淺談企業管理中知識管理的發展

吳飛有

摘要：也許你也曾有這樣的經歷：搜集、收藏、閱讀了很多公號文章，最終記住的卻沒多少。也許你也有同感：下載了一電腦硬盤的資料，最后一個也沒打開看。也許你也希望：構建自己的知識管理體系，將所學的知識內化于心、外化于形......

在企業內部還有一個普遍的現象，就是業務方會都很忙，沒時間做經驗萃取和知識管理的事情，于是就變成了知識工作者自己的事情，如果知識管理想要有的放矢，就必須有以下三類需求方的參與：與主題有關，具備實踐經驗的業務專家、對知識應用有需求場景的業務領導、身處問題其中的員工。這三個坑是眾多咨詢機構在跟企業交流時被提及最多的，但企業無論是經驗萃取還是知識管理工作開展時，遇到的問題一定不止以上三個。想要系統的解決問題，還是要系統的看待知識管理這個話題。

關鍵詞： 資料;知識;萃取;系統

一、知識管理的定義

知識管理是一種企業管理思想，從這個角度來看，信息技術的發展為企業構筑知識管理平臺提供了可能。知識管理系統的建設不同于企業以往就事論事般的單一項目建設，而是企業管理思想的體現，它不僅僅包括信息系統范疇的內容，還包括企業管理制度的建立健全等。知識管理系統的建設將以知識的積累、共享、交流為手段，是一個強大的且系統的管理體系，以提高企業核心競爭力作為最終目標，企業的所有員工都將受益。

（一）如何正確理解知識管理

為了推動知識管理的有效實施和正常運作， 企業需要設置相應的知識管理部門并配備相應技能的人員，賦予他們相應的管理權力和責任來具體推動知識管理的實施， 否則知識管理很難堅持到底。知識管理工作是一項公司全員性參與的工作，不僅需要知識管理委員會組織推動知識管理工作的開展， 還需要得到公司每一個員工的參與和支持。

例如對于律師來說，知識管理極為重要，但卻很容易陷入以下幾個誤區：一是將知識管理的工具誤認為是知識管理本身，在工作和生活中也常常陷入到一些誤區，比如印象筆記，它可以存儲很多知識，很多內容的功能就認為是知識管理本身，實際上工具僅僅是輔助手段而已。二是僅就具體的知識進行管理，而忽略了新舊知識的聯動，可能很多人僅僅只就具體的知識去學習去汲取去管理，而忽略了要把自己本身就有的舊知識和新知識結合在一起形成自由體系的意識。三是缺少深度思考和實際踐行，誤將管理知識等同于知識管理，僅僅把學到的知識存儲在印象筆記或者是電腦的硬盤里面。

也有企業會定期的向業務部門收集案例，企業的案例庫有幾千篇案例，但是并不知道這些案例如何應用。因此，知識管理如果只是存儲是不夠的，從業務方收集案例只是原材料的收集，后續還需要結合業務痛點和業務節奏進行分析提取，然后結合業務場景輸出應用，這是一個知識生產的過程。

（二）知識管理的形成

很多企業知識管理工作者提到經驗分享也做了很多，但是學員的反饋并不好，表示并沒有從中聽到有價值的內容。根本就在于，這個分享的僅僅只是經驗。在人們面對困難問題的解決時，往往并沒有現有的知識可以給以指導，只有靠我們自身從而不斷的摸索問題的解決。在這個問題解決的過程中，有成功有失敗甚至有半途而廢等等，這些經歷就組成了我們的經驗。只有當問題被多次解決后，我們的大腦會進行篩選和編碼，提取最佳解決路徑，之后形成固定的知識。

由此可見，經驗是由各種成功的或者不成功的經歷組合成的“混合物質”，萃取是“提純”的動作，產物是純化之后的知識。因此經驗是不能穩定的解決問題的，只有將經驗萃取為知識，才能穩定的指導我們的行為，才能創造更多的價值。

二、知識管理的理論支撐

知識管理鼻祖野中郁次郎提出了SECI知識轉換模型，這個模型首先將知識區分為隱性知識和顯性知識，所謂隱性知識包括信仰、隱喻、直覺、思維模式和所謂的“訣竅”。而顯性知識則是可以用語言進行交流和傳播的概念、模型、文本等。二者之間互相作用、互相轉化，在這個知識轉換的過程中，才不斷的形成組織智慧，推動企業的變革和創新，同時這個模型也為我們在企業內容知識管理工作提供了系統的指導。

