企業(yè)改革中管理問題的思考

李國鋒

摘 要：宏觀政策的變化及經營環(huán)境的變化及企業(yè)自身發(fā)展能力的變化，導致了企業(yè)需要不斷適應市場經濟，企業(yè)盈利能力的不足需要企業(yè)改變自身經營模式，激發(fā)全體員工，產生源源不斷的經營效益來支撐企業(yè)的發(fā)展，需要企業(yè)在變革中發(fā)展，有變革就會產生管理問題。既然是改革就涉及到業(yè)務范圍的調整、組織機構的改革、人員管理調整的問題及相聯(lián)系的管理邊界及溝通問題，在此進行簡單探討。

關鍵詞： 改革;經營模式 ;機構改革; 人員調整; 管理邊界及溝通問題

下面簡要對該企業(yè)的改革中會出現(xiàn)的幾個問題進行探討。

一、企業(yè)基本狀況

該公司為央企公司，公司業(yè)務分布全國，本文章探討一個省級公司的改革與問題。公司設立2011年，業(yè)務范圍為產品為液化天然氣加工、批發(fā)及零售、收卸氣業(yè)務、LNG運輸業(yè)務，具有一級批發(fā)資質。目前400人，二級機關100人，銷售收入為4億人民幣，全年虧損3000萬元。連續(xù)3年虧損。公司按照上級公司批準及職能部門模式設置。機關包括公司領導、經理辦、黨群辦、市場營銷部、物資管理部、生產技術部、安全部、企管法規(guī)部、計劃經營部、紀檢監(jiān)察部、財務資產部、基建部（九部兩室），三級公司按照各地級市設立11家地級公司。壓減前組織結構為職能制。

二、改革整體思路及方式

（一）兩級機關改革及方向

由于該公司近幾年連續(xù)虧損，重新配備了領導班子，對該公司進行了職能調整，相關部門進行合并及業(yè)務重新調整，根據公司的發(fā)展規(guī)模、經營效益，按照業(yè)務范圍對公司進行重新定位及調整，人員按照新的編制，進行定崗、定員、定編、定薪。對公司機關職能部門由參謀職能制變?yōu)檫M行直線職能制。

對三級公司進行全方面改革。

根據SWOT分析法，根據發(fā)展優(yōu)勢、發(fā)展劣勢、發(fā)展機會及發(fā)展威脅，按照公司發(fā)展盈利能力及規(guī)模，逐個分析了11個三級公司，對公司進行分類重組，明星企業(yè)為盤錦公司、大連合資公司，金牛型企業(yè)為錦州公司、盤錦液化工廠，問題企業(yè)為鞍山公司、葫蘆島公司、瘦狗型企業(yè)為鐵嶺公司、沈陽公司、阜新公司、鞍山公司，對于明星企業(yè)幾項保持發(fā)展勢頭，金牛企業(yè)大連合資公司、錦州公司、盤錦液化工廠進行優(yōu)勢互補，加強競爭力，對于瘦狗企業(yè)進行注銷壓減。鐵嶺公司及葫蘆島公司根據經營情況進行壓減。

三、公司改革中的幾個變化

（一）機關職能垂直化管理。

機關直線化改變了企業(yè)管理格局，減少交叉，減少說了不算，多個部門會簽，怕承擔責任，減少扯皮現(xiàn)象。機關壓縮部門，明確機關職能垂直化。

（二）三級公司業(yè)務歸核化

組織機構改革及部門改革原則，按照業(yè)務歸核化管理（及產品線管理）及一個業(yè)務范圍由一個公司進行管理，按照生產業(yè)務LNG加氣業(yè)務、收卸氣業(yè)務、運輸業(yè)：LNG運輸業(yè)務、銷售業(yè)務LNG批發(fā)業(yè)務，進行公司管理，按照業(yè)務范圍進行開展業(yè)務，財務核算按照獨立的單元進行獨立核算，以便對基層單位考核經營業(yè)績考核。

