基于KPI的企業績效考核管理研究

陳潔娜

[摘 要]在當下商品經濟高速發展的時代，面對同行業競爭強大的壓力，企業要想提高競爭力，不僅需要前瞻性的戰略指導，同時也需要高效的績效管理，增強企業的內在驅動力，提升企業經濟效益，最終實現企業經濟價值最大化，實現企業的最終目標。成功企業的實踐證明，基于KPI的績效考核管理能最大限度地實現高效的企業績效考核管理。

[關鍵詞]KPI;績效考核管理;二八原理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.049

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）16-0-02

0? ? ?引 言

績效考核歷來被眾多成功企業列為頭等重要的企業內部管理核心板塊，自20世紀60年代績效考核理論誕生以來，其發展至今，一直受到國內外企業的重視。企業極力追求高效的績效考核管理，以實現企業的發展目標。經歷大量的實踐檢驗后，一些具有實用性的績效考核方法留存下來，如交替排序法、配對比較法、關鍵績效指標法（Key Performance Indicator，KPI）等。本文致力于對眾多學者認可的KPI進行研究探討，以解決現階段企業在績效考核管理方面存在的問題。

1? ? ?基于KPI的企業績效考核理論概述

1.1? ?績效考核

績效考核指在企業管理過程中，針對企業內工作人員的實際工作業績和目標業績的實現率進行考核分析，采用科學實用的績效考核方法，分析判定員工工作內容的執行力度和深度、員工工作職責的履行程度及員工工作的潛能等，并通過正式的文件或其他方式告知員工工作業績的一種企業內部管理方法。

1.2? ?KPI

1.2.1? ?定義

KPI，即關鍵績效指標法，是對企業組織內部流程的輸入信息與輸出信息進行設定、取樣、計算、分析及量化的一種企業目標管理方法。KPI是建立在“二八原理”的基礎上，認為20%的關鍵因素直接帶動80%的經濟效益產生，認為企業在績效考核過程中應精準確定20%的關鍵性因素并合理設計指標，然后通過一系列的分析判斷，提升企業內部員工素質素養。

1.2.2? ?特征

①系統規范。KPI具有明顯的系統性，從設計到投入使用均遵循一定的邏輯性和系統性，遵循企業發展的客觀規律，并結合企業當下現狀采取合理的指標，建立科學規范的系統，進行符合企業內部評價真實性的績效考核。②可控制管理。KPI指標的屬性特征為可控制管理，強調對企業員工工作業績可以自行主觀決定的因素進行分析評價，客觀存在的不可控因素則不作為制定KPI時考慮的因素，以保證KPI的可行性。③價值導向。KPI的制定是為實現企業經濟價值最大化服務的，具有價值導向性，在設置過程中應與企業文化相融合，最終確定的KPI指標應具有正確的導向性，按照自上而下或者從下到上的方向進行研究制定。

1.2.3? ?作用

①精確高效考核部門工作。運用KPI指標進行績效考核，能夠精確高效地對不同部門進行專業的績效考核管理。從部門的特征屬性出發，應用具有針對性的KPI指標，將各部門的工作業績指標細分至個人的工作業績指標，精準評定每個員工的業績。②調動員工工作積極性。科學精準的KPI指標能夠正確衡量一個員工的工作績效，能夠公平公正地判斷他們的工作態度、工作效率、工作結果，對于積極向上的員工具有正向激勵作用，對于消極怠工的員工則具有鞭策作用，有利于形成一個良性工作循環，構建和諧向上的工作環境，調動員工的工作積極性。③實現企業與員工利益一致性。KPI指標與企業價值和企業文化具有相輔相成的關系，基于企業文化管理指導下的KPI指標具有實際意義，在運用KPI指標進行企業績效考核管理時，有利于幫助員工意識到自己的利益與企業利益聯系緊密，使員工自覺維護企業經濟利益。

2? ? ?企業績效考核管理現存問題

2.1? ?績效考核范圍空泛

對于企業員工績效考核范圍空泛，未能精準定位績效考核管理側重點，空泛的績效考核管理導致企業不能正確地認知到當下面對的主要問題，不能為提高員工工作業績提供指導，影響企業管理和經濟利益。

2.2? ?績效考核指標選擇不當

對于企業行政部、財務部、生產部、市場營銷部、人力資源部等部門的績效考核指標，如果企業在指標選擇上出現偏差甚至選擇不當，缺乏針對性，容易導致各部門的績效考核不具有實際參考性。如果不能區分長期和短期績效考核，則制定的績效考核指標將不準確，導致企業指標標準模糊或過于細致，無法進行科學的績效考核管理，不能充分實現績效考核管理目標。

