PDCA循環理論在初中集團化辦學中的運用

王麗娜

摘要：集團化辦學是實現教育均衡發展、擴大優質資源覆蓋面的一項重要舉措。當前集團化辦學存在規模擴張與質量擴張、資源共享與自身發展、制度化與差異性之間的矛盾等多種困境。以PDCA循環理論為基礎，可探討推動集團化辦學的新路徑：因地制宜，科學規劃;統籌推進，精準施策;聚焦問題，多措并舉;整改落實，補齊短板。

關鍵詞：PDCA循環;集團化辦學

《中國教育現代化2035》提出了到2035年總體實現教育現代化、邁入教育強國行列的目標，特別強調了“要實現優質均衡的義務教育”。初中教育作為義務教育的重要階段，縮小其區域間的差距至關重要。在優質資源短缺的大背景下，集團化辦學作為實現均衡初中教育的一項重要舉措應運而生，它對于擴大優質資源覆蓋面具有十分重要的意義。我國的集團化辦學借鑒了許多國外的有益經驗，結合具體的國情走出了一條跨越式的發展之路。但是，在推進義務教育集團化辦學的過程中，也遇到了一些現實問題。筆者對上述普遍問題進行梳理，運用PDCA循環理論進行分析，提出計劃—執行—檢查—處理四個環節開展集團化辦學的新路徑。

一、集團化辦學的困境分析

集團化辦學無論采取何種形式都是希望實現區域教育質量的整體提升，以達成區域內優質義務教育均衡發展，從而滿足人民群眾對優質資源教育的需求。但在實踐中也遇到了一些困境，主要有以下表現。

（一）規模擴張與質量提升的困境

主要是前期規劃和定位分析不足。近年來，各地區在行政命令推動下通過把區域內“名校”與新建學校、薄弱學校組合起來組建集團校。表面上看，這些集團校是強弱聯合、優勢互補，但是僅靠行政命令來推動而沒有前期足夠的調研和準備，很容易導致“集”而“不團”的現象，難以真正實現優質教育資源的共享。

（二）資源共享與自身發展的困境

主要是實施階段很難權衡量與質。各集團校之間的利益很難權衡，主要表現在師資的均衡，特別是骨干教師的分配上。集團化辦學的牽頭學校是區域內的“窗口”學校，其辦學質量、師資等得到了人民群眾的廣泛認可。集團化辦學后校區變多，其牽頭學校勢必會派骨干教師到各個集團校。在優秀教師存量不足的前提下，會導致原有優質師源被“稀釋”，加之原有的優質生源也因集團校的產生而造成“外流”。

（三）制度化與差異性要求的困境

主要是集團校考核機制不夠完善。再好的辦學理念，要想真正落到實處、發揮作用，也需要完善的考核制度，并加以實施。集團化辦學作為一個發展共同體，考核方式還比較單一，往往是“捆綁式”考核。“捆綁式”考核理應成為集團校的一種方式，但很難考核出各校之間的辦學水平，無法激發各校行政、教師的積極性和主動性。

不難發現，諸多問題都是區域推進集團化辦學普遍存在的問題：前期規劃不清晰;管理不到位，缺乏長遠眼光;缺乏健全的監督與考核機制等，嚴重制約了集團化辦學的初衷，影響了集團化轉化優質資源的輻射拓展。PDCA循環是一個趨向卓越績效模式的標準，對于破解發展難題具有重大指導意義。它在高校教學質量提升的實踐中被證明是一套行之有效的管理方法，為學校管理帶來了潛在的效益。因此，筆者試將該理論運用到義務教育階段集團化辦學管理中，以實現優質均衡的義務教育。

二、PDCA循環理論的內涵

PDCA循環是由美國著名管理學家愛德華茲·戴明博士提出的，它也被稱為持續改進螺旋（Continuous Improvement Spiral）或戴明輪（Deming Wheel）。PDCA循環是在質量管理和監控中最常使用的理論，將質量的持續上升作為循環的內在精髓，也是改進教育質量監控的最佳策略。PDCA 循環由構成一個此循環的四個程序的首字母組成，即Plan（計劃）、Do（執行）、Check（檢查）和 Action （處理）。Plan（計劃），指根據要求，為結果提供目標及實施計劃;Do（執行），指目標與實施計劃的實施過程;Check（檢查），指根據要求對實施過程進行目標性考核;Action （處理），指采取措施，以及將未解決的問題提交到下一個PDCA循環加以解決。PDCA是四個階段周而復始地循環，將未解決的問題提交給下一個PDCA循環去解決，直到達成目標的一種程序化、標準化、科學化的管理工作程序（如圖1所示）。

