試論企業走出去的跨文化策略及其適用條件

范 徵 張文潔

(1.上海外國語大學 國際工商管理學院，上海 200083;2.上海外國語大學 國際關系與公共事務學院，上海 200083)

當前，中國政府大力推動中國企業“走出去”，并重點提出了“一帶一路”倡議。在此指引下，中國企業加快了海外“走出去”的步伐。截至 2017年底 , 中國 2.5 萬家境內投資者在國(境)外共設立對外直接投資企業(以下簡稱“境外企業”)4.4 萬家 , 分布在全球 190 多個國家(地區)，對外直接投資累計凈額(以下簡稱“存量”)達1萬5000億美元 ,年末境外企業資產地區總額超過 5 萬億美元。

但是，中國企業“走出去”卻困難重重。僅以跨國并購為例，在過去20多年，中國企業的跨國并購以年均17%的速度增長，但研究表明，超過70%的并購交易在3年內失敗，損失超千億。“凡是跨國公司的大的失敗都是因為忽略了文化差異所招致的結果。”(Ricks,1999)。林毅夫(2015)也指出，中國企業“走出去”涉及“走出去、走進去、走上去”三個步驟：“走出去”指硬實力，是資金技術資源的實力體現；“走進去”指軟實力，是跨文化溝通與管理的成功體現；“走上去”指硬實力與軟實力的完美結合。企業跨國經營的成功，很大程度上取決于“跨文化管理”的有效性。

跨國公司對待和處理不同文化關聯方式的戰略是不同的。不同文化之間存在三種關系：互相排斥、滲透或強加。如果用兩個圓來形象地表示兩種公司文化，從幾何邏輯的角度來講，可以有以下三種情況(范徵，2004;2010)：文化平行/并存、文化交叉/融合，以及文化包含/覆蓋。這樣，跨文化管理也有三種基本方式：(1)“平行/并存”即“地方本土化”戰略(local strategy)，指跨國公司將全球視為異質性市場，基本參照東道國文化實施海外經營管理；(2)“強加/覆蓋”即“全球一體化”戰略(global strategy)，意味著跨國公司將全球視為一個同質性的市場，基本依據投資國文化實施海外經營管理；(3)“滲透/融合”即全球地方化戰略(glocal strategy)，通常指跨國企業在海外進行投資，與當地社會文化融合創新，運用雙方都能接受的文化進行管理。

任何戰略都既有優點又含有缺點，采取任何一種戰略都能獲得一定的收益，同時也必須付出一定的代價和成本。不同的戰略都有成功的案例，也都有失敗的案例，所以跨國公司的成功與否與戰略本身無關。跨國企業的成功并不是取決于它采用了哪種戰略，而是因為它采用了適當的戰略，達到了“全球化與地方化之間的平衡”(范徵，2004；張新勝、王湲、Jeff Wrathall、Michael M.Berrell，2002)。企業在跨國、跨文化經營過程中是選擇全球化戰略、地方化戰略，還是全球地方化戰略，取決于圖1所示的9方面權衡考量。其中：行業特征、業務職能、核心能力3項由企業內在因素決定；進入方式、價值鏈、母子公司文化3項取決于企業“走出去”過程；東道國狀況、投資國狀況、東道國-投資國關系3項則需考慮企業所處的國際環境。

圖1 企業“走出去”跨文化策略適用條件羅盤模型

1 行業特征與跨文化策略適用分析

從行業的角度來說，有些行業的產品本身全球化需求比較高，因此應該采用全球化的戰略，通過共享來獲得，而有些行業的產品地方化的需求比較高，因此應該采用地方化的戰略。Susan Segal-Horn 和 David Faulkner(1999)曾經對各種行業全球化和地方化的需求程度和傾向做了詳細的研究，他們通過對不同行業的不同企業進行調查得出結論，認為對于各種行業產品的全球化和地方化需求確實有規律可循。

