正大優(yōu)鮮的波特五力模型分析

孫博喬

摘 要：互聯(lián)網時代下，隨著新零售的逐步發(fā)展，社區(qū)生鮮作為生鮮類產品在時代背景下零售業(yè)態(tài)的一種，越來越受到我國居民的關注及接受。本研究以正大社區(qū)生鮮為案例，通過五力模型，從供應商的議價能力、購買者的議價能力、替代品的威脅、新進入者的威脅、同業(yè)競爭者的競爭程度這五個方面分析社區(qū)生鮮的現(xiàn)狀。

關鍵詞： 社區(qū)生鮮;波特五力模型;正大優(yōu)鮮

1引言

社區(qū)生鮮的商業(yè)模式發(fā)展迅速、多樣，使得行業(yè)內的競爭愈加激烈。企業(yè)要取得長足發(fā)展，應該對自身所處的環(huán)境有清晰的認識，從而制定最適合的企業(yè)戰(zhàn)略。著眼于此，本研究以正大社區(qū)生鮮為例，使用五力模型分析企業(yè)生鮮行業(yè)的競爭情況，從中分析企業(yè)在競爭環(huán)境中可采取的戰(zhàn)略。

2五力模型概述

五力模型，又稱波特競爭力模型。是哈佛大學商學院教授邁克爾·波特提出的，用于分析企業(yè)在其所在行業(yè)的整體競爭情況，是一種分析競爭態(tài)勢的戰(zhàn)略分析工具。五力模型將各種影響因素總結在一個戰(zhàn)略框架中，把企業(yè)的微觀環(huán)境分成了五個方面，以此分析該企業(yè)在行業(yè)中的整體競爭力，預測未來行業(yè)對企業(yè)的指導作用，確定競爭來源。

3正大優(yōu)鮮概述

正大優(yōu)鮮作為正大集團旗下的全新品牌，旨在為都市一族提供全新的便捷服務，滿足都市人對食品高品質的要求，顧客只需步行3-5分鐘即可到店選購多品類的生鮮，即煮即食，半成品等健康食品，及精選生活，廚房等必需品，其中部分商品為正大集團自有產品。

4 正大優(yōu)鮮五力模型分析

4.1供應商的議價能力

正大優(yōu)鮮隸屬于正大集團推出的小業(yè)態(tài)品牌，而正大集團在泰國是7-11的運營商，商品從酸奶到新鮮蔬菜甚至肉類都覆蓋了，甚至有售現(xiàn)磨咖啡。以正大集團作為品牌強有力的后盾支持，供貨商議價能力可見不高。正大食品則在2017年打造了“正大食品健康體驗館”，開啟了“商超+餐飲+體驗”的一站式消費模式，致力打造“全產業(yè)鏈”模式，從種子開始，經歷生產飼料，畜牧養(yǎng)殖等中間環(huán)節(jié)，通過冷鏈配送至各消費終端，直至最后抵達消費者的餐桌[1]。降低了供應者的議價能力，降低了損耗，從而有效控制了成本。

4.2購買者的議價能力

目前社區(qū)生鮮的零售模式，有著較強的其他競爭模式，如社區(qū)團購、直銷、微商、便利店等其他渠道和平臺，所以購買者的議價能力較高。由于正大生鮮所面對的購買者是商圈內消費者，生鮮品又不同于家電等其他商品，其品類很難被創(chuàng)造，所以生鮮門店所提供的產品種類大致相同，對顧客的吸引力就轉而體現(xiàn)在產品的質量、包裝、購買便利性以及店鋪的服務效率和環(huán)境上。如何抓住這些痛點并使之發(fā)揮作用，增加顧客黏性，也就成了應對購買者威脅關鍵手段。

4.3新進入者的威脅

現(xiàn)今，生鮮電商已然形成規(guī)模發(fā)展，新的電商企業(yè)進入生鮮行業(yè)的難度越來越大，新進入者需要經過長期的工作才有可能獲取利潤并對已有企業(yè)構成威脅。同時，面對行業(yè)內新進入者的威脅，正大食品也緊抓時代潮流，全面布局線上業(yè)務。在相繼建立了天貓、京東等傳統(tǒng)電商平臺上的官方旗艦店后，2017年6月正大食品正式合作人人店廠家版，建立并運營“正大云商”人人店，開啟了移動社交電商的實踐，以全方位的線上平臺體系建設觸達最廣大的消費者，并進一步完善從觸達、消費到沉淀、復購的消費鏈條。

4.4替代品的威脅

生鮮零售的商品都是生活中的必需品，生鮮替代品也都能在生鮮店里找到，所以只要店鋪做好商品的選擇和及時的商品更新就可以有效應對這種替代品的威脅。與其他擁有大比重的自制商品的便利店不同，在正大優(yōu)鮮門店內，有正大集團自己生產加工的高品質食品，比如CP系列：肉類、禽類、水產類生鮮產品與加工類產品。此外，正大食品還提供蒸餃、包子、方便餐等熟食品以及罐頭食品、茶葉、紅酒等產品。這是其他貼牌生產自主品牌的企業(yè)所無法比擬的。正大優(yōu)鮮門店的自有品牌商品來源正大集團農業(yè)背景出身，其有著肉禽蛋類產品的一條產業(yè)鏈，很多產品能實現(xiàn)追根溯源，為消費者提供保障。

4.5同業(yè)競爭者的競爭程度

隨著線上整體增速的放緩，體量大、手握重金的互聯(lián)網巨頭開始將目光投向廣袤的生鮮零售市場。如阿里巴巴除自建的盒馬外也收購了大潤發(fā)，并嘗試整合旗下各生鮮零售業(yè)務[2]。騰訊并非起家于零售業(yè)，但也聯(lián)合京東、永輝、每日優(yōu)鮮等企業(yè)，嘗試與阿里的生態(tài)圈抗衡。互聯(lián)網兩大巨頭外，蘇寧于2019年收購家樂福，并配合蘇寧小店開展生鮮業(yè)務;互聯(lián)網新貴美團也開始試水生鮮業(yè)務，嘗試進一步擴大其本地生活的服務圈。現(xiàn)階段的生鮮到家業(yè)務的參與者更多的是圍繞自身的模式和擁有的資源強化精細化運營，并通過自建與合作的方式多元化布局，持續(xù)培育生鮮到家的市場空間。競爭程度依舊激烈，正大優(yōu)鮮需要發(fā)掘新的商業(yè)模式以獲取競爭優(yōu)勢[3]。

5總結

使用五力模型分析的社區(qū)生鮮行業(yè)競爭結構，是認識行業(yè)現(xiàn)狀了解行業(yè)趨勢并合理制定企業(yè)戰(zhàn)略的前提。對于正大優(yōu)鮮來說，需要明確市場定位，提高轉化率。同時，也要不斷創(chuàng)新，通過內容營銷來塑造品牌。另外，要增加供應鏈勢能，在保證品質的情況下降低成本。對于公司戰(zhàn)略而言，根據自身掌握的資源和特點，豐富企業(yè)文化和忠誠度，在行業(yè)中占領一席之地并贏得市場，使得企業(yè)更有競爭力。

參考文獻

[1] 林冉.正大集團：多元化發(fā)展打造生態(tài)全產業(yè)鏈[J].農經，2019（08）：90-92.

[2] 張宇. 新零售背景下“盒馬鮮生”商業(yè)模式的優(yōu)化及發(fā)展策略[D].湖南大學，2019.

[3] 林莉.互聯(lián)網時代下生鮮農產品電子商務運營模式創(chuàng)新研究[J].農業(yè)經濟，2020（06）：139-141.