在企業中，經驗的分享時長存在，但是，大多數企業意識到了隱性知識傳遞的效率和穩定性都不能滿足企業快速發展的需要，隱性知識需要外化為顯性知識，也就是我們現在通常在做的“經驗萃取”的動作。而如果只是個人知識不足夠，需要進行整合，才是團隊或者組織智慧。

從經驗萃取走向知識體系建設需要做的三件事，第一要組建由業務方領導、案例親歷者本人、培訓管理者、萃取專家組成的團隊，才能保障從源頭開始到知識萃取，到業務場景的應用都是有效的;第二要有知識地圖的梳理，知識不是零散的，而是要成體系的存在，這個知識地圖是和業務場景保持一致的;第三要有穩定的萃取技術的沉淀，才能保障萃取的知識是可傳播可復制的。做到以上環節，我們就實現了知識的外化和知識的綜合，當然形成的組織知識，也不是束之高閣，而是要通過各種方式讓員工學習，從而再內化為個人的心智模式，從而能解決更多的問題，這個時候形成的隱性知識就已經升級迭代了，才能推動組織的創新和不斷發展。

知識應用也不是零散的，也是成體系的輸出，只有體系化的知識架構才能提升員工的能力。知識的體系化開發和應用的步驟是：首先需要針對崗位做分析，普通員工和績優員工和在哪些關鍵任務緩解下存在差距，然后分析這些關鍵任務之下的關鍵決策步驟有哪些，也就是有哪些場景和最佳操作是可以被萃取的，這樣的知識萃取是系統。接下來的應用也應該是匹配業務不同場景需要的，各種形式內容的開發。最后，匹配業務節奏的進行各種訓練和評價。

當知識不斷的被應用，員工便可以得到成長，從而解決更多的績效問題，然而，這并不是終點。隨著市場環境的變化，業務方向的改變，科技的進步等等，知識都是需要不斷優化和迭代的，因此在企業知識是需要運營和管理的。在學習技術大會上，某著名咨詢公司提出“案例工廠”的概念，現在將它升級為“知識工廠”，企業的知識應該經過“收集”“開發”和“應用”這樣三個車間不斷加工循環，才是知識管理工作的合理流程。那么企業知識工廠給我們帶來的價值是什么呢？當員工每天上班接到任務，在開展工作的同時，就有明確的操作指導，并且有即時的評價，真正實現了即需、即學、即用、即評。然而這一切背后，除了強大的IT技術外，還需要有知識管理工作的支撐。在未來，90%以上的企業靠創新驅動，人力資源工作的重中之重將是如何構建創新的“土壤”，逐步讓企業的知識管理科學化和系統化的發展。

三、知識管理的發展

（一）發展中的探索

新一輪科技革命和產業革命的大規模快速發展，加上全球化進程深刻的傳播、擴散、沖刷作用，使得世界正在形成新的政治、經濟、社會、文化生態，我們處在“世界百年未有之大變局”。作為微觀主題的企業也無法獨善其身，中國的先進企業發現，可能已經沒有榜樣可以模仿，之前的許多方法已經失靈，曾經成功的經驗卻無法復用，大家在探索的路上都感到了迷茫。在不確定性環境中生存和發展需要更深邃的洞察力、更果斷的判斷和決策，更快的反應速度，這些能力的背后都依賴于對信息和知識的高效處理，這對于組織和個人的知識管理都提出了更高的要求。

二十一世紀的20年代已經到來，在這個10年中，技術、經濟和社會的變化將更加迅速，在這樣的境況下，2020年乃至未來更長時間內，中國知識管理將會發生怎樣的變化？基于知識管理中心（KMCenter）的研究咨詢實踐和調研，對2020中國知識管理的發展趨勢也做過相應的研究和探索。如果說在2000年之前的知識管理是對于卓越企業才有的要求，那個時候實施知識管理的都是各個行業從優秀到卓越的機構，今天的知識管理就成了大部分機構都必須要考慮的問題。

