勝任力視角下的企業人才培訓分析

朱蓓蓓

[摘 要]隨著我國社會經濟的發展和市場經濟體制的日益完善，作為市場主體的企業面臨的內外部競爭壓力越來越大。企業要想實現高質量發展，在激烈的市場競爭中取得先機，提高自身的核心競爭力，除了要持續探索技術創新與轉型升級道路外，更要格外重視企業人力資源的開發與利用。人才是企業核心競爭力的關鍵組成要素，企業之間的競爭歸根到底就是人才之間的競爭。企業要想管好人才、用好人才并留住人才，就要挖掘人才潛力、培養他們的專業技能。人才培訓是幫助企業人才成長的重要途徑，但是當前企業在組織人才培訓的過程中，往往存在一定的誤區，單純地對企業員工進行知識技能、政策法規等方面的培訓，沒有結合崗位勝任力要求以及人才發展需求制訂人才培訓計劃。現階段，企業應改變人才培訓方針，在勝任力視角下優化和調整人才培訓內容，著重提高企業人才的崗位勝任力，為今后工作開展以及工作業績提升奠定重要基礎。

[關鍵詞]勝任力視角;企業;人才培訓

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.16.064

[中圖分類號]F272.92[文獻標識碼]A[文章編號]1673-0194（2020）16-0-03

0? ? ?引 言

目前，企業在經營和發展的過程中，面臨巨大的競爭壓力，企業要想煥發新的生機與活力，就要不斷提高自身的創新水平，抓住人才這個關鍵點。對待人才，企業不應只是引進來，還要結合企業的生產發展特點以及實際的崗位需求進行人才培養，不斷提高企業員工的勝任力，為員工今后的職業道路發展和成長創造先決條件。人才培訓是企業增強員工勝任力的主要途徑，通過有效的教育與培訓，能夠充分挖掘員工的內在潛力，實現員工個人價值與企業發展目標之間的統一，真正幫助企業實現人力資源效益最大化，助推企業健康與穩定發展。

1? ? ?勝任力概述

1.1? ?概念

勝任力在管理學概念上主要指員工能夠勝任某一崗位的能力。可以說勝任力是基于崗位工作需求判斷、評價員工能夠做好本職工作、能否適應崗位的工作要求，員工的個人素質是否與工作崗位相契合、相匹配等，這些都是衡量與評價員工勝任力的重要標準。員工崗位勝任能力的高低主要以崗位工作完成情況以及實際的工作績效進行評價與區分，勝任力不受外界各種因素的影響，這是員工自身的、內在的且持久的個人素質特征。

1.2? ?具體表現

企業要想提高員工的勝任力，就要明確勝任力的具體表現。首先，員工勝任力與企業的工作崗位之間具有密切的關系，不同的工作崗位有不同的勝任力要求，某些員工的個人素質與個人能力可能在一定條件下、在不同的工作崗位上有不同水平的發揮，因此，提高員工勝利力的關鍵在于提高員工個人能力與崗位的適配程度。其次，企業員工勝任力還與工作績效具有緊密的聯系，要判斷和評價員工的勝任力，關鍵在于觀察員工在某一崗位上的工作績效，在某種程度上培養和提高員工的勝任力是對工作績效的一種預期。最后，勝任力在不同的員工之間存在明顯的個體差異，比如，企業的骨干員工與普通職工之間存在較為明顯的勝任力差別，因此，在進行相關培訓的過程中，企業一定要結合員工的實際理論知識水平和專業技術能力科學設置培訓內容，創新培訓形式，切實提高人才培訓的質量和效果。

2? ? ?企業在人才培訓方面存在的問題

2.1? ?對人才培訓的重視程度不高

目前，企業在人才培訓上還存在諸多問題和不足，不能適應現階段提高人才勝任力的需要。首先，體現在部分企業對人才培訓的重視程度不高，對人才培訓工作的重要性存在片面性認知。部分企業雖然會定期組織不同崗位的工作人員參與集中培訓，但是培訓的內容往往過于籠統，更多側重于宏觀方面的培訓，也就是有關經營政策、法律法規、質量安全以及思想政治等方面的培訓，培訓工作開展過程中存在一定的形式主義，不少企業負責人以及相關部門的管理人員認為組織培訓會增加不必要的資源投入，浪費生產與工作時間，大多是草草走個形式，難以真正發揮培訓的作用。

