淺談開啟運輸產業增盈新局面

魏勇莉

摘 要：在當前的市場經濟體制中，隨著“網絡”突飛猛進，暴利行業逐漸消失，大多趨于微利行業，可見企業之間的競爭就不言而喻，目前“全面預算管理與控制”被公認為是微利時代打造企業競爭力的管理利器。

關鍵詞：運輸行業? 預算

對于運輸行業，這樣一個微利企業來說，預算和決算是企業做好經營工作的兩項基本功，決算是反映一個企業辛苦一年的經營成果，年終是每一位職工利益的體現，這時候“預算指標”重要性就突顯出來，所以說，做好預算工作尤為重要。

圍繞“年度經營目標”，以“全面預算管理”為抓手，開展年度經營管理工作，最優投入獲得最佳回報，目的是要繼續提高全員對于預算管理工作認識，各部門、各基層單位要理清思路，扎實做好2020年度預算管理工作，為順利完成全年各項經營指標開好局、打好基礎。

一、精打細算、科學定額

全面預算管理的目的是確保年度經營目標的實現，合理配置資源、完善內控制度等。

定額管理是一項科學、嚴謹、求實的工作，是實行全面預算管理的基礎工作之一。

隨著運輸企業預算管理工作的不斷深入，建立科學合理的定額體系，是預算管理的基礎，運輸公司不斷完善各項消耗定額，涵蓋：油料消耗定額、材料消耗定額、費用定額、工資定額、工時定額等等。

車輛運行的燃料油耗、配件、輪胎是運輸企業的主要能源消耗，（尤其是油料消耗），也是運輸企業降低成本、節約能源、增加效益的重要環節。目前，公務車、生產用車，每年消耗油料約400萬元，占到變動成本的37%左右，配件、輪胎維修等年消耗費用約170萬元，占到變動成本的16%左右，以上兩項合計占到變動成本的約53%左右，所以，對于企業全面預算管理來說，科學、合理、有效的管理方法是加強運輸車輛消耗定額管理的關鍵。

二、圍繞目標，權責明晰

（一）年度指標分解、落實

財務部圍繞集團公司下發的年度“預算指標”，不僅將指標結合全年各段、隊、廠生產運量計劃任務、生產季節特點等將指標按半年、季度、按月時間軸橫向層層分解;而且還將年度“預算指標”以財務核算要素（收入、費用、利潤等）細化到五級科目，縱向層層分解，落實到各段、隊、廠、部室，公司各責任部門認真執行公司下達的預算指標，真正做到全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，做到權責明晰。

為了及時、有效的開展2020年的全面預算工作，現將2020年預算指標進行分解、落實到責任部門，各部門必須認真組織實施，深挖自身潛力，以責任部門的小指標保運輸公司的大指標，又要統籌兼顧，積極謀劃“革命性降本增效”的工作。

（二）雷打不動“預算月會”

召開“預算月會”是為了完成年初分解的月度指標，從而確保完成年度預算指標完成。

2020年，所有的業務部門與職能部門按照分解，落實到項目認真的編制下月業務預算，及時上報財務部，財務部圍繞（確保）月度經營目標，綜合考慮收支平衡，盡量做到科學合理安排支出，按照先業務量（收入）預算、后薪酬預算、固定成本費用預算、采購預算、期間費用預算、最后財務預算的流程，完成下一個月度預算。

（三）資金預算、統籌兼顧、權衡利弊、保證重點

集團公司在資金管理、撥付方面，按照“年度預算”方案實行，嚴格執行資金預算制度，對二級單位上報申請的資金嚴格審核，累計考核、撥付。

資金預算管理是按照集團公司的要求，實行“統一領導、分級管理、預算控制、授權審批”的管理體制，遵循“綜合平衡、保障重點、統一預算、略有節余”的管理原則。

其次，各業務部門在收入、費用預算的基礎上，客觀認真的編制資金預算，按時上報財務部，財務部依據各部門上報的預算表，根據生產經營情況，分輕重緩急，統籌兼顧，合理安排資金，每月編制“資金使用預算表”，保證生產經營正常運營，上會批準，以文件形式下發執行。各部門嚴格按照批準的資金預算辦理收支業務，對無預算或超預算的資金不予支付，如特殊情況，預算外和超預算的資金嚴格按程序審批。財務部對預算的執行進行分析、檢查，發現偏差及時糾正。

三、權責明確、過程管控

（一）堅持管業務必須管預算的原則，做好過程管控

預算指標分解下發，要求各部門在預算管理中要堅持管業務必須管預算的原則，以業務預算為起點，合理處理業務與預算的關系，在執行過程中，要求管理者在管業務的同時心中有尺度，避免管理者的盲動性，實現兩者的有機統一，工作才能做到組織有序，把預算目標分解到每個環節，做到層層落實，挖潛增效，做好過程管控。

