企業核心競爭力的內涵

摘要：美國密西根大學商學院教授普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和倫敦商學院教授哈默爾（G.Hamel）在哈佛商業評論上發表《企業核心競爭力》（TheCoreCompetenceoftheCorporation）一文，標志著企業核心競爭力理論的正式提出，該理論較目前其他企業理論更好地解釋了成功企業競爭優勢長期存在的原因，因此它成為近年來企業理論研究的熱點，并且為企業多元化經營提供可行的方案。

關鍵詞：企業核心競爭力;特征;識別

一、對企業核心競爭力的一般理解

多元化經營是指企業同時在多個相關或不相關的產業領域經營不同的業務的戰略。近年來國內外企業多元化經營失敗的例子比比皆是，如巨人集團、廣州太陽神、沈陽飛龍、韓國大宇等等，這些企業本來抱著拓展領域、分散風險、增加利潤的愿望搞多元化經營，結果反而搬起石頭砸了自己的腳甚掘墳墓，其后果觸目驚心。于是，有的人開始懷疑或反對多元化經營。還有的人則為多元化經營辯解，認為這些企業多元化經營失敗是有原因的，如缺乏資金、缺乏技術、缺乏人才;所拓展的領域競爭激烈，企業內部機制不靈活;新行業與主業相關性小，行業跨度大等等。

以上這些原因的分析盡管有一定道理，但存在著表面化，沒有切中問題實質要害，企業多元化經營的失敗在于缺乏核心競爭力，及企業沒有完成核心競爭力的轉移。企業多元化經營不是不能搞，關鍵看有沒有那份能力，即核心競爭力。所謂核心競爭力根據首創者普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈麥爾（GaryHamel）的定義應為：組織中的積累性學識，特別是關于如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識。

（一）企業核心競爭力的要點

（1）核心競爭力的載體是企業整體，而不是企業的某個業務部門、某個行業領域;核心競爭力是從企業過去的成長歷程中積累而產生的，而不是通過市場交易可獲得的;關鍵在于“協調”和“有機結合”，而不是某種可分散的技術和技能;存在形態基本上是結構性的、隱性的，而非要素性的、顯性的。

（2）核心競爭力不是資產，它不會出現在資產負債表上;不是局限于個別產品，而是可以打開多種產品潛在市場大門的能力;不是企業可以用來生產中間產品或最終產品的另一種資源;不是企業創造價值的充分條件;不是已經普及的能力;不是固定不變的，企業在某階段的核心競爭力到后階段可能成為一般能力;不是易為某個人或某小組完全掌握。

二、企業核心競爭力與企業競爭力的區別

企業的競爭力是正常意義上所指的企業功能領域上的競爭能力。企業的資源、知識和技術等只要具有一定優勢都可以具有競爭力。競爭能力在具體形式可以表現為企業的營銷競爭能力、品牌競爭能力、技術競爭能力等。這些競爭能力只是企業活動在某一方面、某一領域的競爭能力，是一種相對的優勢，其穩定性也相對較差，如一個產品的生命周期進入晚期，該產品的競爭力也隨之減弱和消失。而企業的核心競爭力是處于企業核心地位，使競爭對手在一個較長時期內難以超越的競爭力，它具有較長的生命周期和較高的穩定性，能使企業保持長期穩定的競爭優勢，獲得穩定的超額利潤。

核心競爭力還有增強企業一般競爭力的作用。例如，隨著人們生活水平的提高，噪音較大而制冷效果相對較弱的窗式空調有逐漸被分體式空調取代的趨勢，而海爾集團運用其核心競爭力之一的研發優勢，成功地將其窗式空調機的噪音由一般窗機的40—50分貝降至30分貝左右，同時提高了窗式空調的制冷效果，從而延長了窗式空調機的生命周期。

但是核心競爭力的形成又依賴于企業所擁有的各種競爭力，企業核心競爭力構建的過程就是以企業的一般競爭力為基礎，并對其進行整合，使其上升為更“高級”的競爭力的過程。所以核心競爭力的形成要經歷企業內部資源、知識、技術等的積累、整合過程。