從圖2中可以看出：(1)對于類似于瓦楞紙箱的產品，其全球化要求非常低，而且也沒有必要對不同國家和地區的差異性做出反應。兩種需求都十分低，因此無所謂全球化也就無所謂本地化，商家重視的應該是通過種種途徑使成本最低化。(2)適宜實行全球標準化的產品大多是功能性的產品(剃須刀和電池產品)，也就是滿足消費者最基本的購買目的的產品，這種產品只要發揮其功能，就能夠使消費者滿意。多數耐用消費品企業可選擇全球化戰略，提供標準化的低差異化的產品和服務，追求規模效應。(3)適宜實行地方差異化的產品則大多屬于情感型產品或快速消費品，如食品、洗滌劑、飲料和保險等。消費者在消費這類產品時通常更強調消費過程，受當地文化、傳統、習慣的影響較大。企業在進入不同地區市場時必須重視各種差異，采用分別思考、差別對待的做法。例如保險業在西方需要的是消費型保險，而在中國需要的是儲蓄型保險，保險公司就必須推出不同的險種。(4)適宜實行全球地方化適應調整戰略的產品通常面臨成本和差異性的雙重壓力，這類產品研發和生產成本偏高，跨國公司如果只采用差異化的戰略就會因為不能承受成本的壓力而失敗。與此同時，不同國家消費者的差異化需求和不同政府制定的產品標準等又決定了從事這類行業、生產這類產品的跨國公司不得不考慮差異化戰略的實施。屬于非常特殊的一類行業，跨國經營的難度非常大。

圖2 行業特征與跨文化策略適用分析

以電信業為例，則面臨著高度標準化和高度差異化的雙重要求，因為電信領域需要大量的投資和研發成本，同時又必須滿足不同國家和地區的技術標準和服務標準，這正是目前世界各電信巨頭均采用依附當地電信機構提供特殊服務的原因所在。

2 業務職能與跨文化策略適用分析

企業內部分為不同的職能部門，在進行經營選擇時，卻不是全部采用同一種方式，而應具體情況具體分析。因為有些面對不同的目標市場必須仔細研究地區差異并采用對應性的策略，而有些則無需顧慮地區的不同，直接使用原有的運作模式即可。由圖3可見，適用本土化戰略的職能管理或經營依次是人力資源管理、產品銷售、市場營銷、生產制造、資源采購、公司文化、分銷網絡、質量體系、產品設計、研發、品牌等；適用全球化策略的反之；適用全球地方化策略的居中。

圖3 業務職能與跨文化策略適用分析

中國海爾和福耀玻璃在美國投資建廠，在品牌上采用全球化策略，分別用“海爾”“福耀”品牌，在生產運營上，分別雇用當地員工，實施人力資源地方化。海爾文化的一個核心是以人為本，注重員工的個性化需求。海爾在國內會用“哭臉”“笑臉”來考評員工的工作表現，很有激勵作用。但在美國，這種考評方法卻引不起員工的任何反應，就像有人自認為講了一個笑話卻沒有人笑一樣。于是在美國，海爾使用了懶惰的“黑熊”和可愛的“粉豬”來代替以上形象，而這些形象正好能強烈刺激美國人的自尊心，效果立竿見影。

3 核心能力與跨文化策略適用分析

國際企業所擁有的不同的核心能力也決定了其跨文化策略的差異化取向。跨國組織的核心能力一般有三種(Bartlett,1998，圖4)：(1)擅長延展全球化效率能力的，采取全球一體化策略；(2)擅長獲得區域性響應力的，采取地方本土化策略；(3)擅長在世界范圍內有效開發并擴散學習和創新能力的，采取全球地方化策略。

圖4 核心能力與跨文化策略適用分析

來自美國的沃爾瑪，其核心能力即基于自己發射衛星的全球一體化供應鏈，無疑其在全世界的沃爾瑪采取的是全球一體化策略；來自歐洲的家樂福，多樣化是歐洲的基因，所以其在全世界的家樂福采取的是地方本土化策略。實際上大型零售商的贏利之道有三種類型，第一種是進銷差價，另一種是從供貨商那里收入場費，再一種就是優化供應鏈、降低成本。沃爾瑪走的是第三條路，而家樂福則是典型的第二種方式，中國式的關系資源被利用得淋漓盡致。

4 進入方式與跨文化策略適用分析

進入國際市場模式歸納起來，具體包括三大類：一是出口；二是合同進入，又稱非股權進入，它有多種具體的形式，包括許可證模式、特許經營模式、合同制造模式、管理合同模式和工程承包模式、雙向貿易等；三是對外直接投資，可分為創辦新企業(稱綠地投資)和兼并收購外國企業股權兩種形式。從投資者對外投資參與方式的不同，可分為合資企業、獨資企業。

