郵政物流業務損益核算管理優化分析

王格利

摘 要：郵政物流業務損益核算指的是結合企業的業務經營實際根據企業的會計核算方法以及責任中心的損益核算辦法，以合同物流為重點引入作業成本法，對企業物流業務實行全過程、全環節的責任損益核算。主要的工作內容為明確各業務板塊責任主體，落實損益核算管理責任，如分公司作為企業物流產品的營運主體，需要對自身業務板塊的損益結果負責;規范業務工作流程，確保核算信息真實、完整，如市場部需通過對物流產品的優化建立業務臺賬，提供損益核算業務數據，人力資源、辦公室、網運等部門需要將人員及車輛信息提供給分公司，輔助其進行臺賬記錄;突出業務工作重點，把握業務損益核算關鍵環節，從合同物流、功能性物流以及中郵快貨以及規模以上的重點物流著手，進行企業的物流業務損益核算;充分利用損益核算結果支撐企業的經營決策，為成本管控、項目報價、績效考核等提供依據，從而更好地改進物流業務，提升管理效率和效益水平。

關鍵詞：郵政物流;業務;損益核算;管理優化

一、郵政物流業務損益核算存在的問題

由于企業領導人員在管理思想上仍未擺脫過去粗放型的經營管理模式，經營效益意識淡薄，對業務的損益核算工作仍停留在基礎報表的填報工作層面，沒有積極推動業務損益核算組織體系的建設，導致業務損益核算責任不清、管理無序。郵政物流各分公司或者項目部門一直存在混合核算現象，導致各物流業務損益數據不真實、不完整，難以準確的進行損益核算。由于發貨渠道混亂、成本價格虛高、成本支出管控不力，嚴重影響了郵政物流綜合效益的提升。信息系統財務對賬功能不完善，業務系統之間無法實現有效的數據共享，導致各項收入費用數據統計匯總工作復雜、效率低下。沒有對損益核算結果進行考核評價，難以激發職工的效益管理積極性和責任意識。

二、郵政物流業務損益核算管理優化策略

（一）調整企業的經營管理模式

企業要逐步從過去分散的經營管理模式轉變為以項目為主的集約化經營模式，成立物流業務部，下設業務核算、項目管理以及市場開發等多個部門，從根本上明確業務核算的主體，落實收入成本管理責任。核算部主要負責成本預算的控制、項目的損益分析、項目組臺賬的管理、客戶以及渠道端的收支報賬以及稽核對賬等工作。項目管理部主要負責項目的客戶維護、流程管理、指標考核、營運調度、倉儲管理、合同管理、內部控制、保障理賠以及新物流增值服務的上線及規劃培訓等。市場開發部主要負責洽談業務方案、對標業務指標、進行資源開發和宣傳推廣等。項目部作為主要的損益核算主體，實行項目經理負責制，需要制定明確的項目推進計劃和預算執行方案，做好日常的收支報賬、成本控制等工作，明確各成本費用支出項目歸屬，由項目負責人對項目相關事項簽字確認并承擔損益責任。

（二）進行項目管理的SOP設計

SOP設計指的是標準化作業程序設計，通過統一操作流程，建立規范標準，明細清分核算確保項目活動的高效、有序開展。項目管理SOP的步驟一般分為開發階段、談判階段、準備階段、上線階段、運營與提升階段以及退出階段，各個階段都有具體的執行標準，結合價值鏈管理思想以成本控制為主線對全過程階段進行成本的跟蹤核算。

（三）強化成本控制管理

成本控制管理包括運輸成本管控和非運輸成本管控兩個部分。運輸成本是物流企業所有成本中占比最大的部分，強化運輸成本的管控需要著重加強承運商的管理、提升運營服務質量，統籌協調資源配置，有效防范運營風險危機。企業項目管理部運控中心需要做好基礎的管理工作，如定期的招投標工作，運輸服務過程中的短缺、破損處理工作、承運商的監管工作、每月的對賬與付款工作等。核算部門要積極配合好運控中心對承運商承運線路的抽查分析工作，及時調整一些直接利潤率比項目預期要低的運輸方案。項目部要做好承運商信息的收集以及與其日常的聯系溝通工作、按照既定的方案分撥發運、并對承運商運輸服務質量進行監督考核。非運輸成本是由核算部組織各業務項目部門結合歷史的成本費用水平以及發展趨勢對成本進行合理的預測，并編制成本費用預算，各項目經理對本項目成本費用預算負責，費用報銷過程中需制定嚴格的授權審批制度，并且嚴格按照不相容崗位分離原則進行崗位責任分工。由核算部經理負責進行財務會計核算以及日常的成本費用結算以及支出監管工作，核算會計負責成本、管理以及財務等各項費用的核算工作;由核算部經理授權人負責費用支出的稽查工作，由出納負責現金收支、銀行收支以及費用報銷支出工作。