2.2? ?企業設置的培訓工作流程不夠科學

目前，企業在進行人才培訓的過程中，還存在設置的培訓工作流程不夠科學的問題。有關人才培訓是一項系統且長久的工作，需要根據不同的崗位特征以及人才個人能力和發展需求制訂相應的人才培訓計劃和方案，并對培訓效果進行綜合評估。但是在實際組織人才培訓的過程中，一些企業往往沒有事先進行精心設計和考量，使人才培訓缺少分析與評價環節，導致企業人才培訓缺乏針對性和實效性，制約企業員工崗位勝任力提升。

2.3? ?企業人才培訓形式落后

目前，企業在組織人才培訓的過程中，還存在培訓形式較為落后的問題。人才培訓效果的好壞很大程度上取決于培訓形式是否真正符合員工的需求，是否能夠帶動企業員工的參與積極性和熱情。有相當一部分企業在進行人才培訓時，多采用集體授課培訓或者講座式培訓的形式和方法，雖然這種培訓方式能夠極大節省人力資源以及物理資源的投入，便于組織實施，但是在一定程度上，這種培訓形式的實際效果并不高，沒有真正做到結合崗位特征以及員工的個人能力實現個性化培訓，很容易使企業員工產生消極懈怠心理，影響最終的培訓效果，也無法切實有效地提升員工的崗位勝任力。

2.4? ?企業人才培訓內容設置不合理

企業在組織人才培訓的過程中，存在內容設置不夠合理的問題，主要體現在企業安排的培訓課程內容存在一定的片面性，有的只注重對業務知識以及專業技能方面的培訓，忽視了對企業工作人員綜合素質以及應變能力、創新能力、邏輯思維能力等方面的培訓;而有的則只注重服務意識、思想道德水平、責任意識以及崗位規范等方面的培訓，忽視了對工作人員實際崗位工作能力的培養。由于企業存在培訓內容缺乏全面性的問題，導致培訓目標產生了一定偏差，不符合基于崗位勝任力的培訓要求。

3? ? ?勝任力視角下企業人才培訓策略

3.1? ?合理設置企業人才培訓目標

在勝任力視角下，企業要提高人才培訓質量和培訓效果，就要結合勝任力標準合理設置企業人才培訓目標，在目標指引下開展各項人才培訓工作。具體來說，企業可以將人才培訓的目標分為3個層次。第一個層次是基礎目標，也就是提高企業員工的崗位適應能力，這是提高員工勝任力的關鍵。要想讓員工能夠在崗位上發光發熱，完成相應的工作任務，就要讓員工的個人素質同崗位之間相匹配、相適應，結合崗位需求有意識地引導員工能力及素質提升。第二個層次是提升目標，主要通過開展相應的人才培訓計劃，實施在崗培訓或者離崗培訓，針對員工的個人能力和未來的業務規劃以及工作績效預測對員工進行專項培訓，以提升員工勝任力。第三個層次是發展目標，將企業人才培訓同企業的戰略決策以及企業的長遠發展目標相結合，以培養企業員工的勝任力為基礎，讓企業員工能夠形成愛崗敬業、勇于創新、勇敢擔當的精神品質，真正地將勝任力內化為個人素質，實現個人發展目標同企業經營目標之間的協調統一，助推企業創新發展與高質量發展。

3.2? ?制訂科學的人才培訓計劃

企業在組織人才培訓的過程中，要解決好人才培訓缺乏針對性及實效性的問題，關鍵在于基于崗位勝任力制訂科學的人才培訓計劃。企業要想在崗位勝任力的基礎上制訂相應的人才培訓計劃，就要構建崗位勝任力模型，不同的崗位對人才的需求具有不同的標準，而根據崗位特征以及相關標準構建崗位勝任力模型，能夠綜合呈現工作崗位職責以及對員工各方面的能力要求。在構建勝任力模型的基礎上，企業可以對在崗的工作人員進行綜合分析與評價，為后續績效考核工作開展提供重要的依據。比如，對于企業的對外服務崗位，要求企業工作人員必須秉持服務至上的理念，因此，針對這個崗位的勝任力特征以及要求，企業可以把態度、語言溝通能力、邏輯思維能力等作為構成勝任力模型的各個維度，從不同的維度對工作人員的表現進行客觀評價，明確工作人員在個人能力上存在的不足，針對問題進行有效的人才培訓，制訂針對性的培訓計劃，切實提高工作人員的崗位勝任力。

