有關希爾頓酒店組織問題的研究分析

李妍佳

關鍵詞：酒店;組織框架;文化

希爾頓酒店是酒店業(yè)最著名的品牌之一。希爾頓酒店自1919年開業(yè)以來，一直是酒店業(yè)的頂級服務提供商。隨著旅游業(yè)和酒店業(yè)的指數增長，希爾頓酒店應不斷改善其服務，以充分利用不斷增長的游客數量。國際游客人數從2005年的5.28億急劇增加到2015年的11.9億，預計到2030年將超過18億。

從表面上看，希爾頓似乎是一個成功的酒店品牌，它成就了一切-優(yōu)質的服務、出色的就業(yè)經驗和有動力的工作環(huán)境。然而，希爾頓一直在努力跟上競爭對手的步伐，而他們正試圖在全球范圍內大舉擴張。盡管他們是酒店業(yè)的重要品牌之一，但我們認為仍有幾個方面需要改進。我們所發(fā)現的關鍵問題是：無效的領導、不好的團隊動力及其組織文化的缺陷。

1、領導力問題

希爾頓酒店的領導力問題源于幾個方面。首先，由于文化差異，出現了溝通問題。此外，低教育水平和生活水平導致當地員工無法在崗位責任之外自主做出最佳決策，盡管希爾頓盡量去培養(yǎng)發(fā)展職位弱化。

為了解決這些問題，希爾頓采取了各種措施來增強員工的能力。希爾頓環(huán)球大學和在職培訓有助于教育和提升員工的技能水平，并促進他們的職業(yè)發(fā)展。雖然這些都是好的做法，但弱化的授權執(zhí)行管理意味著希爾頓酒店的員工沒有機會做出重大決策，也沒有機會為這些決策做出貢獻。

反觀競爭對手麗思卡爾頓酒店。其釋放權限給員工的一個很好的例子是著名的麗思卡爾頓2000美元規(guī)則，其中所有員工都有權在每次事件中為每位客人花費高達2000美元。這條規(guī)則不僅增加了靈活性，增強了員工的能力，還表明公司相信他們的判斷。從中，我們可以看到麗思卡爾頓的領導們對他們的授權策略很清楚，他們不僅僅是口頭上的服務，他們還為員工制定了切實可行的計劃來行使他們的自主權。

盡管有發(fā)生錯誤的可能性，但管理者應該記住不要責怪員工。相反，他們應該讓員工參與學習過程。通過實際的授權方案，客戶的問題可以迅速解決，因為員工的決策更靈活。這反過來意味著，員工會覺得自己是組織中有價值的成員，會更加專注，對自己的職責更加投入。

2、團隊動力問題

目前，在希爾頓酒店集團觀察到的團隊動態(tài)相對積極。團隊領導要花足夠的時間和受訓者在一起，鼓勵跨部門溝通。跨部門溝通讓員工對酒店業(yè)有更全面的了解。因此，他們將看到他們的工作是希爾頓成功不可或缺的一部分，并感受到組織的重視。盡管與多樣性合作和建立信任需要時間，但從長遠來看，跨職能團隊可能有助于創(chuàng)意的產生和問題的解決。此外，來自不同部門的領導貢獻了他們不同的專業(yè)知識，他們努力引導學員沿著學習曲線前進。這無疑有助于學員更好地融入公司，適應公司文化。同時，作為團隊的導師，我們鼓勵開放溝通的文化，員工可以在這里談論他們的個人愿望，甚至面臨的問題。這創(chuàng)造了一種信任的氛圍，有利于領導者和員工之間健康的溝通模式。

反觀競爭對手麗思卡爾頓酒店。麗思卡爾頓酒店強調團隊合作，以提供卓越的客戶服務。團隊領導將攜帶一個剪貼板，記錄下團隊正在處理的客人的觀察和細節(jié)。團隊成員將記錄客戶的偏好并通知團隊領導。通過這一點，團隊成員共同努力，為客戶提供量身定制的卓越體驗。

