應用團隊角色理論打造高績效團隊

秦龍 楊楠

摘 要：在團隊中，人們除了承擔工作角色或功能角色之外，還承擔著團隊角色。前者多與人們的專業(yè)技能、職位水平有關，而后者則反映了人們的愛好、性格、思維方式及行為模式。團隊是一個系統(tǒng)，在有效的組織系統(tǒng)中，通常包含很多的團隊角色，他們各自發(fā)揮著不同的角色功能，不同角色功能的良好組合能將團隊效能發(fā)揮到最大化。本文應用團隊角色理論，從高績效團隊的特征表現(xiàn)、團隊角色類型及其典型特征、團隊成員搭配建議以及高績效團隊的建設建議等方面展開研究。

關鍵詞：貝爾賓;團隊角色;成員特征;高績效

1 概述

1.1 團隊

團隊是指由兩個或兩個以上具有互補技能，愿意為共同的目標而相互承擔責任的成員組成，并且在行為上形成共同規(guī)范的群體。

1.2 團隊角色理論

團隊角色理論由英國組織行為學家、英國劍橋產業(yè)培訓研究部前主任梅雷迪思·貝爾賓博士提出的分析團隊角色和團隊合作的理論模型。

團隊角色理論的基本思想：沒有完美的個人，只有完美的團隊。人無完人，但團隊卻可以是完美的，只要適當?shù)膿碛懈鞣N角色。

團隊角色理論的主要觀點：1）團隊中的每名成員都具有職能角色和團隊角色，每名成員通過同時充當這兩種角色從而達到為團隊目標做出貢獻。2）團隊角色包括九種，分別是協(xié)調者、塑造者、創(chuàng)新者、資源調查者、監(jiān)控評估者、協(xié)作者、執(zhí)行者、完成者和專家。通過擔任不同團隊角色的人優(yōu)勢互補，組建有力的團隊。3）不同人有不同的角色偏好，由于個性特征和智力因素的差異，個體可能適合某種角色，而不適合其他角色。團隊成員要正確認識和發(fā)展自己的團隊角色知識和能力，能促進團隊的有效發(fā)展。

1.3 高績效團隊的特征表現(xiàn)

高績效團隊是在組織不增加投入的前提下，團隊成員之間通過積極的協(xié)作來提高產出水平，進而提升組織績效。

高績效團隊通常具有一定的共同特征：認同的目標和計劃、充足的資源、有效的領導、信任的團隊氛圍、反映團隊貢獻的績效評估和獎勵體系;團隊成員具備技術技能、解決問題和制定決策的技能、人際技能和合適的個人特質。

2 團隊角色類型及其典型特征

基于貝爾賓博士的團隊角色理論，為使團隊的工作績效更高，充分利用團隊人員配置，使團隊成員角色優(yōu)勢得以發(fā)揮，實現(xiàn)角色之間的相互補充，結合團隊功能和個人行為特質，將團隊成員分為以下八種角色：

2.1 社交者

社交者通常是性格外向、熱情、對工作事務充滿好奇、聯(lián)系廣泛、消息靈通的人。他們的積極特征是善于和他人建立人際關系，能不斷地探索新鮮事物;消極特征是見異思遷，興趣容易轉移;在團隊中善于提建議，并時常引入外部信息，容易接觸持有其他觀點的個體和群體，在團隊中發(fā)揮接受外界信號的作用。

2.2 創(chuàng)造者

創(chuàng)造者通常是有個性、思想深刻、特立獨行的人。他們的積極特征是富有想象力、個人才華突出、知識積累很深;消極特征是曲高和寡，不注重小節(jié);在團隊中的作用是善于提出有創(chuàng)意的方案、批評性并有助于引出相反意見，且對已形成的行動方案能提出新的看法。