三、PDCA循環理論在集團化辦學中的實踐

PDCA循環是一個趨向卓越績效模式的標準，對于破解發展難題具有重大指導意義。PDCA循環是高校教學質量提升的實踐中的一套行之有效的管理方法。同樣，將該理論運用到初中教育集團化辦學管理中，也可以實現初中教育的優質均衡。

（一）計劃——因地制宜，科學規劃

“凡事預則立，不預則廢。”不管哪種形式的集團化辦學，前期的調研、切實可行的規劃特別重要，其關系到各集團校未來發展的方向。每所學校都有各自不同的風格和特點，校長的教育思想和辦學理念也不盡相同。在組建教育集團的前期，作為教育行政部門要做好充分調研，防止盲目擴張、無序爭奪資源，明確各教育集團辦學的目標和今后努力的方向，在調研的基礎上做好各教育集團辦學的整體設計，即PDCA循環的Plan（計劃）階段。

蘇州市吳江區目前共有50多個教育集團，基本實現了學段、區域全覆蓋。在實施義務階段集團化辦學前，區域教育部門調研分析了接管學校的現狀、牽頭學校及校長的優勢等，以期最大限度地發揮“名校”效應。根據不同層次、不同特點的學校，充分發揮名校和名校長的品牌優勢，組建了“緊密型”“協作型”和“幫扶型”三種教育集團。首先，“緊密型”教育集團的首要目標是最大限度地擴大名校資源覆蓋面，集團下轄各校區實行總校長負責制，實行各成員校行政、師資、教研活動、財務等由集團統一調配，探索集團內部成員校獨立法人制，非獨立法人的獨立成員校孵化成熟后，經教育行政部門考核后可獨立建制。其次，“協作型”教育集團，采取“1+N”組建方式，即由一所優質學校，牽頭2～3所潛力學校參與，集團內各成員法人地位不變，實行管理互通、師資互派、研訓聯動、項目共研等，推動學校間優勢互補和發展互促。最后，“幫扶型”教育集團采取優質公辦學校幫扶全區21所合格民工子弟校的方式，實行同步的教育、教學管理，在教學計劃制定、教學質量評估、教研活動開展等方面同步推進，實現優質教育資源和教學管理經驗共享。

（二）執行——統籌推進，精準施策

Do（執行）階段是PDCA循環的關鍵點，該階段的任務是在前期計劃的基礎上，按照目標、方案去執行，以實現質量改進的目標。在多樣性辦學的倡導下，要實現集團辦學的效益最大化，從國內外研究來看，最成功的干預是“教學”和“文化”。教學水平是一個學校的生命線，是衡量一個學校的尺碼。作為優質資源的集團總校，需要從課堂教學中找尋到適合的切入點，推動整個集團校的課堂教學共同進步，促進教育教學質量的同步提升。例如，震澤中學與區內六所優質初中組建了“震澤中學教育集團”，在求同存異的前提下，建立學科聯合教研體系、發揮骨干教師示范作用，以“活潑潑地”的教學文化引領集團校進行一系列課程教學改革探索，讓課堂從“教堂”變為“學堂”。六所集團學校定期開展“同課異構”等活動，所有相關學科任課教師都要參與聽課、研課，搭建互動交流的平臺，真正體現集團資源共享、優勢互補，同時也促使集團校教師在今后的課堂教學中形成自己獨特的教學風格。

真正影響孩子成長的是教師，是課堂，是校園生活，是校園文化……在集團內部，針對集團學校文化建設定位不準、文化內涵挖掘不深、校園文化品位不高等情況 ，吳江區在集團化辦學文化建構上，首先厘清集團整體文化和分校個體文化的關系。在尊重彼此文化差異基礎上，彰顯各校特色，形成一種具有獨特歷史的“全新”文化，促進集團成員校文化百花齊放。比如，震澤中學的校園文化致力于“以文化人、以文育人”，集團內每所學校都在“活潑潑地”的辦學文化理念下梳理出了自己的文化脈絡。吳江區實驗初級中學的“自成教育”文化;震澤初級中學的“樂學教育”文化;盛澤二中的“美雅教育”文化，汾湖實驗初中的“和諧教育”文化。不同的校園文化給集團注入了強大生命力，實現教育的“各美其美”，更解決了集團化辦學中差異文化間互相認同，拉近了各校區教師之間的距離。

