建設單位基建項目質量管理創新研究

摘要：文章以建設單位角度研究了工程項目質量管理，通過與常規基建質量管理的對比，具體從宏觀的質量意識和問題文化到質量目標的確立、組織架構的搭建、質量體系文件的建立等前期準備工作，到后期建設過程中實施的質量日報的編制、周例會的推動、考試與培訓、獎懲及排名、驗收及復盤等等多種質量活動的落地執行，采取了一系列創新性的管理活動，全面研究了項目質量精細化管理的途徑，以期提高參建各方的質量意識、達成既定質量目標。

Abstract： This article studies the quality management of engineering projects from the perspective of the construction unit. Through comparison with conventional infrastructure quality management， it adopted a series of innovative management activities from the initial preparation works， including the macroscopic quality awareness and problem culture， the establishment of quality goals， the establishment of organizational structures and the establishment of quality system documents， to the implementation of multiple quality activities in the later construction process， including the preparation of quality daily reports， promotion of weekly meetings， examinations and training， rewards and punishments and rankings， acceptance and review， conducted a comprehensive study of the methods of refined project quality management in order to improve the quality awareness of all parties involved in the construction and achieve the established quality goals.

關鍵詞：建設單位;精細化;項目管理;質量管理;創新

Key words： construction unit;refinement;project management;quality management;innovation

中圖分類號：F426.61???????????????????????????????????? 文獻標識碼：A????????????????????????????????? 文章編號：1006-4311（2020）28-0026-02

0? 引言

近幾年隨著新能源汽車產業的蓬勃發展，傳統汽車企業及互聯網造車新勢力紛紛擴產，整車制造基建項目日益增多，制造企業的質量與增效意識給建設單位基建項目管理提出了更高的要求，常規項目管理已無法滿足對建設項目的質量管理需求。本文結合某新能源汽車整車生產基地的建設過程，對建設單位基建質量管理進行的一系列有益的創新，通過科學的管理理念，實現了比常規質量管理更好的效果，以期拋磚引玉，提高參建單位的質量意識與質量管理水平。

1? 常規基建質量管理

建筑行業是個比較傳統的行業，項目實施過程中參建各方已形成了常規通用的做法，作為建設單位的基建管理人員，常規的質量管理常停留在依據既定的建設程序做好各分部分項的驗收工作，外加日常現場過程巡檢與會議、報告等管理手段，但往往成效并不佳，為避免后續因質量問題導致停工停產，需在建設過程中對基建質量進行精細化管理，采用多種創新性手段加強“管理”。

2? 前期準備

2.1 提高全員質量意識

要達到好的質量效果，首先需要建設單位管理層具有極強的質量意識，特別是對基建工程質量的重視。一般制造行業的高層管理者都能明確質量管理的重要性，但往往側重于生產制造階段的工藝及產品質量，對廠房設施建設階段的質量管理重視不夠，這也決定了對工程管理部門質量管理工作的支持力度。

故建設單位管理層及工程管理部門中層管理者對基建質量要有出奇認真的態度，將質量管理深入骨髓與血液，重點培養質量管理的主體責任意識（要認識到抓質量不只是施工單位的事，而是業主的第一責任），要認識到做好良心工程，維護好質量這個生存臉面。

基于以上認識，建設單位工程管理部門除要對部門全員灌輸以上理念外，還應加強對參建各方的宣貫，對施工單位倡導不返工就是最大的節約，“工序不返工、問題不重復”，過程中做到三不原則（不接收、不傳遞、不制造）等等。

2.2 貫徹問題文化，充分暴露質量問題

全員倡導并貫徹問題文化（發現問題是好事，解決問題是大事，回避問題是蠢事，沒有問題是壞事），充分暴露基建質量問題，施工過程中及報驗前的問題及時提醒承包商糾正，較嚴重的質量問題及報監理、業主驗收過程中的問題以《質量問題告知單》的方式書面記錄并追蹤承包商整改關閉。