三、企業核心競爭力的特征和識別

（一）企業核心競爭力的特征

核心競爭力是企業獲取持續競爭優勢的基礎，因此并不是企業所有資源、知識和能力都能形成核心競爭力，只有當資源、知識和能力同時符合以下特性時，這些資源、知識和能力才有可能成為企業的核心競爭力。

（1）用戶價值性

核心競爭力是企業獨特的競爭能力，它必須特別有助于實現用戶所看重的核心價值。以海爾和長虹為例，兩者同屬電器企業，海爾的核心競爭力是其五星級的銷售和服務體系，而長虹的核心競爭力則是它的低成本和規模優勢，當用戶注重購買方便和售后服務時，就會傾向于購買海爾電器，而當價廉物美成為首要選擇時，就會傾向于長虹。用戶價值除了體現在用戶所看重的核心價值上外，還包括企業對用戶價值的維護和增值，它包括價值保障、價值提升、價值創新三個方面。價值保障是一個價值傳遞的過程，它要求在不斷降低成本的同時，保證價值的有效傳遞，保證產品價值和顧客可接受的價值不受影響;價值增值是一個增值的過程，是對現有產品和服務進行不斷改進以提高產品和服務的價值含量;價值創新則是一個創造過程，是企業運用核心競爭力開發研制全新的產品和服務，以滿足客戶新的需求。

（2）延展性

延展性是指企業能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產品和新服務以滿足客戶的需求。核心競爭力有從核心競爭能力→核心技術→核心產品→最終產品的延展能力，即企業的核心競爭力包含著一項或幾項核心技術，而這些核心技術相互配合形成一個或多個核心產品，再由核心產品衍生出最終產品。這個延展過程中，企業的核心競爭力是主導力量。

核心競爭力的延展性使企業能夠較大程度地滿足客戶的需求，不僅是當前的需求，而且包括了潛在的需求。這種需求的滿足是通過核心競爭力充分發揮其延展性，在新的領域內積極運用而得以實現的。延展性使核心競爭力更能保證企業多元化發展的成功。以日本夏普公司為例，其核心競爭力是液晶顯示技術，該項技術使夏普公司在筆記本電腦、袖珍計算器、大屏幕顯像技術等領域都具有競爭優勢。

（3）獨特性

獨特性又稱異質性，是企業的核心競爭力必須是獨一無二、為企業所特有，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有。獨特性還要求核心競爭力具有不可模仿和難以被替代的特性。如果核心競爭力容易被替代或模仿，則意味著這種競爭力很弱，無法給企業創造較大的和持續的競爭優勢。

核心競爭力是企業在其長期經營活動中以特定的方式，沿著特定的技術軌跡逐步積累起來的，它不僅與企業獨特的技能與訣竅等技術特性高度相關，還深深印上了企業組織管理、市場營銷以及企業文化等諸多方面的特殊烙印。作為特定企業個性化發展過程的產物，企業核心競爭力既具有技術特性又有組織特性，企業的運作模式、營銷方式、規章制度，企業員工的素質、能力、觀念以及行為方式等因素共同支撐著企業的核心競爭力，因此核心競爭力很難被競爭對手完全掌握而輕易復制，更難進行市場交易。企業核心能力的異質性，不僅決定了企業的異質性，也決定了不同企業的效率差異、收益差別與發展潛力。

（4）動態性

企業核心競爭力是在長期的經營實踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業長期發展的主動力，具有較強的穩定性，其生命周期也遠遠超過了一般產品的生命周期。但是企業的核心競爭力總是與一定時期的產業動態、管理模式以及企業資源等變量高度相關的。隨著時間的推移，企業核心競爭力必然發生動態發展演變，經歷產生、成長、成熟、衰亡等階段。企業核心競爭力的生命周期可劃分為以下幾個階段：無競爭力階段、一般競爭力階段、初級核心競爭力階段、成熟核心競爭力階段、核心競爭力弱化階段、核心競爭力新生階段。

