宋超：縣域醫改先行者

從現實出發，以醫院發展和患者需求為導向，一系列重大舉措正在重構縣域醫療秩序。

如何改變一個區域的醫療格局和區域內醫療機構的命運？

答案或許是一個宏大的規劃，或許是一次長久積累后的蝶變。但如果加上一個期限呢？如果這個期限是3年呢？

安寧市醫共體給出了答案。自2017年11月成立至今，安寧市醫共體總體規劃、統一布局、整合資源、差異發展，在短時間內實現了區域內各級醫療機構的轉型發展，成為全國冉冉升起的改革新星。

背后的推動者、操刀者正是醫共體總院長宋超。

起初，宋超并沒有想過自己要當醫共體總院長。他力促區域醫療整合發展，更多是出于醫院生存和發展考慮。他向政府建議全國招聘總院長，“外來的和尚好念經”，但政府傾向于內部競選產生，經過一系列的選拔考核，最終他被推選為醫共體總院長。

從云南昆鋼醫院（昆明市第四人民醫院）院長到醫共體總院長，從三家醫院各自為政到攜手共進，個人命運與區域醫療命運從此休戚與共。也許產生改革想法之初，宋超并不能清晰地預估改革的走勢和可能的成效，而當今天改革成果鮮明地呈現在世人面前時，他明確地意識到，這條路走對了。

但這條路并不容易。眼下，各地醫共體建設如火如荼，真正做到醫院得發展、患者得實惠的卻寥寥無幾。安寧市醫共體改革路徑是什么？取得成功的關鍵是什么？剖解其發展歷程，分析背后的邏輯，或許就能找到當下基層醫療變革的密碼。

形勢所迫

這是中國縣域醫療大變局的時代，不同類型、不同模式的共同體建設層出疊現，為個人和機構提供了大展宏圖的舞臺。對宋超和他領導的醫共體來說，登上時代舞臺實是現實所迫。

安寧市為云南省昆明市所轄縣級市，全市常住人口37.76萬人，經濟發展及環境條件良好，為全國文明城市、全國百強縣(市)。安寧市有三家市級公立醫院，其中云南昆鋼醫院為三甲綜合醫院，安寧市人民醫院為二甲綜合醫院，安寧市中醫醫院為二甲中醫醫院。

近年來，隨著經濟社會發展，安寧市衛生健康事業發展愈發難以滿足人民群眾日益增長的醫療健康需求。一方面當地醫療衛生資源超出相關標準，另一方面卻存在資源利用率不高、難以為患者提供優質醫療服務的困境。

2018年安寧市每千人口床位數為10.4張，遠高于全國平均水平；每千人衛生技術人員為8.75人，高于全國平均水平。資源飽和，使用效率卻不高，2018年安寧醫療機構床位使用率僅為72%，遠低于全國平均水平。

至2017年，三家市級醫院中，安寧市人民醫院發展陷入困境，負債率高達114%，床位率不到60%；安寧市中醫醫院中醫特色不足，遠離主城區，床位使用率不到40%。各家醫院科室設置小而全，設備重復投入，利用率低，機構之間無序競爭。

彼時，宋超任院長的云南昆鋼醫院為三級乙等醫院，二期工程投入使用不久，軟硬件水平全市領先，部分特色科室輻射全省，發展處在良性軌道。但他并未滿足于現狀，反而感受到了前所未有的危機。

安寧市距離昆明市主城區僅30公里，云南昆鋼醫院十幾公里外便是云南省第一人民醫院新昆華醫院，患者就醫有很大選擇權，而如若安寧市人民醫院引入昆明市大型三甲醫院，成為其醫聯體單位，本就資源飽和的安寧市競爭將更加激烈。一個大膽的想法在宋超心中萌芽、成熟，燃起火光。

2016年，他提出整合區域內三家醫院抱團發展，但當時另外兩家醫院管理者并無動力。一年后，國家層面推動醫共體建設的政策日益明晰，另外兩家醫院發展也日趨困難，宋超再次提出構建緊密型醫共體的設想。

