建筑施工企業內訓體系建設研究

李遠杰 溫海巖

[摘 要] 企業競爭歸根結底是人才競爭，而培訓是盤活企業人才存量的最佳手段，是提高企業“造血功能”的根本途徑，是構建企業核心競爭力，是企業保持長期可持續發展的動力源泉。21世紀以來，我國施工行業進入了發展的快車道，新技術、新工藝、新材料、新設備等層出不窮，客觀上對企業學習能力提出了較高的要求。由于建筑產品迥異，行業培訓資源少，外請培訓較難契合企業的實際。因而，構建企業內訓體系尤為重要。文章從三個方面，論述了企業內訓體系建設的必要性，提出了實施路徑和方法。

[關鍵詞] 施工企業 培訓 內訓

中圖分類號：F272 文獻標志碼：A

一、企業培訓面臨的主要問題

（一）“工學矛盾”突出

由于建筑工程工期短、任務重、生產銜接緊等特點，施工企業員工“工學矛盾”較其他行業更為突出。越是骨干，越無法脫離崗位，培訓“專業戶”和“釘子戶”現象屢禁不止。加之，施工企業普遍采取項目制管理，大多數員工分布在各個施工項目，而項目多與企業總部不在同一城市，甚至位于崇山峻嶺的野外地區，周邊環境、交通條件都制約著員工的培訓情況。

（二）培訓組織不合理

施工企業大多建立了“企業總部—分子公司—項目部”的多級員工培訓體系，培訓內容各有側重且互為補充。但在實踐中，基層項目部由于員工少、地理環境偏僻，項目培訓形同虛設，“為培訓而培訓”的現象較為普遍。分子公司由于人員基數較少，培訓前期調研難以真正找到共性問題，培訓普遍“上大課”，內容針對性不強。企業總部培訓由于前兩級培訓效果不佳，不得已承擔部分基礎培訓，分散了管理精力與重心[1]。

（三）行業培訓資源匱乏

建筑施工是一項具有較高專業性的實踐活動，易受周邊環境、資源供給等因素影響，實踐中遇到的具體問題較繁雜，通常需要較長時間的積累，才能具備理論聯系實際并指導實踐的能力。加之，施工行業技術發展迅猛，知識更新快，培訓師資一旦脫離工程實踐將很快與現實脫節，而且我國施工企業整體已步入“大土木、大市場”階段，企業可同時承接房建、市政、鐵路、水電等多種業態工程，但由于技術規范、工藝要求不盡相同，進一步限制了社會資源供給。

（四）培訓效果不夠理想

施工企業員工培訓多采取外培與內訓相結合的方式。其中，外部講師專業基礎過硬，但不了解企業的實際情況，與具體業務的結合度較差，培訓不夠深入、透徹，效果僅僅是“隔靴搔癢”。內部講師授課內容很接地氣，但多數未接受過專門的授課訓練，課程內容比較隨意，“想到哪，講到哪”，教學方法比較單一，效果如同“茶壺煮湯圓，有貨倒不出”。

二、企業員工培訓的提升路徑

施工企業生產經營具有點多面廣線長、人員分散的特點，人才培養面臨學員組織難、實施難度大、培訓成本高的困難。要想盤活企業人才存量，培養、造就強有力的人才隊伍，重點應在人才培養模式和培訓平臺建設上亮出新招。鑒于施工行業優秀的社會培訓資源匱乏，首要的任務是打造具有企業特點的內訓體系，并以此為基礎，通過搭建員工網絡教育平臺，暢通人才培養“最后一公里”，雙輪驅動助推人力資源整體素質的提升[2]。

（一）發現一批好講師

內訓師是企業知識傳承的橋梁，是企業內訓取得實效的前提。內訓師既要有豐富的實踐經驗、較高的專業素質，還要有較強的表達能力、一定的授課技巧，即“干得好，講得出，講得好”。企業應將內訓師隊伍建設視為一項長期的系統工程，建立健全內訓師“選拔、培養、工作、激勵、評價、成才”的長效機制，通過推行“領導干部上講臺，業務骨干當講師”，激勵優秀員工成為企業知識、文化的傳播者。

（二）萃取一批好案例

任正非曾說：“華為最大的浪費就是經驗的浪費。”對于施工企業來說也是如此。過去常常認為“外來和尚好念經”，企業欠缺的是知識。現在，企業逐漸認識到真正稀缺的是不斷總結、完善自我的能力。如何將經驗挖掘出來、傳播出去、傳承下去？這才是企業內訓的實質和關鍵。企業應重點萃取三類案例：一是企業成功的經驗，分析成功背后的原因，用成功復制成功。二是企業失敗的教訓，失敗是一種探索，總結失敗的原因能有效避免同樣的失誤再次發生，用過往的失敗保障未來的成功。三是企業經營中的新鮮事，包括新領域、新業務、新技術、新工藝、新方法等。