實踐中也是這樣，基于咨詢公司的相關統計，自2017年開始，KMCenter關于企業知識管理的咨詢就逐漸增多，這些機構的規模有大有小、行業五花八門，但都發現自己面臨知識管理的問題，有必要去系統的推動知識管理實施。

（二）發展中的問題

在任何事情開始之前，我們需要先想好可能會遇到哪些風險，就好比在做經驗萃取的時候，教訓和經驗同等重要，人們對于未來風險的預判在當今社會越來越重要。如果你即將開展知識管理這項工作，那么我們先要知道可能會面臨的哪些問題。

很多企業對知識管理較低的認知水平，阻礙了知識管理實施的成功率。由于知識管理本身的抽象性和相關理論的成熟度，許多做知識管理多年的機構和人員其實都沒搞清楚知識管理的本質與內涵，最容易望文生義的理解成知識管理就是“管理知識”，等同于存圖紙、報告、規范、檔案、論文等內容保存工作，最后的結果是內容存了很多，但這些內容卻鮮有人去使用，更無法實現提升組織能力的目的。

在互聯網和移動互聯網環境下，信息爆炸知識更新日益加快，人們獲取信息和知識的渠道增多成本降低，知識管理的核心問題在不斷轉移，知識管理實施的方式也在發生劇烈變化，但大部分知識管理實施機構和個人卻對這些沒有認知，仍然按照三十年前的方式方法去做今天的知識管理工作，開始時興師動，過程中勞民傷財，結果是一地雞毛。大部分組織的知識管理實施超不過三年，即便一直在做的機構里面，在過了前期的熱鬧之后，存在感也很弱：管理者和員工感覺不到知識管理對于他們工作的支持和價值，成為雞肋。

而這些問題背后的第一個原因是知識管理實施機構對于知識管理認知的問題，他們通常對知識管理的復雜性和長期性沒有認識，高估知識管理的短期效果，沒有系統的知識管理推動方法。如果你去問這些企業的員工們，大部分都不知道他們有做過知識管理，更加不知道這些知識管理對他們的工作產生過哪些價值。因為這個階段，很多所謂知識管理項目大都是為了時髦、為了所謂“創新“、為了好看去做的，我們稱之為”噱頭式“知識管理。這樣的知識管理主要目的不是為了真正解決研發、營銷和創新中的問題，而是為了“好看好聽好匯報”，所以這種類型的項目都做的很“高大上”，但對于組織的提升是否真正有價值則沒有人在意。

（三）知識管理在發展中的系統升級

傳統的知識管理系統大都是站在文檔、內容管理的立場上提供上傳、分類、存儲、檢索等功能，目的是將已經產出的內容保存起來，并假設只要保存就會有人使用。這種軟件背后的邏輯是這些數字化內容是企業的資產，保存后就可以讓企業資產不流失、不怕員工離職，從而保證組織的競爭力，其核心是控制。但這種基于控制思路的知識管理系統存在的最大問題是這些內容跟知識型員工工作無關或者關系很少，只滿足了老板們“我的東西不能丟“的需求，用戶很少用，存的時候應付多。結果是，知識管理做成了知識管理系統，員工參與知識管理變成為了績效的存內容，同時員工不同工作場景下需要知識時也較少去系統中找尋，即便去找也很難找到。所以，基于控制的知識管理系統是不可持續的。

那么基于賦能的知識管理系統站在企業核心業務和知識型員工工作場景的基礎上，分析員工在什么時間、什么地點需要什么樣的內容，這些內容在哪里，表現為文檔還是尚存在個人經驗中，先構建需求場景，再去組織內容生產，員工看到的是他們某項工作真正需要的內容，并且能夠解決“不知道自己不知道“的問題，真正幫助員工提升工作效率和質量，成為知識員工離不開的學習和問題解決助手。

（四）勝任知識管理推動工作的專業人員仍然短缺，能力亟需提升

大部分知識管理推動人員的專業能力不足，只能站在原有業務和部門的立場上去考慮問題，信息化部門負責強調軟件、人力資源部門知識管理做成了培訓課件、質量管理部門強調SOP、標準，無法真正從業務需求、知識員工工作場景角度推動。未來中國知識管理的實踐要想深入下去，如何培養更多合格的知識管理專業人員并持續提升他們的能力，將成為知識管理能否取得效益的關鍵因素之一。

參考文獻：

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