人們還認為，不同的部門不僅作為一個群體，而且作為一個團隊發(fā)揮作用。酒店周圍有很多信息提醒團隊他們的座右銘：“我們是女士們先生們，為女士們先生們服務”。這些不斷的提醒讓人感到有責任感，為每位客人提供“麗思卡爾頓體驗”，他們只能通過與其他員工合作來做到這一點。麗思卡爾頓酒店還提倡獨特的橫向服務文化。他們鼓勵員工脫離常規(guī)工作，幫助其他同事或其他部門。這創(chuàng)造了一個關愛員工的環(huán)境，員工在需要幫助的時候會積極地回報他們的幫助。這種對團隊合作的關注培養(yǎng)了一種促進員工和團隊之間協作而不是內部競爭的環(huán)境。

3、組織文化問題

穩(wěn)定、注重維持現狀是希爾頓酒店的主要組織文化。希爾頓以在近100年的運營中始終保持一流的服務而自豪，通過采用一種內向型的招聘政策，確保他們的文化保持“純粹”和“原創(chuàng)”。這意味著職位空缺在公眾面前對自己的雇員開放。雖然這創(chuàng)造了許多希爾頓人的一生，生活和呼吸希爾頓的價值觀，這不可避免地造成了兩個問題。

薄弱的人才獲取實踐。希爾頓的人才獲取策略要比競爭對手弱得多，這就造成了限制新員工進入的人才瓶頸。新員工的缺乏將給希爾頓的各種擴張計劃帶來壓力，因為他們將不得不把本來就很小的人才庫分散得更薄。因此，這種穩(wěn)定的文化實際上可能會限制希爾頓這個名字的壽命。

員工福利政策的缺乏。希爾頓逐漸忽視了員工福利的維護。這是一個通常用來吸引新員工的工具（這不是希爾頓的重點），接受這個決定的人是他們現在的員工。因此，我們相信，當壓力來臨時，如果他們的利益繼續(xù)停滯，他們可能會決定離開。由于人才庫的萎縮，更多的員工離職對希爾頓來說將是毀滅性的。

注意細節(jié)，沒有遺漏。希爾頓酒店致力于滿足客戶的所有需求，注重細節(jié)是非常重要的，以確保不會遺漏任何東西，所有客人都能滿意地離開酒店。這種文化是以故事的形式傳承下來的。人們常說康拉德希爾頓經常提醒他的員工“把浴簾留在浴缸里”。這是一項看似很小的任務，說明了關注細節(jié)的重要性。 這就是說，盡管希爾頓提供了初級培訓，但并沒有持續(xù)的監(jiān)督來確保這些價值觀得到維護。管理層還每月審查問題，在發(fā)現問題和解決問題之間造成很長的滯后時間。

結果導向政策，沒有任何東西妨礙我。由于超越客戶的期望是優(yōu)質酒店的關鍵，希爾頓注重結果的文化確保了在滿足客戶需求時，沒有任何東西會妨礙員工的工作。這一文化通過希爾頓的“使其正確”政策得以實現，在這一政策中，希爾頓促進了員工跳出框框思考的文化，尤其是在處理非傳統和前所未有的客戶要求時。 盡管這種承諾顧客滿意的文化在希爾頓內部被宣傳為一種強大的文化，但我們認為這一政策本質上過于定性，在員工中缺乏具體的基礎。

反觀競爭對手麗思卡爾頓酒店。麗思卡爾頓酒店通過其價值2000美元的規(guī)定，量化員工帶來變革和提升客人體驗的能力。根據這一規(guī)定，每位員工每天可為每位客人支付2000美元。一個具體的規(guī)則，它消除了“使它正確”的模糊性，它為他們提供了超越客人期望的資源。