3.3? ?創新企業人才培訓形式

企業在組織人才培訓的過程中，要想確保企業工作人員積極參與，提升人才培訓質量和效果，就要基于勝任力的需求不斷創新人才培訓形式。首先，企業要改變和調整以往集中培訓的方法，構建完善的培訓組織體系。針對企業不同的部門以及不同的崗位設置專門的培訓管理人員，利用勝任力模型對部門以及崗位員工進行動態化評價;培訓管理人員可以組成培訓小組，明確小組的職責，借助崗位練兵等形式制訂崗位培訓計劃;實行分級分類培訓，根據不同的專業崗位制定不同的培訓指標，根據企業人才培養的需求，組織好骨干培訓、基層培訓，實現多崗位、多層次的繼續教育與培訓。其次，借助勝任力模型對工作人員勝任力進行差異化分析。提高員工崗位勝任力的過程是一個持續探索且不斷上升的過程，企業人力資源管理部門負責人以及企業領導可以借助問卷調查以及需求調查的形式制訂崗位輪轉計劃，讓員工找到適合自己的崗位，充分挖掘自身的潛力和價值，并結合自身的實際需求提升勝任力，明確自身的價值定位。最后，企業可以采取“送出去”和“請進來”的培訓方式組織人才培訓。企業人才培訓不能故步自封，必須不斷創新培訓方式、拓寬培訓范圍。其中，“送出去”指結合企業的人才發展計劃以及行業發展需求，安排工作人員參加市級、省級甚至全國的專業人才專項培訓，尤其要送出一批技術骨干以及優秀人才參與培訓，且這部分人才在培訓完成之后，還可以回到企業對其他工作人員進行二次授課，這種以培訓帶培訓的方式，能夠極大提升培訓效果以及培訓的輻射范圍。

3.4? ?科學設置人才培訓內容

企業在組織人才培訓的過程中，要基于勝任力需求科學設置人才培訓內容。首先，企業在設置相應的人才培訓課程時一定要具有全面性，除了要提高員工的業務能力以及專業技能之外，還要結合不同崗位的特征培養工作人員內在的責任意識、創新意識。為了實現全方位培訓，企業可以采取內部培訓與委托培訓相結合的方式，對內針對員工理論知識、崗位實踐能力、綜合管理能力、創新能力以及表達溝通能力等進行針對性培訓，對外則可以委托相應的機構或者培訓學校進行職業資格培訓，進一步完善企業的資格準入制度和資質認證制度。其次，在組織企業員工培訓的過程中，可以借助案例分析充實培訓內容，尤其是針對基層工作人員組織人才培訓時，應結合案例進行培訓，幫助基層員工了解最新的行業動態以及技術動態，不斷探索創新適合基層的培訓管理模式和培訓內容，這有利于提升員工的勝任力。

3.5? ?在崗位勝任力評價基礎上展開培訓效果分析

企業要想切實提高人才培訓的質量以及效果，就要開展崗位勝任力評價，把人才培訓看作媒介和途徑，把工作人員勝任力提升變為動態化的過程。一般來說，企業要想評價人才培訓的效果，主要借助培訓考核以及平時的績效考核方式。企業在考核與評價的過程中，一定要把崗位勝任能力納入考核指標中，建立必要的培訓效果信息反饋機制，把經過培訓勝任力得到明顯提升的一部分工作人員歸為一類，把經過培訓勝任力沒有得到顯著提升的一部分工作人員歸為一類。這樣一來，企業對培訓有效果的一類工作人員建立的勝任力模型進行修補和完善，從而在知識技能、行為態度、團結協作、團體定位等多方面組織和完善相關培訓內容。而對于效果不顯著的一類則可以進一步開展相應的專項培訓，明確培訓過程中存在的問題和不足，有效提高整體的勝任力水平。

4? ? ?結 語

企業在勝任力視角下開展人才培訓工作，能夠彌補當前人才培訓中存在的缺陷和不足，真正從培訓理念、培訓形式、培訓內容以及培訓效果評價等方面進行優化和創新，切實提高企業人才發展的質量和水平，實現人力資源優化配置，為提升企業核心競爭力奠定重要基礎。

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