企業核心競爭力在形成以后，就面臨再培育和提升的問題，否則隨著市場競爭的加劇和科學技術的發展，核心競爭力也會逐漸失去其競爭優勢，淪為一般競爭力，甚至完全喪失競爭優勢。因此，企業若想長久保持核心競爭力的領先優勢，就必須對核心競爭力進行持續不斷的創新、發展和培育，要根據產業的發展方向、管理的更新趨勢以及企業自身資源的發展狀況，對企業的核心資源重新配置與定位，實現企業核心競爭力的及時躍升，以維持和擴大核心競爭能力的競爭優勢。

除了上述主要特征外，核心競爭力還具有以下其他特點：

（1）局部優勢性

核心競爭力存在于向客戶提供服務、產品或技術的某一兩個環節，而不是在每個環節都優于競爭對手;或者雖然每個環節都不優于競爭對手，但是由各個環節集成的業務流程的整體效率明顯優于競爭對手而形成自己的核心競爭力。同時，企業的某一產品或某一方面具有一定的優勢，也并不代表企業就具備了較強的核心競爭力，只有這種產品和技術使競爭對手在一個較長時期內難以超越時，才是企業真正核心競爭力的體現。例如，日本本田公司的核心競爭力之一是引擎、牽引動力技術，NEC公司的核心競爭力是在通信、半導體器件和大型計算機方面，而INTEL則在芯片研制技術方面具有強大的核心競爭力。

（2）不可分離性

企業的核心競爭力是與企業的組織結構、管理模式、企業資源等因素高度融合的，它不僅由技術因素決定，而且與企業組織結構產生的系統效應相配合。企業核心競爭力這種資源的載體通常體現為人力資源和技術資源，同時企業的核心競爭力又超越于員工個人的能力而存在。由于核心競爭力是企業在實踐過程中逐漸培育起來的，在它形成的過程中企業主體的內質也在不斷變化，因此與企業擁有的實物資產不同，核心競爭能力難以從企業主體中分離出來，一旦形成就較為穩定，與競爭對手之間形成質的差別。

（3）不易模仿性

在企業核心競爭力中不僅包含了企業獨特的技術技能、操作技巧與訣竅等技術特性，還包納了企業管理模式和文化特征，因此不易模仿，競爭對手很難完全了解和復制，所以核心競爭力是支持企業建立競爭優勢的戰略資源。

2、核心競爭力的識別和判定標準

企業的核心競爭力是能夠長期產生競爭優勢的競爭力，然而，并不是企業所有的競爭力都能形成核心競爭力。我們可以根據對核心競爭力要求的描述來識別和判斷哪些競爭力可以成長為核心競爭力。

（1）核心競爭力是價值高的競爭能力

核心競爭力必須是那些能增加企業外部環境中的機會或減少威脅的競爭能力，它能夠幫助企業在激烈的市場競爭中保持長期的競爭優勢。

（2）核心競爭力是稀有的競爭能力

核心競爭力是企業獨一無二的、沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的競爭能力。即使一種競爭能力很有價值，但是如果可以被許多競爭對手所擁有，那它產生的則只能是競爭均勢而不是競爭優勢。

（3）核心競爭力是難以模仿和學習的競爭能力

核心競爭能力必須是不易被其他企業模仿和學習的，并且模仿和學習的成本很高。在以下情況下形成的企業的核心競爭力很難被競爭對手所模仿和學習：企業核心競爭力的形成有其獨特的歷史經歷和條件;企業核心競爭力與其所表現的競爭優勢之間的聯系不易被清楚分析;企業核心競爭力的形成與一定的社會人文環境有關，包括社會文化、價值觀念、習俗傳統等。例如日本企業中家族式的管理能創造極高的企業效率，但這種管理模式卻很難為美國企業所模仿。

（4）核心競爭力是難以被替代的競爭能力

核心競爭力必須是難以被替代的，它應該沒有戰略性的等價物。所謂戰略性等價物是指如果當兩種不同的資源或競爭力可以分別用于實施同一種戰略的話，那么這兩種資源或競爭力在戰略上講就是等價的。通常來說，一項競爭力越是來源于知識與技能的結合，就越難找到戰略上的替代物。

作者簡介：袁晶晶（1992-）女，本科，江蘇南通，研究方向：企業管理。

（作者單位：奇瑞捷豹路虎汽車有限公司）