（三）解決人員選拔、培養(yǎng)及晉升問題

1、按照一個業(yè)務，一個團隊進行選擇與培養(yǎng)。LNG加氣業(yè)務按照生產、安全管理要求進行選拔人員，收卸氣業(yè)務工藝流程是收氣-運輸-卸氣過程管理，進行生產、運輸、安全全過程管理，同樣對人員的要求為懂生產工藝、安全管理要求進行選拔。

2、LNG運輸業(yè)務按照運輸車隊、專業(yè)化、標準化、安全化車隊進行管理，主要對車隊及危化品運輸、道路及車輛維修進行管理，需求為車隊管理人員。

3、LNG批發(fā)業(yè)務選拔人員為銷售人員，人員需要艱辛、體力、忠誠、溝通、談判、交際，能夠承受壓力，抗擊打能力人員。

按照業(yè)務職責進行劃分，有利于培養(yǎng)專業(yè)化人員，對公司的精細化管理及人員職業(yè)化發(fā)展及晉升打開通道，公開選拔，把合適的人放在合適的崗位上，發(fā)揮人盡其才的作用，把人的功效發(fā)揮到最大。

（四）管理中的無形成本，管理信息溝通的問題。

企業(yè)成本不僅包含直接成本，還包括溝通成本，信息通暢化，壓縮管理層級，管理扁平化，讓公司的經營決策與部署減少層層阻隔問題，管理的溝通問題就像是漏斗與反漏斗，上面接受信息量巨大，層層傳遞，最后傳到基層只剩49%，如何解決執(zhí)行力問題。

（五）企業(yè)文化問題及流程再造

1、一個發(fā)展滯后的企業(yè)，必定是一個文化落后的企業(yè)。由于長期形成的工作風氣，遇到問題不知道、遇到事情不歸我管、這件事情不是我做的、這件事情你找另個部門，這個問題需要多個部門聯(lián)合會簽，流程受阻問題，不該簽字的別人簽等問題在公司早已形成風氣，人人推卸責任。

2、改革就是打破這些條條框框，按照一條產品線完成工作，一項工作需要一名領導、一個辦事人員，不能把簡單工作拆分為多個動作，多個動作就會出現(xiàn)相互推卸責任，相互劃清界限，這是他的地盤、那是我的地盤，誰都不能逾越。誰主管誰負責，減少管理人員，減少管理跨度，杜絕管理的大小與能力大小相掛鉤，需要把工作做實、做細、親自做，一個人領導很多人的現(xiàn)象。流程聚集化，減少一件事多人做，流程進行簡化。相對管理清晰化。

（六）激勵機制考核

按照生產、運輸及銷售化進行分類考核，生產按照生產要素、勞動生產率及利潤考核，運輸按照利潤、及安全、生產考核，銷售按照銷售利潤考核，主要業(yè)績指標按照增量考核，增量可進行酌量激勵。激勵機制的制定及考核要求基本條件要求相一致下或公平的條件下進行獎懲，才能體現(xiàn)出激勵作用，要根據不能個體與需求相結合進行激勵，把保健因素與激勵因素區(qū)分開，調動廣大員工積極性。

（七）人員分類的問題

根據公司的性質及分類。建議公司把人員分為銷售人員、生產人員、政工人員及財務人員，能夠抗壓的人員做銷售人員，邏輯清晰、條理清晰人員做生產人員、文筆好、寫作能力強宣傳報道好的人員做政工人員，財務人員相對專業(yè)，也要優(yōu)勝劣汰，實行會計及出納相分離及適應人員，尤其做好會計人員與行政人員工作溝通的問題，會計人員提供準確、易話語給行政人員提供決策依據。行政人員要具備懂經營、會管理及財務報表等基本素質。只有把公司的全要素調動起來，把過程流程化簡單化、條理化、清晰化，采能換發(fā)出勃勃生機。

參考文獻

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