各責任部門要牢固樹立“人人都是效益源、崗位就是創效點”的理念，充分發揮每一位職工智慧和力量，真正以革命性的手段，開展革命性的工作，發揮革命性的作用，產生革命性的成效，實現全員、全過程、全方位管理水平的提升。

（二）建立二級、三級核算體系，做好過程管控

1、通勤車隊、公務車隊：深入做好“三個一”的工作，提高運營能力

“三個一”即“一單、一薄、一檔”：一車一張派車單;一車一本賬簿（登記表）;一車一套檔案，做到“派車有依據，運行有管理，消耗有指標，考核有依據”，杜絕公車私用、私車公養及節假日用車的現象。通過科學、嚴格的車輛定額管理，最大程度地降低單車運營成本，使駕駛員對車輛的運營情況做到心中有數，極大的調動駕駛員維修車輛和日常保養車輛的積極性和主動性，做好過程管控，實現降本增效，全面推進公司以全面預算管理為特色的班組建設，全面提升精細化管理水平。

在保證集團公務車、通勤車正常安全運行的情況下，充分利用公司現有的公務車、通勤車輛，合理優化車輛結構，不斷提升設備運行效率，積極與“華林公司”、“集團內部二級單位”等單位合作，提供優質的有償服務，擔當善為，多運創效，

2、修理廠：繼續提高維修質量，修舊利廢、創效增收

修理廠要繼續堅持“全面預算管理”，做好二三級臺賬的記錄工作，做好維修車輛費用的登記臺賬，日常做好與財務部的核對工作、按時報送報表及分析報告。

加大“革命性降本增效”力度，充分挖掘修理廠潛能，車輛盡量在內部修理廠維修，不外修，為企業節約修理費。

修舊利廢管理方面，能修復再利用的配件要積極修復，提高配件的使用壽命，盤活存量資產，盤活積壓材料配件。

3、運轉段：抓標準、促效益

運轉段在實現鐵路運輸準化作業，保證鐵路運輸安全的同時，將全面預算管理的指標層層分解，落實到全員、全方位的標準化作業中，優化運輸作業流程、不斷加強油料的成本管控、規范修舊利廢的管理，在“革命性降本增效”方面，提出“修舊利費降成本、單車核算降油耗、小改小革創效益”。

小改小革創效益：一是針對多年的管路老化，跑冒滴漏一直得不到更治，通過供水系統小革新，從源頭上制定相關方案，自己動手改造泵水系統，解決長期以來供水系統跑冒滴漏問題，為公司節約大規模改造費用。二是制定周密的日常維護計劃，加強設備點巡檢工作。起到了發現問題及時處理，延緩了設備使用周期。三是節電方面，對老舊線路進行改造，合并職工宿舍，減少用電設備，減少瓦數大的用電設備，責任落實到班組。

四、嚴格考核、獎懲兌現

制度的生命力在于執行。

預算指標一旦下達，必須按照《全面預算考核細則》嚴格考核，預算執行考核差異率在±5%;通過月度、年度績效考核保證預算的實施，目的是對各責任部門的預算目標完成情況進行考核，及時發現和解決經營中的潛在問題，確保預算的完成，或者必要時修正預算，確保年度預算目標完成。預算管理考核的鮮明導向就是獎優罰劣，夯實責任，高效落實。

考核內容：每月月會下達的預算指標（預算執行部門編制的預算）為依據，對預算執行情況進行考核。

考核方式：預算考核分月度考核與年終考核。

月度考核，旨在通過信息反饋，控制和調節預算的執行偏差，確保年度預算的最終實現;年終考核旨在進行獎罰和為下年度的預算提供依據。

五、繼續完善《全面預算考核細則》

為了繼續提升“全面預算管理”，激發全員的工作積極性、主動性和創造性，修訂下發《全面預算管理辦法》，進一步完善了《預算考核細則》，新增《預算管理實施過程評價標準及計分辦法》進行評價計分，考核是更嚴更細了，但是改變了以前只有考核，沒有嘉獎的做法，這次獎勵辦法的完善，相信能夠更加調動職工的積極性，希望大家要高度關注。

通過“向利潤傾斜”的剛性考核，拉開收入差距，區分工作業績的優劣性，體現崗位人才的稀缺性，突出員工貢獻的差異性，以公開、公平、公正的收入，使大家真正感受到“工作有勁頭、事業有盼頭、企業有奔頭”。年終對企業各部門預算執行情況進行考評，真正體現科學、客觀、公正，充分發揮預算的激勵和約束作用。