錯誤的組織結構會禁錮企業發展

陳春花

組織結構設計中的一個關鍵問題，就是如何讓結構適應環境的變化。我們常常看到，一個組織更換一個領導者，組織結構就會變換；員工的能力改變，組織結構有可能也會調整；所承擔的任務不同，部門之間的矛盾加劇，有可能也導致組織調整結構。但因為這些原因調整組織結構，也許是錯誤的。因為領導風格、員工性質，或者任務和部門之間的差異，只是影響組織結構的因素，并不是調整組織結構的影響因素。

影響組織結構調整的四個因素

真正影響組織結構調整的四個因素分別是策略、規模、環境和技術。這四個因素改變的時候，組織結構就需要做出相應的調整，否則，結構會禁錮企業的發展。如果這四個影響因素沒有改變，組織結構也可以不改變。

戰略、技術、環境和規模這四個影響因素改變的時候，組織需要做出相應的改變；同時我們還要知道，組織需要解決的是權力和責任是否匹配的問題，擁有權力的人必須承擔相應的責任；組織就是解決合適的人放在合適的崗位上這個問題的。從簡單的意義上講，組織結構的設計更重要的是權力的分配，或者叫做授權和分權的設計。

組織結構設計要適應企業發展

企業發展可以概括性地分為以下幾個階段。這些階段所要承擔的戰略目標不同、所處的環境不同、對技術的要求不同、企業發展的規模也不同，導致了對于組織的要求也不同。簡單歸納如下。

第一階段：創業階段。

在創業階段的企業，戰略上更需要關注產品、品質以及銷售數量的完成。創業能不能成功，取決于你的產品或者服務是不是過關。因此企業處在開創和尋找生存機會時，最重要的是如何控制成本，確保質量，有效產出，相應的就要求企業組織呈現直線型組織架構的特點。這種結構最大的特點就是所有權、經營權合二為一。

第二階段：成長階段。

企業經過了初創階段后，就開始步入成長階段。在這個階段，企業需要獲得規模成長，所以需要關注銷售網絡建設、規模的擴張以及品牌的累積，因此最重要的是發揮資源的有效性，讓企業在有限的資源下做到盡可能大的規模成長結果。

成長階段的根本標志是專業人士的引入，企業不再以經驗來運營，而是用專業能力。所以在組織管理上，是由專業人士負責不同職能部門，財務是專業的財務、營銷是專業的營銷、研發是專業的研發、制造是專業的制造，甚至人力資源也需要專業的人力資源管理，所有的職能都是專業的職能在發揮作用。這個階段的組織呈現的是職能型的管理特點，企業所有者部分授權給職能部門進行管理，但是創業者依然要從事管理的工作，所有權和經營權依然合二為一，以確保公司職能部門獲得明確的支持。

第三階段：發展階段。

當企業步入發展階段時，企業開始需要關注高層經理人團隊的建設、企業快速成長的安排、企業系統能力的提升。這就要求企業調動經理人的積極性和創造性，關注企業在市場中的領導者地位，要求企業能夠快速回應市場的要求，并能夠引領行業和市場。根據這個階段的特點和要求，企業的組織需要呈現出充分授權以調動經理人的積極性，同時又要求經理人能夠承擔起責任。所以這個階段的組織呈現的是事業部制的特點，最主要的特征是職業經理人的引入，企業步入職業經理人的時代，所有權和經營權分離，企業家退到董事會的層面，管理交給職業經理人。

第四階段：持續發展階段。

當企業進入持續發展階段，在戰略上，企業所要面對的是文化價值認同和理念認同的問題，這個時期的企業最重要的是領導團隊的打造，而非一人領導。因為當企業發展到這個階段，任何一個人都已經沒有能力獨自承擔如此大的責任，最關鍵的是保證企業的決策是謹慎的決策。我在研究中國領先企業時，得出的一個結論是“行業先鋒企業的決策是謹慎決策”，如果是這樣，就要讓企業保持在組織最優狀態，因此這個階段的組織呈現出董事會領導的格局而非一人領導的格局，其顯著的特點是部分所有權和經營權又結合在一起，董事會承擔起構建偉大公司的職責。

在適當的時候引入職業經理人

如何培養職業經理人，或者如何讓引進職業經理人能夠獲得好的績效結果，一直以來都是企業組織發展中的挑戰。

如果企業處在第二階段，我更傾向于首先構建專業能力，打造專業隊伍，如果專業能力和專業隊伍建設不夠，即便是運用了職業經理人的組織結構，依然會帶來非常多的困惑，甚至會出現失控和喪失發展機會的可怕狀態。因此，這個階段我建議企業花力氣和資源構建專業隊伍，而不是急著選擇聘用職業經理人。

企業能夠持續發展，一方面需要文化的力量，另一方面需要契合顧客發展，但同樣重要的是需要有一個可以分享的組織，這也是為什么到了第四階段需要董事會制，而且尤其強調部分所有權和經營權要合二為一。領先企業都是很好地設計了發展與利益分享的組織，使得承擔經營績效的人能夠和投資者一起分享成長，而這個分享的設計解決了持續發展的問題。