EPC項目管理模式存在的困難及應對策略分析

胡勃

摘 要 EPC項目管理模式的成功運用能夠幫助項目合理的縮短工期，降低投資，提高實際效益，是實現(xiàn)設計簡潔、采購合理、施工高效的基礎，是工程管理與設計的有機結合。本文將從EPC項目管理模式的意義及特點著手，再分析EPC項目管理模式存在的問題，最后從三個方面分析其解決對策。

關鍵詞 EPC項目管理模式;存在問題;對策

引言

EPC工程項目管理在我國已經經歷了幾十年的發(fā)展，是當前應用較為廣泛的建設工程項目管理模式，這種管理方式得到了建筑工程行業(yè)的普遍認可。但EPC項目管理模式仍然存在著許多問題，面臨著許多困難和挑戰(zhàn)，在一定程度上影響著工程項目的建設進度和質量。本文將以EPC管理模式為中心，分析其存在的問題和具體措施，希望能對建設工程項目管理工作有所幫助，進一步提高管理工作的效率，促進EPC項目管理模式的發(fā)展。

1EPC項目管理模式的意義及特點

EPC管理模式又叫設計、采購和建造模式，EPC項目管理模式是指項目業(yè)主與工程總承包商簽訂EPC承包合同，以此來規(guī)定雙方各自的法律責任與權利，采用委托承包模式的方式，讓受委托方在工程項目的設計、施工、勘察、采購和試運行，以及項目的工期造價、質量等方面向委托方負責。在EPC項目管理模式中，設計包含詳細的設計工作，還可能包含整體建筑項目內容的總體規(guī)劃，實施組織管理的規(guī)劃與詳細工作。在EPC項目管理模式應用的項目中，由EPC總承包商承擔了設計風險、自然風險、不可預見風險等大部分風險，責任主體更加明確[1]。所以在一些比較大型化、期限較久、所需技術煩瑣的項目中，EPC項目管理模式運用較為廣泛，效果相對顯著。EPC模式對工程的管理提出了更高的要求，所以對工作組成人員的素質要求也就高于具體的施工管理人員的要求。高素質的團隊才可以更好地解決設計、采購、施工等方面的問題，保證工程的質量，避免工程款的浪費。

2EPC項目管理模式存在的問題

①未建立EPC建設模式管理制度。EPC項目的特點是分階段設計和施工，從項目完成設計施工總承包招標到工程開工期間，項目工作呈現(xiàn)“需求、設計、現(xiàn)場、報建”多頭并進，設計、報建和現(xiàn)場工作任務交織，各項工作前后搭接時間緊湊，這個階段的工作能否在項目目標內順利推進，能否在進度上發(fā)揮EPC模式提前開工、縮短建設周期的優(yōu)勢，將成為檢驗EPC項目成敗的關鍵。但所有的報批報建流程均只適應于傳統(tǒng)模式建設項目，與EPC模式分階段設計和施工的特點并不適用。②存在施工方干涉影響設計方的情況，導致投資控制難度加大。EPC模式下設計、施工及采購深度交叉，在設計階段能充分考慮采購、生產、施工的要求，施工單位在設計初期就介入，促成了設計與施工的早期融合，但也存在施工方為確保利益，干擾設計的情況，為節(jié)約工期，EPC項目通常分階段進行設計和施工，地基與基礎工程先行實施，因此分部工程利潤較高，施工單位會在此階段設計過程中干涉設計單位保守設計，做大地下工程的造價，確保利潤點，從而導致在后期主體結構的設計過程中出現(xiàn)費用不夠而降低標準的現(xiàn)象，加大了建設單位投資控制的難度。③EPC總承包單位無設計管理經驗和能力。EPC模式總承包單位承擔了項目的絕大部分風險，因勘察、設計原因造成變更所產生的費用均由EPC單位自行承擔，EPC單位承擔勘察、設計缺陷風險，設計階段管理的好壞往往決定了項目造價控制的成敗，但國內大部分的施工企業(yè)并無設計管理的經驗和能力，對設計單位的管理流于形式，對各項設計的合理性、可行性及自身企業(yè)技術特點的融合性基本無把控，導致后期因施工便利性或設計不合理而產生大量的設計變更，給EPC總承包單位造成較大的經濟損失[2]。

3解決問題的對策

①制定EPC模式管理制度。2016年以來，國家住建部大力推行工程總承包的建設模式，國務院和住建部先后發(fā)布了一系列文件，為施工總承包提供了政策基礎，對推動EPC模式起到了良好的作用。但目前國務院和住建部印發(fā)的有關EPC項目相關意見和辦法僅為方向性的指引，對實際操作性指導不充分，且大部分地區(qū)也未正式出臺有關的工作實施細則，對全面推廣EPC施工總承包方式力度還不夠。因此，政府監(jiān)督管理部門應制定《EPC管理辦法》，明確EPC項目適用的范圍、完善各階段的管理制度、成本控制及項目管理，指引項目業(yè)主有序開展項目建設，提高政府投資EPC項目工程建設水平和投資效益，充分發(fā)揮EPC工程總承包的制度績效。②切實實行限額設計。EPC項目要切實實行限額設計，根據(jù)投資估算，結合使用需求書、設計任務書、設計方案和品牌推薦表，進一步進行方案深化設計，確定初步設計階段各分部工程限額設計指標，確保經審定的概算金額不超過批復的項目投資估算金額，根據(jù)經審定的概算金額制定施工圖設計階段限額指標，確保經審定的預算金額不超過審定概算中的建安工程費和發(fā)布的招標限額。③建立健全管理體系，加強與設計單位的協(xié)調管理。為EPC模式能夠更好地發(fā)揮作用，EPC總承包單位要建立健全項目管理組織和管理體系，提升項目管理的質量和效率。為確保設計工作保質、保量完成，給現(xiàn)場施工創(chuàng)造有利條件，EPC總承包單位首先要明確設計計劃進度節(jié)點控制目標，同時利用合同條件的約束作用，充分調動設計人員的積極性。其次要準確理解建設單位對項目提出的概念性要求，使設計人員能夠在設計概念上把握住項目設計層次，避免超過或低于業(yè)主方的實際要求。最后要建設項目設計協(xié)調程序，進一步明確項目部與設計單位之間在設計管理方面的關系、聯(lián)絡方式和報告審批制度[3]。

4結束語

在項目中運用EPC工程項目管理形式，是國際上普遍使用的建設管理形式的方式，也是我國建設項目中一個新的嘗試。其實現(xiàn)了采購、施工的有序開展，促進項目有效施工，在供應商和施工單位的共同配合下，克服項目工程的難題，有效規(guī)避風險，使項目的安全、質量、進度、費用都得到有效的管理。

參考文獻

[1] 李華生.淺議EPC項目管理模式存在的困難及對策[J].中國金屬通報，2018（3）：27.

[2] 李爽.EPC工程總承包項目管理模式的現(xiàn)狀分析和對策研究[J].北方交通，2018，301（5）：161-162，165.

[3] 趙艷陽.EPC工程總承包項目管理模式的現(xiàn)狀分析和對策研究[J].建筑發(fā)展，2019，3（2）：158-159.