2.3 明確質量目標

有目標才有奔頭，同時也是為了衡量后續質量管理的效果，在項目初期需制訂明確、具體的質量目標，依據二八法則，識別并抓住關鍵指標進行量化表達，如筆者所負責的某汽車基地基建項目將質量管理目標明確如下：

總體目標：建省級優質工程，樹集團基建質量新標桿。

結果目標：各單體“三不”（地面不開裂、屋面不滲漏、墻面不變形）指標分解。

過程指標：①進場材料合格率100%;

②主控項目合格率100%;

③一般項目一次驗收合格率100%;

④圖紙管理差錯率0%;

⑤到期質量問題關閉率 100%。

值得注意的是，該目標不能僅僅停留在口號中，而是具體落實到組織及個人頭上，可采取與部門組織績效及部門成員績效考核掛鉤等方式層層落實，以期引起管理人員重視。

2.4 搭建質量體系

2.4.1 編制體系文件，完善相應表單? 為統一參建各方語言與認知，有必要通過一系列體系文件進行規范，如編制《基建質量控制管理辦法》、《基建工程驗收流程》等等，前者規定了基建施工過程中質量管理過程各方職責及程序，后者重點對各驗收過程進行了明確。

2.4.2 仿EPC模式建立質量管理組織架構? 為整合參建各方的管理合力，落實管理責任，仿EPC管理模式，建立了各單體小EPC矩陣式管理架構，以使用單位部長為該單體的項目經理、對應單體基建工程師為副項目經理，監理及承包方工程師為組員，建設單位及承包商高層管理者為資源保證及疑難問題解決者的新模式。該模式創新性的打破了各單位間的部門墻，通過組建液態組織，有效保證了各單體在進度、質量等方面的項目目標。

2.4.3 用戶提前介入?? 本項目與常規項目在組織措施上很大的不同在于讓使用部門提前參與到前期基建過程管理中，充分利用其用戶視角與主體責任，與建設單位工程管理部門一道把控過程質量，避免后續維保過程中糾紛與無奈。

3? 切實執行

3.1 建立并嚴格執行首道工序樣板制

為減少返工造成的成本浪費及進度滯后，體現“一次想對、一次做對”的理念，在關鍵工序施工前要求承包商根據規范做出實體樣板，經各方驗收合格后再大面積展開施工。

3.2 編制質量報告（日報、周報、月報等）

為記錄、回顧、總結當天及一周、一月的質量管理，建立質量日報周報月報等報告制度，涉及如下方面：多維度統計質量問題數、TOP問題及頻發問題展示、各種驗收數據統計、基建“三不”（地面不開裂、屋面不滲漏、墻面不變形）管理專題、質量獎懲、質量管理體系建設等六大方面進行記錄，定期（一般每周/每月）分析質量問題發展趨勢，更重要的是為了發現實體質量問題背后隱藏的質量管理方面的問題，通過制定措施解決管理問題后以點帶面的減少施工過程中的實體質量問題。

3.3 質量周會及專題會

在質量問題每日統計、每周分析的基礎上，建設單位召集各相關方（承包商項目經理與質量負責人、監理單位總監必須參會，承包商各單體項目工長及勞務負責人、監理單位監理工程師可視情況選擇與會）召開質量管理周例會，重在通報當周或當月發生的質量問題數、各承包商及工長排名、到期未關閉問題追蹤等等，也可為解決某專項技術問題或突破某管理問題的專題會。通過持續推動、每周滾動追蹤，有效的解決了質量問題的到期遲遲未關閉或未按時關閉的毛病，以期將到期問題關閉率逐步提升到100%、質量問題復發率降低到10%以下的質量目標，此舉也整體提高了參建各方的質量意識與管理水平。

