國有企業人力資源共享服務中心應用

冀秋紅

摘要：隨著社會經濟的快速發展，人力資源共享服務中心已經發展成為企業人力資源管理的重要支柱。國外的企業在實踐運用過程中已經積累了相對先進的應用經驗，而人力資源共享服務中心在我國企業的人資管理中的具體應用也有了相當的發展。盡管當下我國運用人力資源共享服務中心模式的企業并不廣泛，然而因為實際在企業人力資源管理過程中確實發揮出了非常有效的系統化提升作用，所以受到多元化、連鎖型以及集團化的企業的普遍青睞和應用。企業人力資源共享服務中心有助于提升企業人力資源管理的工作效率，同時為企業縮減運營方面的成本投入，同時還可以有效加強企業人力資源戰略性以及戰術性的服務職能，對于大型國有企業而言，更是為其未來的可持續發展提供了非常專業企業高效的人力資源支持。

關鍵詞：人力資源共享服務中心;三支柱;國有企業;職能方式

隨著社會經濟的快速發展，人力資源共享服務中心已經發展成為企業人力資源管理的重要支柱。人力資源共享服務中心的理念其實最早起源于20世紀90年代的美國，當時提出該人力資源管理模式之后就逐步在企業人力資源管理工作中得到運用。一些企業在人力資源管理規劃中將人力資源共享服務中心作為一項重要的經營發展戰略，以此為企業發展提供支持和服務。截止目前，我國的企業應用人力資源共享服務中心的管理模式也已經有十余年的發展歷程，收獲了一定的應用成效，同時也存在一些問題和不足。也因此如何高效優化企業人力資源管理的模式以充分順應并滿足當前時代發展的新標準和新要求就成為了目前現代企業組織管理必須要深入研究的重要課題[1]。

一、國有企業人力資源管理存在的問題

（一）整體運作效力較低

國有企業在努力調整優化自身的人力資源管理模式時，整體運作的效率比較低且動力不足，國有企業其實實行的是強傳統性的本土化管理模式，大部分都是基于主營業務項目來進行拓展，開拓出多個不同的業務領域，企業在參與市場經營活動的時候，也承擔著重大的社會責任與使命。而國有企業在進行人力資源管理體系的改革和優化過程中，忽視了人力資源管理模式的升級和優化，盡管企業對于硬件投入非常大，硬件升級快速，而軟件服務方面尤其是人力資源管理工作的方式卻沒有進行有效的優化和調整。所以，其最終變革的結果就是數據類的統計工作最終發生的變化本質即人工操作轉變為計算機操作而已。此外，國有企業的人力資源管理制度建設得到了快速發展和健全，各項標準也在逐步進行細化完善，實現統一歸類分項管理的目標要求，這一點的達成有助于人們進行快速高效的查詢和變更。然而這項變革也只在某個時期發揮了一定的積極效用，隨著社會經濟的快速發展進步，產業不斷優化升級，傳統的表面化管理的方式已經難以適應當下新形勢下的企業發展需求。所以怎樣能夠更加高效地將人力資源的數據充分利用起來，作為一種新工具加以應用，由此對于企業人員各項活動和發展動向進行深入了解和把控，充分調整優化生產運營，同時對于企業的人力資源實現合理化的配置和布局，才是當下企業需要積極關注和探討的課題。

（二）缺少有效的戰略性管理內容

大部分的國有企業賦予其人力資源管理部門的具體職能大多都是行政事務類的職能，缺乏科學合理的戰規劃管理的職能內容，國有企業人力資源管理部門的具體模塊盡管也安排了專人負責具體的管理工作，然而大部分國有企業的人力資源管理依然主要被作為輔助性工作來對待，所以很多工作的安排和管理都比較被動，這也是長久以來人們對于人力資源管理的定位問題有直接關聯。比如，大部分企業都是站在企業整體決策的基礎之上來制定企業的人力資源管理制度和規范，包括各項流程標準等，并沒有能夠讓人力資源管理部門充分獨立出來，能夠站在為企業的綜合管理運營發展的高度，為促進企業各項戰略發展目標的充分實現而服務，也沒有站在企業實際運營的角度去形成企業人力資源管理部門獨有的特征和優勢。

（三）缺乏激勵機制

目前國有企業執行的人力資源管理的模式很難發揮有效的激勵作用，缺乏合理的激勵機制，難以調動員工的潛在工作動力。企業自身加強員工的管理效率時，同時要重視人力資源管理工作的價值和意義。自從有人力資源管理工作分工以后，傳統的觀念導致人力資源的從業者們無法充分站在崗位職責的需求為企業提供服務，為企業解決各種人力資源管理的現實問題。同時企業內部執行的績效考核制度也是憑主觀來評判，制度規范不夠具體細致。即便績效考核規范比較具體細致，也還難做到有效量化成為考核的重要數據，所以也難以通過這些方面衡量企業人力資源管理部門的實際工作效果[2]。國有企業的人力資源管理部門必須要像企業的業務部門一樣，將企業的員工看作是自己的客戶群體來對待，如果缺乏真誠服務的工作態度和意識，無法提升為員工服務的能力和水平，也就難以獲得更高的績效結果以及對應的待遇報酬。所以只有通過建立有效市場性激勵機制，才可以充分激發企業人力資源管理工作人員的主觀能動性，充分調動其創造潛力。