2.3? ?績效考核與企業文化脫節

在企業績效考核管理過程中，如果忽視企業文化，企業績效考核管理與企業文化脫節，將導致企業績效考核大方向上出現錯誤，使企業績效考核管理不規范，進而導致考核要素選擇及決定出現偏差。在實際進行績效考核管理工作過程中代入偏差指標，最后得出的績效考核管理結果也會有偏差，給企業帶來不必要的成本損失。

3? ? ?基于KPI的企業績效考核管理措施

3.1? ?遵循SMART原則，制定KPI指標

①S表示明確的（Specific），指在制定KPI績效考核指標時精確定位考核因素，不能概括性地確定指標。②M表示可度量的（Measurable），指在確定KPI指標時應選擇具有量化特征的指標，KPI采取的是定量測定方式，而非定性分析方法，對于無法量化的因素可設置相應條件轉化成可度量的指標。③A表示可達到的（Attainable），指設置的KPI指標是員工通過正常的努力工作后能實現的目標值，而非過分高的虛無主義的指標。④R代表現實性（Realistic）指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察。⑤T表示有時限的（Time-bound），指設置的KPI指標具有時限性，在規定的時間內有效進行，過期作廢。

3.2? ?按照PDCA流程進行操作

①P指計劃（Plan），該階段從企業使命、愿景和戰略出發，對企業經營狀況和管理模式進行分析，全面了解企業運營狀況及人員狀況以及行業信息和競爭對手的資料，在以績效考核管理為導向的企業文化的支持下，各級主管人員肩負著績效考核管理的工作任務，著力建設績效溝通制度，設計KPI指標。②D指執行（Do），根據財務、戰略、組織、公司價值4個方面確定目標，其實，財務目標用于衡量部門業務單元的財務業績，比如，成本、收入、凈利潤等;戰略目標則是基于企業宏觀布局上長期的、具有可持續獲利能力的確定目標，如企業“五年計劃”、客戶滿意度等;組織目標致力于建立一個強大的具有吸引力的能保留和激勵人才的企業組織，如人才培養繼續教育、風險投資管理等;公司價值目標則著重樹立獨特的企業文化理念，如企業文化價值觀、工作理念等。③C指審查（Check），是基于上述步驟成功實施后，對KPI指導下的績效考核管理辦法進行調研報告，之后交由上層管理人員進行分析改進，集中意見，并進行修改，為敲定最終版做出鋪墊。④A指處理（Act），對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，取其精華，去其糟粕，吸收成功的經驗，歸納總結，再重新制定KPI指標。

3.3? ?確定KPI指標的方法

3.3.1? ?綜合分析法

綜合分析法，即通過收集整理公司企業過去3年的歷史數據，從財務、客戶、內部運營、學習與成長4個維度進行分析，借助BSC（平衡計分卡）進行分析，判斷企業未來發展趨勢，分解企業目標，制定適合企業的KPI指標。

3.3.2? ?對比法

對比法，即將企業與國內外業績最佳典范的公司進行對照，取長補短，借鑒其他企業成功因素，結合企業自身的發展情況，立足于企業現狀，合理預測企業未來在業績增長、業務組合優化等方面的內容，細分公司目標，做出正確評估，確定符合企業中長期發展階段需要衡量評估的KPI指標。

3.3.3? ?KPI指標差異化

在進一步精確專業性的KPI指標時，公司不同部門應采取具體適合的KPI指標，充分體現差異化的優勢，不能采取統一的KPI指標，沒有進行“二八原理”分析的指標，不具有關鍵性，

不能作為衡量工作業績的影響因素。采取精準的KPI指標對企業績效管理十分必要，有利于企業更好地掌握員工績效，制定符合企業實際情況的人力資源規劃。

3.3.4? ?KPI指標聚焦化

對于各部門不同的信息，企業應采取聚焦化戰略，設計可以實現的以各個職能部門為單位的KPI指標，制定真正有價值的目標。對重要過程階段進行目標分解，定性與定量綜合分析企業發展過程中關鍵性要素，在培養員工職業素養和提升員工工作業績的關鍵點上設置合理的KPI指標，實現高效的績效考核管理。

4? ? ?結 語

面對激烈的市場競爭，在企業績效考核管理中正確運用KPI指標，對于提升企業員工績效管理水平具有不可估量的作用，同時也有利于保證企業與員工利益的一致性，促進企業可持續發展。

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