4、暢想及建議。

為角色選擇合適的人。據了解，由于希爾頓目前的管理偏好，美國人仍然更愿意在他們的大多數機構擔任高層職位。然而，這種做法往往造成與當地雇員的文化不匹配。因此，我們認為，他們應該專注于聘用適應亞太地區(qū)的領導者，以應對向亞太地區(qū)的擴張。適應性強的領導者能夠增強他們的領導風格來管理當地的經理和員工，與當地的細微差別一起建立一個更強大的當地團隊。 例如，由于發(fā)展中國家的工作人員不喜歡賦權型領導，魅力型領導風格將是合適的。通過采用富有魅力的領導風格，更多地關注員工的成長，而不是錯誤。它們可以激勵員工不斷尋找更好的問題解決方案，最終在公司內建立一種學習文化。

制定更強有力的人才獲取計劃。我們相信希爾頓可以舉辦更多的社交和招聘研討會，以吸引更多的管理層人才。同時，他們可以分配一些新的職位和空缺來招聘和培養(yǎng)新的經理，包括向他們灌輸希爾頓文化。

此外，他們還可以改進員工福利計劃，讓員工留下來，不是因為他們熟悉工作環(huán)境，而是因為他們喜歡在這里工作。這可以通過兩種方式實現：工作場所設計改進和更好的員工福利。工作區(qū)可以重新設計，使之成為一個更加開放的概念，因為團隊的動態(tài)是建立在開放的溝通之上的。此外，開放的概念空間有助于促進跨職能團隊的溝通，幫助員工更熟悉組織內的所有成員。 至于員工福利，它可以采取員工保險和保護計劃的形式，以及公司保護員工免受工作場所不公平、歧視性待遇的政策。目前，希爾頓擁有Go Hilton，這是一個員工專屬平臺，允許其員工在世界各地的希爾頓度假村享受家庭折扣和機票折扣。這個平臺也嚴格用于休閑旅游，鼓勵員工從自己的繁忙日程中休息一下。然而，這一計劃可以通過成為一個分層計劃加以改進，根據員工的表現為其分配更多的福利。這就為員工提供了額外的動力，讓他們盡可能多地為客人服務。

綜合客戶需求跟蹤數據庫。我們發(fā)現，希爾頓的主要競爭對手麗思卡爾頓酒店實際上已經制定了一項計劃，讓員工在每位客人到達后都對他們進行記錄。護送客人到酒店房間的員工每人都會攜帶一個剪貼板，以便達到目的，然后與團隊其他成員共享信息。

我們相信希爾頓可以在這一實踐的基礎上，借助技術創(chuàng)造一個全新的客戶服務維度。為了改進麗思卡爾頓酒店將客戶信息保持在團隊層面的做法，我們建議創(chuàng)建一個電子客戶服務數據庫，以便在特定客戶入住希爾頓期間，為他們分享觀察結果或發(fā)現。這可以以移動應用程序的形式出現，允許通過每個分支平等地訪問和共享信息。有了這個整合的數據庫，橫向部門現在就可以分享信息，協調希爾頓周圍的工作，幫助他們的客人打造一個獨特的、個性化的“體驗”。

5、結論

根據這些指令，希爾頓酒店將成為一家新的酒店，該酒店的領導必須是區(qū)域性的，能夠有效地處理日常工作，同時帶領團隊處理文化差異，以確保最大的效率。

新的人才收購和福利政策將確保希爾頓在其隊伍中不斷有新的血液，不斷向他們的經理學習希爾頓做事的方法。新的福利還確保員工在工作中感到快樂，使他們處于最佳精神狀態(tài)，以滿足客人的需求。

內部網平臺的創(chuàng)建將希爾頓集團的所有成員凝聚在一起。客人的需求從進入希爾頓的門到離開都會一絲不茍地寫下來。每個部門的所有員工都在同一頁紙上，可以滿足客人的所有特殊需求，允許每位客人離開希爾頓，讓他們覺得自己已經站在了無可救藥的希爾頓體驗的接收端。

（作者單位：新加坡國立大學）