淺析非營利性組織發展的戰略管理

唐彬彬

摘 要：非營利性組織的存在對于解決教育、經濟、文化、環境、就業等領域的問題具有不可取代的重大作用，它在政府、社會、企業之間搭建起一座互動的橋梁，使各類社會組織間的信息流通更加順暢。然而非營利性組織的本質屬性使得其在發展過程中不斷地遭遇挑戰，為此，有必要從戰略管理的角度開辟非營利性組織發展的通道，使之更好地在各領域的發展與建設過程中釋放效能。

關鍵詞：非營利性組織;戰略管理

一、非營利性組織存在的主要問題

（一）發展動力不足

非營利性組織與以盈利為目的的企業之間最大的區別就是組織目標。企業的目標是獲取利潤，以利益為驅動，因此參與市場競爭的動力充足。加之企業時刻面臨來自競爭對手的挑戰和威脅，內部和外部雙重壓力促使企業必須對發展抱以敬畏，因此企業的運行是在一個動力閉環中進行的，如下圖所示：

相比之下，非營利性組織的發展目標是為公眾提供利益，其存在的精神支柱是利他主義與公益精神，這使得若干“志同道合”者匯聚在一起為社會公共事務服務。公益精神的內核是社會責任感，隸屬于內驅力，與企業發展的動力相比微乎其微。因此非營利性組織存在卻難以壯大的境況難以避免，組織目標缺乏利益驅動直接導致非營利性組織只能存在，卻不能以充沛的生命活力而存在。

（二）管理水平低下

非營利性組織不以營利為目標致使管理工作往往“一盤散沙”。人才是高效管理的核心，非營利性組織的資金條件薄弱，不足以吸引優秀的管理型人才對隊伍進行統籌管理，使得組織管理水平低下、可持續發展能力弱。資金匱乏是造成非營利性組織戰略管理低效和混亂的根本原因，為此，必須將資金來源上升到戰略管理的高度，用充足的資金彌補非營利性組織的“短板”。

（三）信用度的提升困難

非營利性組織的存在和發展深受社會信用環境的影響，一系列挫傷非營利性組織信用的誠信危機事件極大地消耗了民眾對非營利性組織的信任。最出名的莫過于“郭美美”事件以及在新冠肺炎疫情期間武漢市紅十字會事件，它們在民眾心中打下非營利性組織以營利為目的的的陰影，是打擊非營利性組織的一記重錘。

二、對非營利性組織實施戰略管理的思考

非營利性組織在發展過程中應當致力于解決“6W”的問題，即為什么（why），什么（what），何處（where），誰（who），時間（when），怎樣做（how）。

（一）為什么（why）

非營利性組織首先要考慮選擇戰略管理的原因，即考慮當前選擇業務管理的動機是什么。這一問題可以咨詢專家、學者、理事會成員、資源提供方等。明確這一問題有助于非盈利機構中的發展戰略制定者根據組織所處的具體階段、所能提供的產品或服務的品質等提出具有實際可操作性的業務發展目標。

（二）要達到什么目標（what）

非營利性組織想要達到的目標決定了組織以怎樣的方式和流程開展業務活動。目標的確定離不開志愿者、機構成員、理事會成員的集思廣益，在各方參與者的一致認同下達成的目標能夠指引非營利性組織明確業務范圍、服務對象、服務內容等，從而走出淺層事務性工作的藩籬。

（三）何時實施（when）

戰略管理需要在時機成熟的情況下實行，而在決定實行戰略管理后，不同時期的任務和目標也不同。一般而言，戰略管理有短期和中長期之分，組織必須對在何時安排何種工作做到了然于心。

（四）在何處實施（where）

實施方位同樣對非營利性組織的戰略實行意義重大，全國性的非營利性組織尤其需要考慮在何處實施戰略管理，比如現在某個城市實行，然后進行調試，在實驗成功后又在更大范圍內推動。方位對戰略管理實施的有效性具有重大影響，可以幫助非營利性組織合理控制運營成本，避免引發不必要的損失。

（五）由誰來實施（who）

非營利性組織一般可以通過兩種方式制定管理戰略，其一是以專家組為主，機構內成員為輔，對組織擁有的資源進行評估，然后在此基礎上進行戰略設計。這種方式的關鍵在于組織能夠構建一個信息流通足夠通暢的平臺;其二是機構內成員為主，專家組為輔，臨時組建一個戰略管理評價小組，其缺陷在于開放性較小，但實際可操作性較大，機構成員對機構本身的條件和目標較為了解，因此制定出來的戰略更具有針對性。

（六）如何實施和評價（how）

制定出管理戰略后，非營利性組織中的理事會成員、負責人等還需要根據組織的長期目標和工作宗旨對戰略進行一個整體性評估，如有必要還可以參與者進行交談，了解他們在制定戰略時的初衷和原因，明確目標模型與現實之間的差距。此外還可以借鑒國際上先進的戰略管理理念和方法，從管理層面實行戰略規劃，根據組織的客觀需要構筑戰略管理模型，以便戰略管理更加順利地實施下去。

參考文獻：

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