二、人力資源共享服務中心的優勢分析

針對本文中所述的國有企業人力資源管理存在的種種問題，國有企業加強對于人力資源管理三大支柱的全面重視和應用已經迫在眉睫。不論是國內還是國外的企業，人力資源管理的三大支柱已經被廣泛應用于大型的集團企業，具體三大支柱包括人力資源共享服務中心（HRSSC），人力資源業務伙伴（HRBP）以及人力資源專家（COE），其中人力資源共享服務中心的模式需要在企業的員工規模要達到一定的量的基礎上可以發揮出更加顯著的效力。尤其是針對事務性、標準化以及固定模式且工作任務量比較大需要重復進行的工作內容。據有關權威研究機構的調研數據分析顯示，很多集團企業以及多元化企業、多產化企業在具體應用人力資源共享服務中心的模式之后企業人力資源管理工作的效率有了非常顯著的改善和提升。同時，一些國有企業的管理層開始積極支持加大對于企業人力資源管理工作的軟硬件的投入力度，在此基礎上充分發揮人力資源共享服務中心的運營優勢和特色，就可以實現為企業發展充分服務的戰略目標。

（一）提高整體工作效率

人力資源共享服務中心主要在于將事務性的服務管理工作充分實現集約化和高效化管理，同時通過一些平臺實施有效的集中化管理和控制。比如，員工的社保管理、員工獎金核算和發放管理、勞動合同管理、員工入職與離職情況管理、人力資源相關數據統計報告分析、企業員工信息管理、人員職業發展培訓等等統一落實集中式的高效管理。在人力資源共享服務中心可以設置具體的部門負責具體的人力資源工作模塊，專業的人干專業的事情，會使得工作效率得到大大的提升。比如，在人員招聘管理工作中，企業的某個業務板塊需要招聘幾位工作人員，那么相關部門就可以通過對應的平臺客戶端來提交招聘需求信息，共享服務中心的工作人員就可以篩選合適的招聘渠道來為其導入比較匹配的信息資料，這樣就可以保證有意向的求職人員第一時間快速獲取求職信息，充分提升人才招聘的效率，高效滿足企業發展的需要，大大節省了企業招聘環節的各項資源成本，有助于大型國企集團總部有效管理企業的人員活動情況，以此有效實現企業人力資源的扁平化管理，充分降低資源在繁復的工作流程和環節中的消耗，促進人力資源管理的高效性達成。

（二）人力資源管理的功能性更強

企業人力資源共享服務中心這種工作模式就是要將國有企業原本人力資源管理中的事務性工作充分集中起來進行管控，而針對人力資源管理的具體策略以及企業定制類的戰略管理措施等都需要通過專業的人力資源管理專家來負責統籌。比如，結合企業發展戰略規劃來制定企業的人力資源管理規劃以及人力資源管理測評的設計，人力資源管理的六大模塊的相關方案和制度規范的設計等等，其中要有專門的人力資源業務伙伴也就是HRBP來負責充分深入洞察企業員工的實際需求，助理企業的全面可持續發展。比如，幫助企業的業務部門充分維護員工之間的和諧互助關系，及時發現并處理日常工作過程中的人力資源管理問題，促進企業人力資源管理流程的落地執行，實現人力資源管理的戰略目標。人力資源管理的三大支柱的后兩項的活動順利開展其實也有賴于人力資源共享服務中心提供的各項信息數據，并且為人力資源共享服務中心提供有效的方案支持。人力資源共享看似屬于非常基礎的工作，但是卻充分明確了人力資源管理體系工作重點，高效地抽離出企業人力資源管理的核心內容和團隊。

（三）促進服務從職能向業務的轉變

因為企業人力資源必須要做好角色的轉變，也就是把同事當作客戶來對待，人力資源管理的資金來源也要進行轉變，從原本的工資支付轉變為服務型收費，這樣也可以促進人力資源管理工作人員的觀念和意識轉變。盡管應用人力資源共享服務中心的模式的企業大多數都是由集團總部撥款或者是其直屬的人力資源管理部門來負責，然而還是有相當大的費用會分攤至服務對象的身上，或者通過服務定價的方式來收取相應標準的費用，定期進行審核評估，這樣的方式轉變也可以有效調動企業人資部門的服務潛力，為企業創造更大的經濟效益。

三、結語

總而言之，國有企業人力資源共享服務中心的應用和實踐能夠為企業帶來積極的促進作用，但針對國有企業人資管理傳統模式下所存在的種種問題，企業也必須要加強關注和重視，在建立企業人力資源共享服務中心的模式之前，要充分做好全面的準備工作，大力發揮長處，借鑒前人的優秀經驗的基礎上不斷提升自身的短板，充分發揮其潛在價值。

參考文獻：

[1]傅強.國有大型集團公司組建人力資源共享服務中心的探索研究[J].經營與管理，2020（6）：10-13.

[2]周敏.基于集約化管控的人力資源共享服務中心建設探討[J].企業改革與管理，2019（23）：59+65.