3.4 開展現場質量日活動

為持續加強參建各方的現場質量意識，組織參建各方在每周固定一天或不定期進行質量日活動，現場實評工程實物質量，討論疑難質量問題及通病，發現并推動解決質量問題整改關閉的同時，也形成了比學趕超的良好氛圍。

3.5 獎懲及排名制度

質量工作的有效推動離不開獎優罰劣，其中質量問題的及時關閉除有賴于工長的責任心與管控水平外，還需要建立公開公平公正的獎懲制度，以樹立榜樣、鞭策后進，避免一鍋粥或濫竽充數的情況發生。

有了前述質量問題統計的大數據庫，可分單體項目、分承包商、分工長篩選某時間周期的質量問題關閉情況，并做出排名，針對總排名或相較上周期進步最大的前幾名進行獎勵（物資獎勵或績效加分），對排名靠后的責成其公司領導對其誡勉談話或績效扣分、會上表決心及匯報提升計劃等等。另外，也可以開展月度/季度/年度“質量之星”評選活動，對近期表現突出或進步最大的工長進行獎勵等等。

當然，獎懲重點在于落實到責任人（如工長）頭上，形式可以多樣化，不一定是經濟上的，也可以是體力或精神上的，如砼柱腳爛根問題，未鑿出松散混凝土就直接抹灰掩蓋的，要求工長親自上陣去除抹灰層、鑿除松散混凝土后按規范用高強度混凝土填充;針對由于施工規范或方案不熟悉導致出現質量問題的，可要求責任工長抄對應規范或施工方案一定遍數等等;……凡此種種，都是為了讓責任人能深刻認識到質量問題整改的嚴肅性與規范性，進而在后續施工過程中加強現場質量管理，減少問題的發生。

3.6 考試

為減少現場工程師（包括建設單位主管工程師、施工單位工長及監理單位監理工程師等）現場質量巡查或驗收的盲目性，落實質量措施與目標，避免返工造成的浪費，根據需要可編制考卷進行考試，如成品保護考試、基建“三不”<地面不開裂、屋面不滲漏、墻面不變形>考試、鋼構施工工藝考試等等。考試成績與崗位聘任掛鉤，不及格的工程師將不得從事相關工作，報請所屬公司或單位進行調崗處理，從而確保現場從事質量管理人員的素質與專業水平。

3.7 建立復盤制度

大型項目中往往會有多家類似工序的總分包單位，為形成良好的抓質量氛圍，可采取質量比武、復盤總結會等活動，以激勵承包商比學趕超、相互學習切磋、共同提高質量管理水平。筆者在負責該項目管理過程中就曾在地坪施工期間，及時要求施工方舉辦復盤會，要求有類似作業的其他施工方到場評審，以期取長補短、共同提升，針對如何更好的控制地坪平整度、有效減少地坪開裂進行探討，集思廣益。正如前文所提到的，工程管理層需將重點放在如何做好“管理”上，故應常反思及復盤各方在質量管理方面的問題，以發現問題、持續改進。

3.8 其他

為做好現場質量管理，其他常規質量手段也不可或缺，如關鍵工序的旁站、到原料加工廠進行駐場監造、設計/技術/質量交底等等。

4? 結語

正如前文所述，基建行業雖是個傳統性行業，建設單位在質量管理方面常比較粗放，若施工單位與監理單位項目管理能力不足時，將直接影響到后續投產運營，筆者所在項目通過采取以上一系列管理活動，力圖實現質量管理的精細化、系統化，以切實提高基建項目的質量管理水平。

參考文獻：

[1]龔益鳴主編.質量管理學[M].復旦大學出版社，2000.

[2]隋一雷，方幸平，趙杰.電力工程建設項目管理存在的問題和精細化管理策略[J].城市住宅，2020，27（6）：230-231.

[3]羅小剛.電力基建工程質量管理存在的問題及對策[J].科技風，2020（20）：145.

作者簡介：黃文方（1980-），男，湖北武漢人，本科，中級職稱。