跨國進入方式直接影響了其跨文化戰略(范徵2004；2012)：(1)采取全球一體化經營方式的公司特質最好是戰略性文化差異小的公司間的100%并購企業，強勢文化壓倒弱勢文化；或為分公司、特許經營或獨資興建式；如果合資經營，一般采取一方為主型而非雙方共管型。(2)采取地方化經營方式的公司特質大致是一種“控股公司”的結構，或其子公司海外業務部門一般在跨國公司中占有重要地位，且母、子公司的企業文化差異太大，母公司文化不占統治地位，而又能進行文化整合。(3)大多數“走出去”企業采取的基本上都是全球化與地方化策略不同程度的組合，其中雙方共管型管理的合資經營企業是全球地方化的典范。雙方相互學習、取長補短將跨文化的多樣性發揮與發展，使企業內部形成一個有機的整體。事實上合資經營的萌發及其管理類型，即決定于合資雙方所擁有的知識和能力及其學習的程度(表1)，而且往往是共管型的合資企業(Killing，1983)。通常在發展中國家有這種情況，并在中國得到了驗證，中國大陸80%的合資企業是雙方共管型的(范徵，2004)。

表1 合資企業管理類型選擇矩陣

美國本土迪士尼及其在日本的特許經營，采取的是全球一體化的方式；巴黎及香港、上海迪士尼均為合資經營，采取的是全球地方化經營管理方式。尤其是巴黎迪士尼，不僅使用法語，還做了一些呈現歐洲景觀的景點，如在設計睡美人城堡時參考了盧瓦爾河城堡，夢幻館中不放映《美國之旅》，取而代之展示了一幅歐洲各地的全景圖。

5 價值鏈與跨文化策略適用分析

從價值鏈的角度來看，跨國企業價值鏈優勢是來源于上游活動還是來自于下游活動以及跨國公司面臨的環境壓力的特點決定著這個企業應該采用何種戰略來進行跨國經營(Cullen，1999，表2)。

表2 價值鏈與跨文化策略適用分析

通常來講：(1)如果跨國公司的價值鏈中的競爭優勢來源于企業的上游活動，并且企業面臨著高度的全球化壓力，則應采用全球化占優勢的戰略；(2)如果跨國公司價值鏈中的競爭優勢來源于企業的下游活動，并且企業面臨著高度的地方化壓力，則應采用地方化占優勢的戰略；(3)當跨國公司價值鏈中的競爭優勢主要來源于企業的下游活動并面臨著較高的全球化壓力，或者其競爭優勢來源于企業的上游活動并且面臨著較高的地方化壓力時，跨國公司則應兼顧全球化和地方化的雙重戰略，采取地區戰略從而達到平衡。

上海紡織控股集團走向蘇丹，建立國外原材料基地，并進行國外產業鏈投資，建立“蘇丹新型紡織園區”，其競爭優勢主要來源于企業的上游活動并且面臨著較高的地方化壓力，所以兼顧了全球化和地方化的雙重策略：蘇丹的棉花、印度的紗、山東的織機、河南的印染、西寧的服裝加工、上海的港口，最終進入沃爾瑪商場，上Macy’s貨架的國際大循環不可能是單一的全球化或地方化策略所能完成的。

6 母、子公司文化與跨文化策略適用分析

文化分析的另一種方法是將母公司(母國)的文化與分公司(異國文化)相比較，從而可看出公司目前所采取的經營策略是否符合兩種文化整合的特征，并對其起到了積極的作用(Segel-Horn，Susan and Faulkner1999，圖5)。

圖5 母、子公司文化與跨文化策略適用分析

在這里，對文化差異性的積極管理，其目標是達成在群體、部門和團隊之間的“文化適應”。文化適應意味著以一種相互可以接受的形式對文化進行整合，根據公司所處的不同象限，發現文化整合中的問題，制定和采取有效的措施使母文化與異文化能更加融合，改善經營狀況：(1)第I象限，全球化與本地化的天平向本地化傾斜。這種情況下，母公司放任地區分公司的自主經營與管理，不干涉但也不為文化整合與差異消除做出積極有效的嘗試，只能說是母公司文化與地區文化的松散的混合。因此，該方式的缺陷就在于減少了不同單位與部門之間相互學習的機會，有可能造成跨國公司管理上的整體效率低、溝通障礙、松散的控制和亞文化之間的沖突。(2)第II象限，母公司與下屬分公司文化處在一個“平衡”的位置，達成了文化的最佳整合。在公司跨國發展和經營的過程中，并不忽略和壓抑分公司的文化，而是通過不同文化間的相互協調與融合、各部門間的相互學習，取長補短將跨文化的多樣性發揮與發展，使企業內部形成一個有機的整體。(3)第III象限，母國文化占統治地位，因此企業一般會以總公司的文化為基礎，將母國文化強行灌輸到下屬分公司中，對下屬分公司進行文化整合，強調標準化并盡量忽略地區差異性。其可能存在的問題：對地區市場的差異性缺乏靈活快速的反應，有可能貽誤商機。由于分公司的關鍵職務以總公司外派人員為主，分公司缺乏自主權力，可能導致當地管理人員缺乏對該跨國公司的高度認同感。(4)第IV象限，文化適應的失敗。母國文化與當地文化互不融合，無法整合，導致跨國公司的經營失敗，被迫退出該地區市場。

