時間做好產品準備？什么時間做好渠道準備？什么時間做品牌傳播？什么時間經銷商要達到一定的量級，品牌傳播的花費才值得，才能變成我自己的營收？這就要講究系統性，要有規劃、有節奏、有主次，要通過數據觀測保障動作的準確性，保障經營有結果、有效率，保障投入的錢會馬上產生看得見的銷售額。

另外，任何一個戰略在落地的過程中都需要有階段性的觀察，要時刻關注消費者行為是否在變化。你在變化，你的消費者是否在變化，這兩種變化的匹配度非常關鍵。邊打邊調，才會更精準。

企業經營不是你設定了目標，就一定能百分之百實現，一個結果的呈現需要很多過程。在這個戰略落地的過程中，過程管理是大于結果管理的。在戰略落地的過程中，對蛛絲馬跡的市場端變化都要特別關心。

戰略轉型及落地的過程中，整體性、系統性、創新性以及整個動態運營的匹配性，這幾個要點非常重要。

波司登作為改革開放初期創立的第一代民族品牌，其品牌一度出現老化、增長乏力的問題，這是第一代民族品牌共同經歷過的困境與迷茫的縮影。波司登用自己的實踐，探索出了一條老品牌重新煥發生機，贏得主流消費者認同的路徑。