如果說構建集團學校互相認同的集團文化是解決“人心”問題的根基，那么提高集團化辦學質量則是集團化辦學的源動力。在生源無法得到實質性改變的情況下，優化課程教學是提高教學質量的途徑之一。區教育局要求各集團校在高質量實施國家課程的基礎上，結合各校特點、社區資源，建設具有集團校特點的校本優質課程，促進優質課程資源共研共享。為了最大限度地提升集團校的教學質量，區教育局要求集團內學校在實行基本同步的教學管理的同時實行差異化管理策略。首先，“協作型”教育集團采取“抱團發展，發揮各自亮點”的策略。如金家壩學校的藝體特色、北厙中學的精細化的備課機制、黎里中學的德育課程等形成緊密的合作關系，互相取長補短，獲得了共同的發展，較好地促進了中考教學質量的提升。其次，“幫扶型”教育集團采取“取長補短，彎道超車”的策略，使之進入學校發展快車道。如吳江區實驗初級中學與盛澤實驗初級中學聯合申報省中小學課程基地建設項目“基于提升學生核心素養的科技創新教育課程建設”，在吳江區實驗初級中學的幫助下，盛澤實驗初級中學在全校開展了創客教育、機器人教育，在培養學生創新能力的同時走出一條以科技創新見長的特色之路，學校還獲得了區青少年科技創新市長獎優秀組織單位。

（三）檢查——聚焦問題，多措并舉

集團化辦學要促進區域學校的協調發展，加速優質資源共享。但是，在發揮集團優質資源的輻射作用時，也要防止集團內外不均衡程度的加劇。良好的集團化辦學要有相對完善的配套運作機制。教育行政部門需要對集團學校進行考核評估，評估階段就在PDCA的Check環節，通過評估及時總結辦學過程中的不足和取得的經驗。

吳江區各教育集團根據實際積極研制集團化學校的績效評價體系。教育局成立考核小組，從規章制度和教學計劃的制訂與實施、教師交流與發展、教學科研活動的開展、教育質量的提升等方面對各教育集團進行日常督導，在學期末或學年終進行期末綜合考核等，各校根據評價體系的各項指標進行自我評價。為了接受公眾的監督，評價體系中涉及師生、家長、社會人士和政協委員等人員的參與，真正做到全面而深入的監督。比如，為了檢查各集團校的具體實施情況，區教育局每學期都會組織專家或者委托第三方專業機構對集團學校進行實地督導，從辦學理念、制度建設、課堂教學、德育活動、規范辦學、辦學成效、隊伍建設、教育裝備等八個方面進行綜合評估。通過公開、透明且具有信度的評估，檢查辦學運行是否達到預期的目標，發現各集團校之間存在的問題，剖析產生問題的原因，有針對性地提出解決方案，明確下一步工作。同時，把各校的優點充分挖掘出來，用以改善各集團校的不足之處，不斷完善管理，以實現各集團校管理水平的真正提升。

（四）處理——整改落實，補齊短板

PDCA循環有一整套質量管理、監督的程序，它是一個大環套小環，一環扣一環，互相制約，互為補充的有機整體。通過PDCA大、中、小循環反復對實施情況進行檢查，對存在的問題提出改進措施，從而實現管理的再提升、效益的再提高。在實施過程中，將發現的新問題及暫時無法得到解決的問題轉入下一個PDCA循環的過程。從目前的集團化辦學督導情況來看，最大的弊端是發現問題后無法及時改進，導致很多“問題”不了了之。Action（處理）環節作為PDCA循環質量保證體系的重要環節，無論是成功經驗還是存在的問題都對下一個PDCA循環有著重要的借鑒作用。

為了不讓“檢查”流于形式而成為集團學校的負擔，及時將各校優點轉化成集團化辦學的辦學經驗，針對集團學校之間存在的問題，教育局組織相關部門共克難題，進行現場“會診”，開出“藥方”。區教研室發揮自身優勢，指出各集團教研活動、教師備課、上課等存在的問題，提出開展以教育集團為平臺的各類教研活動的意見，引導教育集團開展提升內涵的教研活動。區教科室組織省市區專家對各集團化辦學過程遇到的問題提出破解之道。比如，針對集團化辦學校園文化建設千篇一律的現象，區教育局聘請省內外相關教育教學專家作為顧問對區所屬集團校進行一對一指導，集團內學校根據專家意見明確學校今后文化建設的方向，并在規定時間內針對專家組提出的建議及時做出“解決”的方案，加快了學校的發展步伐。同時，區教育局加大對集團化辦學的財政支持力度，設立專項經費，保障集團化辦學等方面的需要，確保按時、高質量完成整改工作。對在短期內不能解決的困難和問題，要找到原因，納入下一輪的 PDCA 循環過程中，并將此問題將作為下一階段需要重點解決的工作。