2.3 組織者

組織者通常是具有個性沉穩(wěn)、自信而成熟、能夠控制局面的人。他們的積極特征是對各種有價值的意見不帶偏見地兼容并蓄，并看待問題較客觀;消極特征是在智能以及創(chuàng)造能力方面不突出;在團隊中的作用是明確團隊的目標和方向、選擇需要決策的問題并確定解決順序，另還可以幫助明確角色分工、責任和工作界限，且善于總結成員的意見并綜合團隊的建議。

2.4 推動者

推動者通常是思維敏捷、開朗、主動探索的人。他們的積極特征是積極主動、有干勁，隨時準備向傳統(tǒng)、低效率、自足自滿挑戰(zhàn)，具有緊迫感、視成功為目標且追求高效率;消極特征是沖動、急躁、好激起爭端，容易給他人壓力;在團隊中的作用是使團隊內任務和目標成形，可以幫助尋找和發(fā)現(xiàn)團隊可行的方案，并能夠推動團隊意見達成一致，且按照決策方案行動。

2.5 支持者

支持者通常是擅長人際交往、性格溫和、敏感的人;他們的積極特征是傾聽能力強，能適應周圍的環(huán)境及同事，促進團隊的合作;消極特征是在危急時刻容易優(yōu)柔寡斷;在團隊中的作用是可以給予他人支持、幫助，能夠在討論中打破沉默，并扭轉或克服團隊中的分歧。

2.6 執(zhí)行者

執(zhí)行者通常是思想保守、務實可靠、順從的人;他們的積極特征是組織能力強、實踐經驗豐富、工作勤奮、自我約束力強;消極特征是應變能力較差、缺乏靈活性，對沒有把握的主意通常不感興趣;在團隊中的作用是能可靠的執(zhí)行既定的計劃，并能夠整理建議，使之與已取得一致意見的計劃和已有的系統(tǒng)相配合，且通常考慮哪些是行得通的，哪些是行不通的，將談話與建議轉換為實際步驟。

2.7 評審者

評審者通常是頭腦清醒、辦事理智、謹慎的人;他們的積極特征是講求實際、判斷力和分辨力強、敢于直言不諱的提出和堅持異議;消極特征是缺乏想象力、熱情，缺乏鼓動和激發(fā)他人的能力、不容易被他人鼓動和激發(fā);在團隊中的作用是善于分析問題和情景、對復雜繁瑣的材料能夠簡化、能將模糊不清的問題澄清、且可以對他人的作用給予評價和判斷。

2.8 完成者

完成者通常是工作認真、勤奮、有緊迫感的人;他們的積極特征是追求完美、做事持之以恒;消極特征是拘泥于細節(jié)、易焦慮、不灑脫;在團隊中的作用在方案中尋找并指出錯誤、遺漏和被忽視的內容，并能夠強調任務的目標要求及時間期限，從而刺激他人參加活動。

3 團隊成員搭配建議

1）基于社交者的性格特質和做事風格，對于上司關系方面他們更加喜歡放權、愿意承擔組織責任的上司，其最適合的類型是推動者;同事關系方面他們喜歡能提供支持和幫助，且具體落實工作的伙伴，其最適合的類型為支持者、實施者;對于下屬關系他們喜歡執(zhí)行力強、有結果導向的下屬，其最適合的類型為完成者。

2）基于創(chuàng)造者的性格特質和做事風格，對于上司關系方面他們喜歡能欣賞自己的觀點，不干涉自己工作、放權的上司;其最適合的上司類型是組織者、支持者;同事關系方面喜歡善于溝通交流、能做實事的同事，其最合適的類型為社交者、支持者;對于下屬關系方面他們喜歡執(zhí)行力強、對待工作一絲不茍的下屬，其最合適的類型為執(zhí)行者、評審者。

3）基于組織者的性格特質和做事風格，對于上司關系方面他們喜歡能精準安排工作的上司，其最適合的類型是推動者;同事關系方面他們喜歡踏實做實事的同事，其最合適的類型為支持者、執(zhí)行者;對于下屬關系方面他們喜歡指導工作，并且下屬能夠理解他的想法，其最合適的類型為創(chuàng)造者。