（四）完善業務臺賬

完善業務臺賬的目的是為了更準確的計列業務收入與直接運輸成本，確保項目核算數據的可靠性。具體需要做好以下三個方面的工作。一是完善客戶合同，在提交客戶合同評審資料時需要附上項目損益核算表，且該表必須經由主要負責人員簽字確認。對于沒有合同的承運商或者客戶不參與損益核算工作，有效規避收入虛進、成本預留等不良現象。二是設置數據修改權限，在規定日期內若成本收支數據發生變動可允許信息錄入人員進行修改并上報修改記錄，超出一定期限則需上報給有關部門經審批后才可修改。三是設置收入以及直接運輸成本的調整數，主要是為了保證財務數據與業務損益核算數據的一致性，彌補原有業財數據差異體外循環差異增大所產生的巨大的核算偏差。調整數的內容包括修改匯總數以及損益核算開票數與基礎業務錄入數據差異數，通過差異數的補充，不僅促進損益核算數據的閉環管理，而且能夠使財務數據與損益核算數據互為監督，強化業務的數據監控，進一步為數據的真實性、準確性提供保障。

（五）加強信息化建設

業務數據質量是損益核算的基礎，在進行業務損益核算的過程中，要充分借助ERP系統實現業務數據的高效映射和集成傳遞。具體需要從以下兩個方面展開。一是要強化ERP系統同業務系統的數據對接，在業務發生時，各業務系統將所接收到的業務信息進行分類匯總，經篩選和映射轉換后，將數據傳入ERP管理系統，由系統自動生成憑證并做入賬處理，從而減少過程中的人為操作失誤的影響，從而有效保障數據信息質量。二是要加強信息化的成本控制管理，以郵政物流的各營業網點成本費用的信息化歸集為例，各網點費用一般由報賬人員通過報賬系統發起報賬。經過相關部門審核批準后，將審核數據結果接入ERP系統，對于一些與管理系統直接對接的人工成本等成本項目直接推送到ERP管理系統。在進行數據分攤時，本著誰受益誰分攤的原則，將集中核算的成本費用按照作業成本法下的成本動因分攤系統進行成本費用分攤，確保成本數據的準確性。同時，要進一步完善ERP系統的管理會計相關的模塊功能，定期生成業務損益報表，以便更直觀的了解盈利情況，對標數據差異，及時采取改進措施。可建立“雙向反饋機制”，通過將ERP系統生成的報表數據同臺賬記錄以及專業化的系統數據進行比較，找出其中異常數據，并將數據反饋給有關部門進行核實，確保上下數據的一致性。同時建立分組對標制度，按照業務類型、收入規模進行分組對標，通過對標分析結果優化業務流程，改進管理方法。

（六）完善考核評價機制

企業需要以經濟利潤為中心建立和完善考核評價機制，重點關注服務效率以及服務質量的提升。項目部要按照崗位貢獻程度實行差異化分配原則，參考損益核算結果制定考核評價指標，并將考核評價的結果作為各部門績效以及負責人員職位升遷的主要依據。考核工作由人力資源部門統一部署，考核內容要全面涵蓋業務損益核算相關的成本收支數據，并且要將激勵獎懲制度納入企業的管理制度體系中，從而樹立考核評價的制度權威，提高員工工作積極性。

三、結束語

綜上所述，通過構建合理的組織結構框架、完善各項基礎管理工作，明確各項工作權責，不斷改進郵政物流業務損益核算的工作流程，為郵政企業有效的控制經營成本、提升業務綜合效益夯實了基礎，對企業實現可持續健康發展大有裨益。

參考文獻：

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