“從區域醫療衛生現狀、學科能力、周邊競爭和醫改政策綜合來看，不整合沒有出路！”宋超的話擲地有聲。這一次，經過數月調研后，政府和相關各方同意了他的提議。

2017年11月27日，安寧市緊密型醫共體正式成立，醫共體為獨立法人事業單位，由云南昆鋼醫院牽頭，聯合安寧市人民醫院、安寧市中醫醫院及市屬基層機構組成。

安寧市委市政府高位統籌，成立由市委書記、市長任雙組長的深化醫改領導小組，成立由分管副市長任主任的醫管會，直接領導和管理醫共體。醫共體成立了理事會和監事會，理事會為醫共體決策機構，監事會為醫共體監管機構。制定了章程，出臺了“三重一大”事項集體決策制度等，醫共體內各醫院實行“4+2”議事決策機制（“四議”：科室提議、分管領導動議、院長辦公會議審議、黨委/黨總支會議決議。“兩溝通”：院長辦公會前院長和書記溝通，黨委/黨總支會前書記和院長溝通），落實民主決策，執行“一把手”末位發言制。醫共體設總院長一名，兼任三家公立醫院法人（院長），總會計師一名，三家醫院分別設副院長2～3名。

宋超被推選為醫共體總院長，兼任三家醫院法人（院長）。角色轉變，重擔加身，壓力隨之而來，不同的聲音在所難免，但他并不焦慮。“想別人比想自己多一點”成為他的管理理念，只要一心為公，一心為醫共體謀發展、為患者謀福利，他就無所畏懼。

他為醫共體定下發展目標：實現縣域就診率達到90%，基層首診率達到65%以上，為安寧市打造符合經濟社會發展和城市定位的醫療服務體系。

1 “想別人比想自己多一點”是宋超的管理理念。

架梁立柱

宋超面對的是一個由三家文化和底蘊各不相同的機構組成的共同體，要把其擰成一股繩，就要充分整合資源，使人員有序流動，讓大家看到希望。做到這一點，首先要做好制度保障。

圍繞管理、服務、責任、利益、發展五位一體，一系列制度建設隨即展開，而極具安寧特色的創新點也一一展現。

自2018年開始，醫共體從三家醫院財務管理、人力資管理、績效考核、質量提升入手，按照現代醫院管理制度要求，結合安寧市醫療衛生現狀，科學制定醫共體的發展規劃方案。查缺補漏，建章立制，建立了統一規范的管理制度，為醫共體發展奠定了堅實的基礎。

2 宋超最有成就感的是，各醫院差異化發展，避免了惡性競爭，患者得到了更大實惠。

3 作為學科全省領軍人物，宋超承擔起為區域患者提供優質服務的重任。

“安寧市醫共體為獨立法人事業單位，這在全國并不多見，將來可成立醫共體物流和采購中心、醫療投資部等，以便在開展各項工作時有更大自主權。”宋超表示，安寧市醫共體另一大特點是在保持人員總編制數量不變的情況下，實行編制備案制，因事設崗、人隨崗走、編隨人走，形成能進能出、能上能下的靈活用人機制。

醫共體建設，信息化建設是抓手，宋超在醫共體信息化建設方面不遺余力。如醫共體投資2000萬元啟動了安寧市區域衛生信息化平臺建設，搭建了區域醫療數據中心，實現醫療機構間診療信息互聯互通和電子檔案、電子病歷連續記錄和數據共享。

醫共體內全面上線并統一OA辦公自動化系統，實現無紙化、跨地域及移動辦公；上線績效管理系統，規范績效考核機制，完善分配激勵體系；上線綜合運營管理系統，實現人、財、物運行有序、規范、可知、可控。

2018年底，安寧市將鄉鎮衛生院、社區衛生服務中心等基層醫療機構納入醫共體統一管理，借助信息化手段規范了基層醫療機構的診療行為、就診流程和管理效能。醫共體在鄉鎮衛生院和社區衛生服務中心增設慢病科，借助信息化開展糖尿病、高血壓等慢病管理，并以慢性病管理為重點，做細做實家庭醫生簽約服務。

“五統一”管理的優勢在2020年初的新冠肺炎疫情防控中體現得尤為明顯。疫情發生后，醫共體內推進人員、物資、專家、留觀病房的統一調配，及工作流程的統一。提出強化出入院人員檢查、強化病房探視管理、強化發熱門診保障等“九個強化”，實現了防控一盤棋。

疫情中的硬核表現，讓政府和各醫院進一步認識到了醫共體的優越性和這條道路的正確性。

差異發展

如何打破惡性競爭怪圈，實現差異化發展，是區域一體化建設中需要著重解決的問題。事實上，這是安寧市醫共體成立的初衷之一，也是宋超一直思考的問題。

宋超的思路是根據各醫院功能定位、學科布局、區位特點等，集中資源，打造各自的發展特色。為此，醫共體委托四川大學華西醫院管理研究所編制《安寧市醫共體戰略發展規劃》，科學確定各醫療機構發展定位、醫院學（專）科建設目標、策略與路徑。