四、PDCA循環下集團化辦學的建議

PDCA循環的有效性在高校管理的實踐中得到了有效的驗證，將其運用到集團化辦學也是一種有益的嘗試，在實踐的過程中需要我們理性對待、合理運用。

（一）構建科學的執行制度體系，確保各項工作有序推進

目前，多數教育集團由于各種“需求”，在教育行政部門自上而下進行推動。因此，部分學校校長，特別是同樣具有法人資格的校長會有“拉郎配”的感覺。比如，有些集團學校表面上看在熱火朝天地開展骨干教師交流、常態化校際教研活動，但在真正需要權衡雙方利益孰輕孰重時，怕影響到自己原先學校的利益，于是對本校骨干教師交流有所保留，甚至是有所顧慮。在教研活動中有些成果也不愿與其他學校的教師分享。所以，在實施集團辦學前一定要進行周密的調研，建立完善的機制，把擁有不同“需求”的學校整合成一個利益相關的共同體。共同的利益“需求”會促使各集團學校積極思考，主動工作，實現各校集團化辦學的雙贏。

（二）充分考慮“人”的因素，實現集團各類人員發揮才能

“人”是集團化辦學成功與否的關鍵。一個好校長和一批優秀教師，才能成就一所好學校。從學校管理來看，校長是推動學校發展的第一源動力。教育行政部門要在人事、財務和學校管理等方面給予集團總校校長適當的自主權，讓辦學者有責有權。從學校發展來看，師資隊伍是教育集團化辦學的有力保障，集團校要積極推進“縣管校聘”改革，通過教師流動，特別是骨干教師的合理流動，實現集團校內骨干教師的合理分配，防止“一校獨大”。對于各集團校的優秀管理干部、骨干教師也要建立相應的晉升制度，為肯干事、能干事的教師提供施展才華的舞臺，為全區教育管理隊伍輸送新鮮“血液”，實現優質管理資源輻射的最大化。

（三）優化教育環境與資源整合，實現集團內資源共享

實施優質教育教學資源的共建共享，集團校需建立總校和成員校對應的教育交流溝通與合作機制，把搭建平臺作為突破口，探索建立全方位、深層次、立體化的全面合作共享新機制。有效整合提升集團分校的校園文化，使集團內各校既表現出統一的集團文化品牌，又能形成“一校一特色”。依據國家課程標準，實現集團內各成員統一設置課程，統籌課程開發。利用網絡應用平臺，開展云教研，發揮名師引領作用，開發名師課堂教學視頻資料，共建共享優質教育教學資源。組織各學科教師定期開展集體備課、教學研討等活動，實現線上線下優質資源高度共享。教育集團成員要圍繞培養學生核心素養的內容及要求，統一研究培養學生全面且個性發展的有效路徑與方法，為不同潛質學生搭建展示才華的平臺，努力為學生發展提供個性化服務。共同協調組織社團、社會實踐和校園文化等活動的豐富開展，讓各校學生之間加強交流，在潛移默化中推進同伴教育。這些側重于校級之間的聯系與合作的集團內資源共享機制，對于學校辦學質量的提高發揮著積極的作用。

（四）建立健全考核評估制度，促進集團學校優化整合與創新發展

構建完整的評價體系，能夠有效促進教育集團健康發展，切實為集團學校教師提供一個“人盡其才、心有所屬”的工作環境。同時，為了提高考核的客觀性，需要引入第三方評估機構參與，邀請教師、學生、家長等介入評價過程，定期開展成員校教師、學生和家長對集團總校認同和幫扶滿意度的測評。以“1+X捆綁式”進行統一考核，為教育集團辦學提供指引方向。對于考核優秀的集團學校，已形成自身特色與品牌的集團校可以脫離“母體”學校獨立出去，組建新的集團學校;原教育集團可再引進一所集團校進行培育，從而孵化出更多的優質資源，真正實現初中集團化辦學“1+1>2”的目標。

總之，要想走出集團化辦學的困境，推動初中教育階段辦學集團化的健康發展，實現集團化辦學的效果，應合理運用PDCA循環理論，制定科學規范的集團管理制度和發展規劃，構建科學的執行制度體系;在執行過程中充分考慮“人”的因素;優化教育環境與資源整合，實現集團內資源共享;建立健全考核評估制度，構建完整的評價體系，以便高起點、高規格地解決區域內優質教育資源短缺的問題，實現義務教育公平與效率的雙贏，辦人民滿意的教育。

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（責任編輯：趙昆倫）