當然，達到第II象限這樣的目標需花費相當可觀的精力與成本。因此，財力雄厚的大型跨國公司如寶潔、皇家殼牌等才能負擔得起這樣的全球地方化經營。中國中車公司在境外的跨文化融合經驗(李敏，2017)如下：共商、共建、共享理念普遍適用；不要用外國來籠統概括文化差異，而要對每一國深入其里，了解他們的政治、經濟、法規和文化生態；要贊美他人引以為豪的傳統文化和習俗，尊重對方的集體記憶；消除恩主心態，不強化施恩行為；根據海外經營的不同模式，制定恰當的跨文化管理策略，還要在制度和規格上加以體現；社會責任多做少說，絕不以宣傳為目的來履行社會責任；要推動品牌的國際化，對內能夠促認同，對外擴大中車的話語權。

7 東道國狀況與跨文化策略適用分析

無論是從行業的角度、產品的角度還是從業務活動的角度來講，選擇全球化戰略還是選擇地方化戰略都遵循一個原則(圖6)，那就是：與東道國文化的相關程度高的行業、產品和接近東道國消費者的業務活動大多采用地方化戰略，而與東道國文化相關程度低的行業、產品和遠離東道國消費者的業務活動大多采用全球化標準戰略。

圖6 東道國狀況與跨文化策略適用分析

(1)與東道國文化相關程度高意味著這個行業、這種產品與東道國文化和東道國消費者個人興趣密切相關并且突出個性化，而對于跨國公司的業務活動來說則是那些接近東道國消費者的活動，即跨國公司跨國經營的價值鏈活動中的下游活動，這樣的行業、產品和業務活動是以文化為導向的，應該以東道國文化為依據、以東道國消費者的個性化需求為出發點。

(2)與東道國文化相關程度低的含義就是這種行業或產品遠離東道國文化和東道國消費者個人興趣需求并且體現全球標準化的需求趨勢，對于業務活動來說則是那些遠離東道國消費者的活動，即跨國公司跨國經營的價值鏈活動中的上游活動。這樣的行業、產品和業務活動通常已經建立了國際標準，或者是以功能和職能為導向的，不需要根據不同的國家和文化做相應的改動。

聯想的國際化，收購美國不再看好的、已建立了國際標準且與文化相關性較低的IBM筆記本，用中國聯想的Lenovo品牌，采用的即全球化策略。

8 投資國文化與跨文化策略適用分析

國際關系界一種普遍的觀點認為，當前是全球化與當代民族主義(地方化)兩大浪潮并行發展，反映到企業在國際市場的表現上，企業在全球的一致性以及在本土的獨特性的融合形成了全球地方化主義(Glocalism)(謝揚林，2004，圖7)：

圖7 投資國文化與跨文化策略適用分析

(1)美國的本國市場足夠大，所以美國公司在走進國際市場之前，一開始就傾向于通過全球化戰略，一致性做大規模，規模達到一定程度后才開始遇到各地的本土化、獨特性問題，此時才開始考慮全球地方化。(2)歐洲各國的市場本身都不夠大，它一走向海外，就遇到本土化、當地的獨特性問題，所以歐洲的跨國公司多是先做好國際市場的地方本土化，再做成全球地方化。(3)歐、美的全球化道路，殊途同歸，最后都是全球地方化。既然如此，中國在走向國際市場時，可以直奔目的，不必再繞歐、美的曲線，直接走向本土化的國際化，即所謂的全球地方化策略。

中國TCL購并德國施耐德，采用德國Schneider品牌，成功跨越苛刻的歐盟市場的壁壘，采取的就是全球地方化策略，其文化轉移是由優勢品牌Schneider向TCL轉移。