根據規劃，云南昆鋼醫院作為三級甲等綜合醫院，重點提升三級綜合醫院關鍵技術能力，服務逐步轉向疑難重癥的診治；安寧市人民醫院作為二級甲等綜合醫院，重點加強婦兒、急救等學科建設，提供常見病、多發病的診療服務；安寧中醫醫院作為二級甲等中醫醫院，重點發揮中醫特色，加強中醫、臨終關懷（安寧療護）、皮膚、肛腸、治未病、康復、醫養融合等健康養生、養老服務等科室。

學科融合是實現差異化發展的關鍵。以皮膚科為例，過去醫共體所屬三所公立醫院均開設有皮膚科，但醫療技術提高緩慢，新技術開展不多，業務重點不突出，優勢和資源沒有得到充分發揮。2019年10月，醫共體整合皮膚科，由中醫醫院皮膚科統籌醫共體皮膚學科的建設工作，人員、設備由中醫醫院皮膚科統一調度、安排，根據需要推進皮膚學科診療和管理工作。

宋超介紹，整合后的皮膚科成為醫共體內發展最快的科室，患者數量翻了一倍多。醫共體還在安寧市中醫醫院肛腸科基礎上，通過整合三家醫院肛腸科組建以中醫為特色的肛腸病診療中心，實行三家醫院統一一套班子人員，統一管理。云南昆鋼醫院和安寧市人民醫院設置專科門診，撤銷住院病區，統一集中在安寧市中醫醫院。此外，市中醫醫院還整合市敬老養老中心，建立安寧療護病房，加掛“安寧市療護中心”牌子。

2019年5月，醫共體在安寧市人民醫院成立“安寧市婦女兒童醫院”。今年9月病房流程改造結束后，醫共體將整合各家醫院婦科、產科、兒科等資源，聚集人員、設備資源優勢，突出市人民醫院婦女兒童的健康管理、疾病預防、診治的特色。宋超透露，醫共體下一步將把市婦幼保健院納入其中，建立更加統一、強大的婦兒預防保健、健康管理、疾病診療體系。

安寧市人民醫院另一大定位是發展急救能力，為此，醫共體將安寧市危重孕產婦救治中心和危重新生兒救治中心設在安寧市人民醫院，立足醫院的區位優勢，大力推進“危重孕產婦救治中心”和“危重新生兒救治中心”建設。

安寧市醫共體還通過引進高層次人才推動資源整合，尋求差異發展。如云南昆鋼醫院引入神經內科學科帶頭人，整合醫共體內神經內科，推進卒中中心創建工作；通過引入醫生團隊建立耳鼻咽喉頭頸外科專科聯盟，提升專科服務能力。

人才是醫共體發展核心競爭力，也是宋超主抓的重要內容之一。醫共體實施“人才強院”戰略，先后選派三家醫院220名中層及骨干到四川大學華西醫院、浙江省人民醫院及新加坡、臺灣等國家和地區學習研修。

同時，云南昆鋼醫院實施“540”人才培養計劃（即5年內每年送出40人到省內外三甲醫院進修學習），安寧市人民醫院實施“520”人才培養計劃，安寧市中醫醫院實施“510”人才培養計劃。

感恩之心

從某種意義上講，統籌區域醫療資源、推進一體化發展是一項重塑利益格局的復雜工程，無論從何種角度看，都需要一個強有力的主導機構和一位有足夠威信、能力和智慧的領導者。

時代“選中”宋超和云南昆鋼醫院，顯然有其必然性和邏輯性。宋超也坦承，推進改革，一定程度上有賴他個人的影響力。

宋超生于云南大理，1990年參加工作時就職于原東川礦務局醫院放射科，1994年至云南昆鋼醫院放射科工作。這一變動，徹底改變了他的命運。因為有企業支持，云南昆鋼醫院具有遠比其他醫院齊全和先進的設備，他要利用這些設備，有所作為。機會不期而至，當時西安正在推廣一項椎間盤微創介入治療技術，宋超以一顆渴求之心北上進修，學成歸來后正式打開自己在這一前沿領域的大門。

