從成功復制成功

施雅娟

摘要：基層營業網點是銀行組織戰略的落腳點，是業務經營的主陣地，是展示形象的窗口，是服務客戶的紐帶，是營銷產品的渠道。網點負責人作為基層重要的管理者，其工作能力與業務水平往往決定著網點的整體經營和管理質量。論文以某銀行網點負責人綜合能力提升培養項目為例，基于網點負責人痛點制定學習地圖，以內訓師隊伍建設為抓手，探討以經驗復制的模式提升網點負責人綜合能力，從而進一步提升基層網點市場競爭力。

關鍵詞：網點負責人;金牌講師;經驗萃取;學習地圖

銀行網點作為最基層的經營單位，是為客戶提供最到位、最有效服務的觸角，是夯實客戶基礎、優化客戶結構、增強客戶黏性等日常經營行為的重要抓手。網點負責人是連接客戶、上級部門和一線員工的紐帶，承擔著客戶服務、管理一線員工和完成上級部門各項管理要求的重任，是網點整體績效的第一責任人。而目前各銀行對網點負責人的賦能培訓，往往局限在以傳授產品知識、系統操作、制度規范、流程等為主，缺乏基于實際痛點和需求的有效培訓。

為打破以往網點負責人培訓零散、沒有系統性、針對性不足的問題，如何從項目設計運營、培訓需求調研、內訓師隊伍建設、課程開發、面授輪訓等方面，通過一系列漸進式、分布式的流程設計提升網點負責人綜合能力，是目前很多銀行面臨的現實問題。本文通過在銀行的實戰案例，來探索網點負責人賦能培訓新模式，實現員工知識組織化，講師隊伍專業化，課程內容實用化。

一、問題界定和培訓需求分析

本項目在梳理戰略規劃和網點負責人崗位職責、基層網點組織結構、考核方案的基礎上，開展面向全省600余名網點負責人的問卷調研和部分網點負責人的上級領導、網點負責人、分行人力資源部門領導、培訓項目負責人的深度訪談。經過充分的調研，梳理出網點負責人在戰略實施、業績管理、人員管理、客戶營銷、內控合規五大方面最聚焦、最迫切需要解決的問題，把培訓需求聚焦到所面臨的實際痛點和關切點上，為后期科學化分類培訓人群、課程主題確定、分步驟培訓推進方案奠定了良好的基礎。

二、項目目標設定和實施路徑

（一）基于痛點的目標設定

1.搭建網點負責人學習地圖。通過全面調研及深度訪談，捕捉網點負責人面臨的實際痛點和難點，形成需求調研報告，并搭建系統性、針對性強的網點負責人體系化培養方案和成長路徑圖。

2.開發一批緊貼業務前沿的精品課程和案例。匯集內部智慧，將優秀網點負責人在客戶營銷、客戶關系管理、團隊管理等方面的優秀實踐經驗挖掘并呈現出來，將隱形知識顯性化、結構化。

3.打造首批網點負責人金牌講師隊伍。在全行范圍內選拔具有優秀實戰經驗的網點負責人，培養授課技巧，作為后續培養項目的種子選手，承擔全省網點負責人培訓及相關遠程課程錄制工作。

4.營造人人為師的良好氛圍。注重戰略宣貫，以實際問題為導向，通過案例分析與經驗分享的方式，充分調動學員積極性。

（二）實施路徑

項目實施過程主要通過以下幾個步驟完成：

1.制定網點負責人體系化培養方案和學習地圖

通過問卷調研抓住各類群網點負責人（分年齡、任職年限）在經營管理和網點營銷中的痛點和難點，便于有效對培訓項目與課程進行定位。通過梳理訪談記錄，獲得網點負責人工作問題，并確定培訓域，再根據問卷分析結果確定培訓域重要性?；谂嘤栍蚍治鼋Y果與顯著性差異分析，構建網點負責人學習地圖。學習地圖從內而外分為三圈，內側第一圈展示了網點負責人工作任務，首先要加強企業戰略的引領，其次按需求強度由高到低依次為業績管理、人員管理、客戶營銷、內控合規與服務質量。外第二圈展示了各項工作任務所對應的重要培訓域，最外側一圈為一般培訓域。此外，學習地圖還展示了新任網點負責人、80前群體對培訓內容的重點需求。