9 東道國-投資國關系與跨文化策略適用分析

著名的哈佛大學亨廷頓(1996)的“文明沖突論”也為跨國投資提出了忠告。他認為未來世界國際沖突的根源將主要是文化的而不是意識形態的和經濟的，全球政治的主要沖突將在不同文明的國家和集團之間進行。西方文化，是獨特的而非普遍適用的；文化之間或文明之間的沖突，主要是目前世界七種文明的沖突(圖8)。

圖8 東道國文化與跨文化策略適用分析

文化的“相似之處”將人們帶到了一起，并促進了相互間的信任和合作，這有助于削弱或消除隔閡，“文明沖突”是未來世界和平的最大威脅。因此，在不同文明之間，跨越界限非常重要，在不同的文明間，尊重和承認相互的界限同樣非常重要。

基于此，圖8中顯示文化沖突較重的組織之間適合地方化戰略，文化沖突較輕的組織之間適合全球化或全球地方化策略。一般來說，兩地價值觀矛盾、差異大，宜采取地方化戰略；兩地價值觀類似，宜采取全球化戰略；兩地價值觀獨特但不矛盾，宜采取全球地方化戰略。這樣就能很好地解釋為什么中國華為投向伊斯蘭地區所采取的全球一體化戰略獲得了巨大成功：中學為體，西學為用，華為實為處理國貿事務的中國企業。

10 跨文化策略適用條件總結

跨文化管理策略基本有三種：地方本土化、全球一體化和全球地方化。跨國企業跨文化經營的成功基于“全球化”與“地方化”策略之間的平衡。本章探討了企業“走出去”跨文化策略選擇的適用條件，涉及3個內部因素(行業特征、業務職能、核心能力)，3個過程因素(進入方式、價值鏈、母子公司文化)，3個環境因素(東道國狀況、投資國狀況、東道國-投資國關系)等9方面的權衡考量。全文總結如表3所示。總之，全球一體化、地方本土化、全球地方化三種跨文化戰略的總適用條件總結如下：

表3 企業“走出去”跨文化策略選擇的適用條件一覽

(1)全球一體化戰略意味著跨國公司將全球視為一個同質性的市場，基本依據投資國文化實施海外經營管理。采取全球一體化戰略適用兩國文化沖突較小，母公司擅長全球效率導向，其經營方式的公司特質最好是戰略性文化差異小的公司間的100%并購企業，強勢文化壓倒弱勢文化；或為分公司、特許經營或獨資興建式；如果合資經營，一般采取一方為主型而非雙方共管型。適應全球一體化的 “行業-企業”因素組合狀況一般是“功能性的產品”，企業價值鏈優勢來源于上游活動；母公司文化占統治地位，而又能進行文化整合。適用全球一體化戰略的職能管理或經營依次是品牌、研發、產品設計、質量體系、分銷網絡、公司文化、資源采購、生產制造、市場營銷、產品銷售、人力資源管理等。

(2)地方本土化戰略指跨國公司將全球視為異質性市場，基本參照東道國文化實施海外經營管理。地方本土化戰略適用兩國文化沖突較大，母公司擅長國別響應能力，其經營方式的公司特質大致是一種“控股公司”的結構，或其海外業務部門一般在跨國公司中占有重要地位，且母、子公司的企業文化差異太大，母公司文化不占統治地位，而又能進行文化整合。適應地方本土化戰略的“行業-企業”因素組合狀況一般是接近東道國消費者的活動，即跨國公司跨國經營的價值鏈活動中的下游活動，如最終消費者為個人的品牌包裝品行業，大多屬于個人情感型產品。

(3)全球地方化戰略通常指跨國企業在海外進行投資，與當地社會文化融合創新，運用雙方都能接受的文化進行管理。采取全球地方化戰略適合兩國文化沖突一般，母公司擅長全球范圍學習，其公司特質一般是“股權式的聯盟企業”(如合資，尤其是雙方共管型的合資)。當跨國公司價值鏈中的競爭優勢主要來源于企業的下游活動并面臨著較高的全球化壓力，或者其競爭優勢來源于企業的上游活動并且面臨著較高的地方化壓力時，在公司跨國發展和經營的過程中，母公司與下屬分公司文化處在一個“平衡”的位置，達成了文化的最佳整合，各部門間的相互學習、取長補短使跨文化的多樣性發揮與發展，使企業內部形成一個有機的整體。