新醫院財務制度下的醫院全成本核算與管理研究

衛林娟

摘要：為了適應新的醫院財務制度，各大醫院方面紛紛調整成本核算管理策略。但是從實際情況來看，很多醫院在成本核算方面仍然存在不盡如人意的問題，導致醫院整體的管理水平得不到有效提升，只有盡快解決這一問題才有可能取得新的發展。業內人士在今后的工作中，務必要對醫院全成本核算與管理的現狀進行分析，并以此為基礎確定醫院全成本核算與管理策略。

關鍵詞：新醫院財務制度;醫院全成本核算;全成本管理

醫院全成本核算與管理能夠提升醫院財務管理的質量，并在新醫院財務制度下保障醫院系統化管理的效果，成本核算的內容十分多樣化，醫院組織結構的建設、醫院經營收入與利潤、工作量分配方法、醫療資源消耗數量等，都屬于成本核算的內容，能夠確保醫院人力資源、物力資源等得到有效的調配、進而確保醫療服務的順利進行。借助醫院成本核算和管理工作，管理人員即可多方面多層次地了解醫院的各項成本費用，并根據醫院發展戰略進行調整，從而保障醫院經營目標順利完成。

一、醫院全成本核算與管理的現狀

（一）復雜的成本問題

首先，目前有部分醫院相關科室的醫療設備長期閑置，導致嚴重的成本浪費，還有的科室所購進的醫療設備功能遠超出其實際使用需求，這樣一來即使設備使用率飽和所產生的收益，也很難彌補高低端設備成本方面的差異，也會造成嚴重的資金浪費問題。其次，從物資管理的角度來說，受到倉儲管理不到位的影響，很多醫療物資從始至終都積壓在倉庫當中得不到有效的應用;與此同時，床位管理不到位的問題也確實存在，有的科室患者床位需求得不到滿足、有的科室卻閑置許多病床，這也會導致醫院無法順利運行，成本問題在這種情況下更加復雜。最后，從人員配置的角度來說，有一些部門的崗位人員配備存在問題，薪資待遇水平與工作強度和工作難度不掛鉤，員工的日常培訓工作也存在疏失，在這種情況下工作人員的綜合素質和工作態度必然會大打折扣，很難為患者提供有效的治療和服務，更會導致無效成本的大幅度增加。

（二）成本核算機制有待完善

新醫院財務制度要求醫院財務管理工作越來越細化。但目前很多醫院的成本核算方法、成本核算項目、以及成本管理手段等都與新的醫院財務制度存在較大沖突，導致很多醫院在實際開展全成本核算工作時，在成本核算的組織機制、工作流程、成本控制方法等很多方面都難以按照新的醫院財務制度去組織實施。還有部分醫院將全成本核算工作成果僅作為醫院內部績效考核的參考，成本核算中的數據信息無法發揮應有的作用、難以體現醫院成本的具體狀況，無法為醫院的高質量發展提供有效支持。

（三）成本核算方法比較欠缺

現階段來看，部分醫院的全成本核算方式還存在工作方式落后、工作內容不合理的問題，只能對醫院內部各個科室進行績效管理，或者在提升醫院經營收益方面發揮一定的作用。這就導致了許多醫院的全成本核算工作時至今日仍然有局限性，沒能考慮到醫院服務項目等內容的精細化核算，再加上核算材料來源不可靠的影響，整體成本核算效果可想而知。在這種情況下，醫院的價格制訂工作就會遇到一定的困難，和過去相比較而言，今天的物價、人力資源價格等都成倍增長，物價部門很難以現有的全成本核算結果為參考確定服務費、項目費價格，這顯然不利于醫院長遠發展。

二、新醫院財務制度下的醫院全成本核算與管理策略

（一）做好醫院各項基礎工作

第一，需要盡快構建健全的醫院成本核算組織框架。醫院的全成本核算工作效果會影響到科室乃至于員工個人的切身利益，想要保證全成本核算工作的水平，可在醫院內部建立全成本核算管理工作小組，由主要領導親自擔任組長、副組長等，安排醫院人事部門、財務部門、醫療管理部門的骨干精英參與到小組工作中來。該管理小組的主要任務是在醫院財務部門、人事部門的有效支持下，構建成本核算組織框架，并根據醫院不同時期的實際經營規模、患者流量等，確定全成本核算的崗位和崗位分紅，每個崗位工作人員必須要在兩名以上，才能起到互相監督的作用。另外，醫院各個科室也需要對內部成本核算情況進行監督，從而達到完善醫院全成本核算組織框架的目標。

第二，需要對醫院全成本核算單元進行科學劃分。在新醫院財務制度下，醫院方面對項目成本、科室成本、診次成本的核算需求越來越高，想要滿足這種需求就必須要做好全成本核算單元的劃分工作。另外，還需要根據醫院人員配置情況進行分析，對一人身兼多職的情況進行調整，以全成本核算為基礎、以醫院新財務制度為參考，提升人力資源調配的有效性，盡可能降低人力資源成本。另外，對于在同一個環節中身兼多職、負多份責任的工作人員，可根據工作內容和醫院實際情況確定人員分攤的核算單元。