2.開展內訓師課程開發培訓

根據網點負責人體系化培養方案和學習地圖，就重點培訓課題，通過講師報名遴選，選拔一批具有優秀實戰經驗的網點負責人。優選的網點負責人雖實踐經驗豐富，但授課經驗較少，如何將他們積累多年的優秀實戰案例進行結構化的整理，開發出生動的課程，需要經過專業老師的指導。項目通過課程配對、課程開發預熱、集中開發培訓、課程試講和評選等系統規范的流程步驟，指導網點負責人產出初階課程。

3.開展內訓師能力提升培訓

針對前期網點負責人講師自主開發的課程，安排2天進行課程試講和輔導，并邀請外部專家、相關條線專家、網點負責人代表參與課程試聽，幫助內訓師再次梳理課程知識、強化講課技巧、提升授課能力。內訓師根據專家和聽課代表建議，在輪訓前對課程進一步完善優化，最終產出一套針對性強、融會實戰管理經驗的面訓課程。

4.組織實施新晉網點負責人能力提升示范班

根據重點培訓需求，圍繞“提升網點負責人的戰略認同、管理水平與業務技能”這一主線設計培訓課程。除講師自主開發的主打課程外，分別在不同期次示范班中引入《網點績效管理探討》《巔峰沙盤體驗課程之運籌帷幄》《打造有溫度的網點-用軟技術激活人力資本》《智能轉型下的網點管理》《網點員工動能管理》《員工輔導演練》等緊貼前沿、融入實戰場景的外部課程。輔以《世界咖啡（聊聊網點最棘手的難題）》等互動課程，通過學員間腦力激蕩、經驗共享的方式，幫助網點負責人在交流互動中找到解決網點痛點的方法。

三、效果評估方法與過程

（一）效果評估關注點

1.注重以愿景宣貫強化戰略執行力。網點負責人是企業戰略落實的排頭兵，以愿景宣貫戰略理念與基層管理，通過戰略業務推廣案例分析，幫助網點負責人強化理解認識與落地執行。

2.注重網點負責人自身的經驗分享。邀請實戰經驗豐富的網點負責人自主開發一批緊貼業務前沿的精品課程和案例，匯集內部智慧，使培訓更具實操性、針對性和有效性。

3.突出訓戰結合和案例化教學。內部課程開發中注重提煉現實業務中的典型場景，外部師資選擇中積極引入沙盤式實操培訓課程，使訓與戰保持高度的一致性和匹配度，幫助網點負責人快速轉化，提高培訓效能。

（二）評估方式與過程

1.實施中期項目復盤，及時把控項目前進方向?；仡欗椖磕繕耍瑱z驗當下的成果以及學員的收獲與成長，檢驗差距和問題所在，同時制定下一階段任務目標并付諸于實際行動，及時予以糾偏。

2.做好階段性評估總結和修正。在開展首期培訓示范班后，通過訪談和問卷調研相結合的方式，獲得學員最真實、寶貴的評級建議。根據學員評價和反饋及時修正課程形式和內容，在后續期次培訓中逐步調整方案。

3.持續開展H5宣傳和運營，時刻保持曝光度和熱度。在項目開展實施的整個過程中，從期初的項目啟動、講師選拔、課程開發試講、復盤、面授輪訓等，不定期開展項目宣傳和進度匯報，保持項目熱度。

4.開展優秀講師評選。在課程開發環節設立積分制，根據講師的參與度、貢獻度和個人表現等多維度評價，評選出若干名“最佳經驗萃取貢獻者”和最佳團隊;在課后評估環節，向每位參訓學員發放電子問卷，根據講師綜合貢獻度、學員評價對所有授課講師開展評估，評選出若干名優秀講師，并向講師頒發榮譽證書和感謝信。

5.學員間、講師間建立微信互動圈。一方面方便講師在線實時輔導和答疑，實現與學員間的內部學習交流;另一方面為擴大講師隊伍、匯聚實戰智慧預搭了暢通的平臺。

四、結語

為期兩年的運營，該項目案例已形成“一份培訓需求調研分析報告，三年體系化、進階式培養方案，六門融合案例和實戰的精品課程，首批網點負責人講師隊伍，六期網點負責人綜合能力提升輪訓班”的階段性成果，課程開發培訓惠及35名績優講師，其中17名已在全省、各二級分行多次為員工傳道授業解惑。實踐證明，坐而論道的傳統人才培養方式已經不再適應快速變化的銀行業，以優秀的人培養更優秀的人，萃取企業內部優秀實戰經驗是牽引人才行為迭代的新出路。

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