4）基于推動者的性格特質和做事風格，對于上司關系方面他們更加希望不干預自己工作的上司，其最適合的類型是評審者;同事關系方面他們喜歡精力充沛，能公平的對問題發(fā)表不同見解的同事，其最合適的類型為社交者;對于下屬關系方面他們喜歡能按照工作安排開展的下屬，其最合適的類型為完成者、執(zhí)行者。

5）基于支持者的性格特質和做事風格，對于上司關系方面他們喜歡能明確下達任務、清楚團隊發(fā)展目標的上司，其最適合的類型是推動者;同事關系方面他們喜歡可以活躍團隊氛圍，并且能夠提出新建議、新觀點的同事，其最合適的類型為支持者、創(chuàng)造者;對于下屬關系方面他們喜歡執(zhí)行力強，且工作效率和完成質量高的下屬，其最合適的類型為執(zhí)行者。

6）基于執(zhí)行者的性格特質和做事風格，對于上司關系方面他們喜歡能準確傳達任務的上司，其最適合的類型是推動者、創(chuàng)造者、完成者;同事關系方面他們喜歡可以獨當一面，且能掌握任務執(zhí)行情況的同事，其最合適的類型為組織者、評審者、社交者、完成者;對于下屬關系方面他們喜歡服從管理、腳踏實地的下屬，其最合適的類型為完成者。

7）基于評審者的性格特質和做事風格，對于上司關系方面他們更加喜歡能夠傾聽下屬、決策力強的上司，其最適合的類型是組織者;同事關系方面他們喜歡按規(guī)則落實工作的同事，其最適合的類型為組織者、執(zhí)行者;對于下屬關系方面他們喜歡可以設計工作流程，且能夠系統(tǒng)開展工作的下屬，其最合適的類型為執(zhí)行者。

8）基于完成者的性格特質和做事風格，對于上司關系方面他們更加喜歡有開拓精神，以結果為導向的上司，其最適合的類型是創(chuàng)造者、推動者;同事關系方面他們喜歡能夠推進工作，并合理安排工作的同事，其最合適型為執(zhí)行者;對于下屬關系方面他們喜歡按部就班完成工作任務的下屬，其最合適的類型為執(zhí)行者。

4 高績效團隊建設的建議

4.1 團隊角色應全面、多元化

不同角色能在團隊中發(fā)揮不同的功能，為團隊做出特定的貢獻。只有團隊角色多元、全面，形成閉合的圓形，團隊才能向前高速轉動。一個團隊缺少的角色類型越多，越難彼此互補和配合，也就難以發(fā)揮團隊的整體效能。

4.2 要使團隊角色成員清晰認知自身的角色類型

要使用團隊角色理論來武裝團隊，使團隊成員對各種團隊角色的優(yōu)勢、劣勢、貢獻等有充分的了解，尤其是團隊的管理人員，需要根據(jù)團隊成員的角色類型分配相應的工作，使工作類型與自身的團隊角色相匹配，發(fā)揮出自己的角色優(yōu)勢、提高工作積極性和工作效率，為團隊做出更大的貢獻。

4.3 增強團隊成員角色轉化意識

團隊成員應在了解各種團隊角色特點、貢獻、弱勢等基礎上，靈活調整，及時補位。成員應根據(jù)自身發(fā)展階段，結合組織發(fā)展情況，適當調整，靈活轉換自身角色。另外，當由于特定的原因團隊缺少某種角色時，其他角色類型的團隊成員也應及時補充，完善團隊的角色結構，更好地發(fā)揮團隊效能。

參考文獻

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作者簡介

秦龍（1988-），男，漢，河北石家莊人，碩士研究生，組織戰(zhàn)略與人力資源。

楊楠（1990-），女，漢，河北石家莊人，工程師，碩士研究生，人才測評技術。