第三，務必要加大網絡平臺的構建力度。21世紀可以說是信息化技術高度發展的時代，“互聯網+”模式的應用，為各行各業提供了新的發展可能性。而醫院全成本核算與管理工作更是需要與信息技術進行有機融合，借助信息化系統的相關功能對醫院全成本核算與管理問題進行解決，引進全成本核算軟件、會計核算軟件等等，不斷提升網絡平臺維護力度，從而在新醫院財務制度的基礎上保障醫院全成本核算與管理工作質量，提升績效管理、成本核算、人力資源管理等工作的聯系程度，從而使醫院整體管理水平得到大幅度提升。

第四，對醫院內部的收費項目進行全面核算。新醫院財務制度的推行，給醫院費用管理及核算工作帶來了新要求，只有保證了收費項目的全面核算，其核算結果才有參考價值。另外，必須要采取措施促使醫院內部信息資源得到及時的傳遞，對核算要素進行編碼管理。而后，對醫院的費用進行理順，為全成本核算及管理打下堅實的基礎。另外，還需要做好資產清查工作，以資產網絡平臺為依托、有效地對進出資金進行核算，保證固定資產核算的有效性。

（二）完善成本管理機制，優化成本控制

第一，要構建科學的成本控制系統。充分利用好專業成本平臺完成全成本核算及管理工作，確定醫院的項目、病種、科室核算有效性，將之制成費用報表。另外，醫院方面還需要將費用報表和核算結果結合起來，完成有效的成本分析，建立健全核算管理制度、確保全成本核算的效果。進行全成本核算的過程中，應結合具體情況調整成本制度，核算結束以后需要對成本管理過程中涉及到的績效指標等調整，做好成本管理的監督控制，保證成本發揮出最大化的效益。

第二，要合理運用招標的方法采購物資。醫院在進行成本管理工作的過程中，必須要加強可控成本的定額管理，比如說醫院的辦公用品、衛生材料等支出，都屬于可控成本，一旦出現實際支出超過定額的情況，需要分析超支原因并將之與績效管理結合起來。換而言之，醫院的材料采購、藥品采購成本直接決定成本管理的效果，因此，醫院方面必須要完善采購計劃、積極主動地引進招標采購模式，通過招標競爭的方式讓供貨商盡可能壓低價格，醫院方面可對不同供貨商的價格和條件等進行比對，選擇其中的最優解，保障成本控制效果。

第三，務必要建立有效的獎罰機制。在新醫院財務制度下，建立合理清晰的開支標準是保障成本管理工作效果的必然選擇，換而言之就是要加強資金使用審批、對支出進行詳細的記錄，從大筆費用到細微支出都必須要有跡可循，保證費用的審核有效性。另外，需要建立有效的獎罰機制，從根本上提升醫院工作人員參與成本控制的積極性，將成本控制情況和個人的利益相掛鉤，從而解決過去醫院員工對成本管理毫無實際認知的問題。

第四，務必要優化成本核算機制。醫院方面在進行管理的時候，需要對醫院進行分區，確保每個區域的責任主體清晰明確，同時以不同區域的實際情況完成成本劃分、確定核算主體，從而確保全成本核算及管理的效果。常見的核算單位主體可以分成醫院科室、人事部門、醫管部門等。通過這樣的單元化、區域化成本管理策略，醫院的每一個工作人員都將會認識到成本控制的必要性，以此為基礎醫院的成本管理才能取得實質成效。更重要的是，醫院方面的成本考核還需要不同部門的協同，并對成本管理制度進行調整，以成本報表為參考、了解醫院的實際經營情況，從而確保成本管理真正落到實處。

第五，做好全成本核算管理人員的專業化培訓。在新醫院財務制度下，醫院方面的全成本核算管理工作離不開健全的成本核算組織與管理體系，而管理體系能否得到落實又取決于工作人員的整體素養。眾所周知，新醫院財務制度的推行，讓醫院全成本核算及管理工作遇到了新的困難和問題，無論是成本問題過于復雜、醫院信息化水平不足還是管理層管理力度缺失，都會導致醫院全成本核算管理工作難以為繼。為了克服這些問題，盡快構建一個完整的成本核算體系、加強相關成本核算人員培訓工作勢在必行。具體來說，就是要對目前在崗的成本核算及管理人員進行培訓，根據不同工作崗位的工作效率和工作強度，合理安排培訓頻率和培訓時間，保證部門人員都能輪流參與培訓活動。培訓內容也需要仔細斟酌，需要將新醫院財務制度內容、全成本核算管理方法傳達給員工，并加強信息化系統使用技能培訓，確保這部分員工都能夠徹底理解新醫院財務制度的意義并做好自己的本職工作。最后就是要對參與培訓的人員進行準確考核，并將考核結果與他們的薪酬待遇相掛鉤，從而確保培訓的有效性，為新醫院財務制度下的醫院全成本核算與管理工作打下堅實的基礎。

三、結語

在新醫院財務制度下，醫院成本核算和管理工作遇到了新問題，只有采取加大網絡平臺的構建力度、構建科學的成本控制系統、建立有效的獎罰機制、優化成本核算機制等方式，才能解決問題并使醫院全成本核算與管理工作的水平得到提升。

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