（三）打造一批好課程

內訓課程應突出問題導向和戰略導向，要求“提出問題一針見血，培訓內容對癥下藥”，充分調動各級組織和全體員工的主觀能動性。一是推行“系統人才系統培養，專業隊伍專業打造”，由企業總部各職能部門牽頭，建立涵蓋絕大多數中基層崗位的標準化、實操類培訓課程。二是發揮下屬機構專業特長，分門別類、各有側重地建立技術技能類培訓課程。三是由人力資源部門牽頭，結合內訓師專業特長和能力特點，做好優秀社會資源內化工作，重點打造管理提升類課程。

（四）建立一個好平臺

將企業內訓與網絡平臺有機結合，才能從根本上緩解施工企業“工學矛盾”，實現員工培訓方式和效果的轉變。網絡培訓具有靈活、自主的特點，培訓內容有企業要求的必修課，也有員工自主選學的選修課。培訓時間可以組織網絡定時直播，也可以由員工利用碎片時間學習。培訓地點可以利用PC端、手機App，可以在全球任何有網絡的區域進行。培訓方法可以組織視頻教學，也可以進行溝通、研討、答疑。培訓評價可以滿足題庫測試，還可以及時反饋對師資、課程的意見、建議[3]。

三、企業內訓體系建設方法

（一）統一領導，形成合力

企業內訓體系建設不是一朝一夕的事情，而是一項長期的系統性工程，需投入大量時間、精力和成本，才能為企業可持續發展提供支持與動力。因此，首先要企業各級領導、專業歸口部門的高度重視、充分理解、持續關注和深度參與。其次，應按照“統籌規劃、歸口管理、分工負責、分步實施”的原則，明確企業各職能部門與下屬機構的職責，形成統分結合、上下聯動、協調推進的工作格局。最后，落實人員、資金等投入保障機制，為內訓工作高效開展創造條件。

（二）完善機制，動態管理

以內訓師管理和內訓課程開發為主要抓手，建立健全企業內訓管理體系，形成工作閉環。在規范內訓管理機構、職責，規范內訓師選拔條件、程序和內訓課程開發、實施、獎勵等的基礎上，重點規劃內訓師的成長路徑，既調動內訓師的積極性，又吸引更多的員工投身內訓工作。同時，輔以科學的動態管理機制，在內訓師中形成合理競爭，加速其成長。優化培訓考核機制，對員工學習采取積分制管理并納入本人成長指標，對下屬機構在崗員工的平均積分進行排序，引導形成學習型組織[4]。

（三）創新形式，廣泛參與

企業內訓大多屬于兼職，需要不斷激勵，才能保持熱情。一是組織企業內訓師大賽，選拔優秀內訓師參加行業比賽，通過以賽促培、以賽代評等方式，在選拔優秀內訓人才的同時，讓其獲得認可與榮譽。二是給內訓師“開小灶”，提供優質外派培訓、創造與企業決策層交流機會、增加在企業的曝光率等，讓內訓師收獲成就感，間接促進成長成才。三是組織企業微課開發比賽，讓企業職能部門、下屬機構“比一比，賽一賽”，充分發揮內訓管理職能，形成“齊抓共管”的局面。

（四）多措并舉，相輔相成

內訓是企業培訓的主體，必須與其他形式的培訓相結合，才能發揮聚合效應。一是堅持內訓與外培相結合，內訓著重解決生產經營中遇到的實際問題，外培重點開展前瞻性、引領性培訓，拓寬學員眼界。二是堅持線上與線下相結合，線上培訓主要開展崗位基礎培訓、標準化技術培訓，線下培訓應由學員帶著問題進行研討、交流，解決工作中的重點、難點問題。三是堅持請回來與送下去相結合，除了將員工召回企業總部開展集中培訓外，還應針對項目比較集中的區域，組織對共性問題的針對性培訓。四是堅持理論學習與實踐鍛煉相結合，通過內訓外培增長知識，通過傳幫帶提升技能。

參考文獻：

[1]林國木，徐紅宇.企業內訓師體系構建之探究.現代企業教育，2013（12）：65-66.

[2]宋浩，朱進進.淺析企業人力資源內訓師體系建設.商場現代化，2015（12）：142.

[3]陳艷.淺談企業內訓師隊伍建設與發展.現代商業，2019（20）：75-76.

[4]肖青青.企業內訓課程的定位與內訓師培養的生態體系.管理觀察，2014（8）：17-18.