自1995年，他率先開展椎間盤突出癥微創介入治療，不斷努力鉆研，開創省內多項治療之先河。1997年任放射科主任后，率領科室人員，在省內率先開展膠原蛋白酶溶解術、射頻消融療法治療腰椎間盤突出癥。通過他和同事的不懈努力，云南昆鋼醫院疼痛科成為國內椎間盤突出癥微創介入治療技術較齊全的專科，近4年來，椎間盤突出癥微創手術量位居云南省第一。他領銜的疼痛科、影像科現已成為省級重點學科。

醫而優則仕，行業影響力和個人品牌的不端攀升為他進入管理層打下了基礎。2007年，他成為云南昆鋼醫院副院長，那正是醫院轉型發展的關鍵時刻。該年，歷經曲折的改制之路后，云南昆鋼醫院整體移交安寧市政府，成為市屬事業單位。與政府的接洽及此后的改擴建工程等都由宋超全權負責。當時，他并不知道，這些探索、付出無不為日后的各項改革埋下伏筆。

2012年宋超被推選為院長，上任后，他提出“學科興院、人才強院、文化建院”的發展戰略，探索引入先進管理模式，先后開展干部“3S”管理培訓，引進品管圈和PDCA管理工具，在省內率先引入醫院績效考核與運營管理系統。

在他治下，云南昆鋼醫院迎來跨越式發展，技術能力、診療人次大幅提升，綜合實力明顯增強。2013年9月醫院通過三級乙等醫院評審；2015年4月醫院原址改擴建完成；2015年1月成為大理大學第七附屬醫院；2018年9月通過三級甲等醫院初審，次年正式晉升三甲醫院；2019年2月檢驗科通過ISO15189國際認證。安寧市醫共體成為國家緊密型醫共體試點，目前省內正在推廣安寧醫共體模式。

在醫院大發展的同時，宋超敏銳地捕捉到了時代氣息的變化，感受到了日益深刻的危機感。從醫院發展角度講，獨善其身顯然難以適應時代發展要求；從個人角度講，作為一個醫者和一個學科的全省領軍人物，有義務承擔起為區域患者提供優質服務的重任。由是，安寧市醫共體順勢啟航。

今天，安寧市衛生健康事業發展呈良好趨勢。宋超最有成就感的是，各醫院差異化發展，避免了惡性競爭，患者得到了更大實惠。

2019年初第三方的民意測評中，安寧市中醫醫院醫務人員滿意度最高，安寧市人民醫院次之。“昆鋼醫院不少優秀管理者和臨床人才都到了另外兩家醫院，職工付出很多，但都懷著感恩之心。”宋超說，醫院經歷過改制風波，后得到政府大力支持，近年來轉型取得巨大成功，因此時刻保持著一顆感恩之心。

一顆誠懇、感恩之心可以迸發出沖破桎梏的力量，這在某種程度上已成為安寧市醫共體成長的內在基因。在這種基因和氣質引領下，宋超和他領導的醫共體不會停下前行的腳步。

他告訴記者，接下來醫共體一項重大舉措是整合云南昆鋼醫院和安寧市人民醫院，成立安寧市中心醫院，實現真正的融合和一院兩區發展。同時，進一步加強學科建設和人才培養，進一步梳理崗位，促進人員流動。醫共體還將成立康復醫學中心、轉變觀念，將康復和臨床深度融合，降低時間消耗指數，提升學科發展和運行效率。同時，將整合消毒供應中心、靜脈配液中心、洗消中心，資源共享，有效降低人力資源成本。

宋超最牽掛的仍然是基層，在他看來，“基層不強醫共體就不能算成功”。未來，醫共體將推行“縣管鄉用”，破解基層人才難題，并加大掛牌專家定期下基層服務，推進村衛生室、衛生院與市級醫院心電網絡建設和遠程醫療會診工作。確保強基層工作有效推進。此外，還將加強慢病管理，努力實現基層首診率65%，提升基層防病能力，為醫保打包支付打下基礎。

院長語錄

從區域醫療衛生現狀、學科能力、周邊競爭和醫改政策綜合來看，不整合沒有出路！

當時阻力確實有，三家醫院文化和底蘊不一樣，但要讓大家看到希望。資源共享、人員有序流動對轄區醫療衛生水平提升肯定有好處。

基層不強起來、醫保資金不能合理使用、醫共體建設就不能算成功。

心存感恩，想他人比自己多一點點。