跨文化下中石油A公司的生產管理

張毅 徐風躍 裴自學

[摘要] 跨國文化背景下的企業管理對跨國公司的經營績效起到日趨重要的作用。中國石油在“走出去”的戰略部署下，中哈兩國在石油天然氣領域的合作成果豐碩。中石油A公司近年來在哈薩克斯坦各中心城市建立了油庫和加油站，在生產管理過程中，重視跨文化管理，在人力資源管理、安全、質量、運營等方面進行了積極探索，取得了很好的效果。

[關鍵詞] 跨國文化背景；生產管理

1997年6月，中石油進入哈薩克斯坦油氣市場。哈薩克斯坦油氣資源豐富，又處于“絲綢之路經濟帶”路線上，中哈兩國能源互補性很強。中石油與哈薩克斯坦在油氣領域里進行了廣泛的合作。到2011年，中石油具有所屬的61座加油站、6座成品油庫等油品銷售網絡和物流體系的權益[1]。2019年，中石油下屬A公司在哈薩克斯坦運營油庫3座，自營加油站141座，特許加油站26座，租賃加油站8座，合計運營加油站175座，年銷售量接近百萬噸。

中石油下屬A公司自成立以來，大力優化物流配置和網絡布局，加強哈國油品市場保障力度，并在2015年-2019年持續推進特許加盟和租賃合作模式、輕量資產，同時提升銷量及零售效益，夯實安全管理基礎工作，油庫、加油站、運輸車輛實現了平穩運行，兩座油庫和三座加油站分別榮獲中石油集團公司綠色基層隊（站、庫）榮譽稱號。公司擁有油站的數量不到哈國油站總量的4%，零售銷量占到哈國市場16%的份額，在哈消費者中享有良好聲譽，目前是哈薩克第三大成品油零售企業。由于哈薩克斯坦民眾與中國的文化和風俗截然不同，因此，在管理過程中謹慎處理文化差異的問題是非常重要的，以避免不必要的沖突。

一、跨國文化背景下“人”的文化認同

中國人信仰的是華夏文明和中國文化，仁義禮智信是我們的文化核心。不同文化背景下“人”的管理成為重要研究課題。

1.人力資源管理

通過多種調研方式，A公司管理人員得出以下結論：

一是哈薩克斯坦為多民族國家，不同民族的員工信仰、生活習慣、語言各不相同，行為方式和價值觀念也各不相同，導致A公司管理人員在管理這些員工時，交流困難，管理難度加大。

二是哈薩克斯坦籍員工與國內員工相比，喜歡追求生活的幸福感，因此工作態度相對比較隨意。中石油A公司共有2600多名員工，中方人員僅有5名，而本地石油專業技術人員和高端管理方面的人才非常短缺。

2.采取的對策

面對不同的文化背景和復雜的人，我們確定了首先“以人為本”的經營理念，開展扎實的工作，樹立中石油的形象，采取了以下對策。

一是我們本著相互尊重、求同存異的原則，通過會議宣貫及團建活動，并設置相應的溝通機制，培養員工的文化兼容意識和認同感，使員工從排斥轉變為融合。

二是注重當地人才的培養，公司企業注重培養和提高當地管理員工和技術員工的素質，建立起有效的溝通機制和信息傳遞渠道，促進企業的良性發展。在這一過程中，不僅需要所有成員一邊相互了解對方的原有文化模式，一邊學習和接受中國石油特有的文化建設的內容，而且也需要一邊積極工作，一邊不斷進行文化溝通并消除相互之間的障礙，從而為中石油企業文化建設做出自己的貢獻。

二、跨國文化背景下的管理認同

1.安全管理

為了實現安全管理的目標，從建設開始，A公司高級管理人員提前進入現場，參與儲運設備的優化設計，為今后的安全巡檢和日常安全管理提出了建設性的意見，與設計方和施工方達成一致，在建設期就為今后的安全生產奠定了良好的基礎。裝置建成投入使用后，對到崗本地人員進行專業安全技能培訓。由于本地汽柴油質量整體偏低，員工安全意識淡薄。管理人員通過具體事例進行分析、總結，提高了員工對安全工作的認識。

公司管理人員從三個方面入手進行安全管理工作：

第一，定期業務交流會，進一步提高全員責任意識，使問題發生后能夠第一時間及時排除；第二，不斷加大安全培訓。對不同類型的員工，有針對性地進行強化培訓，解決常見的具體問題；第三，為實現單位、油庫（加油站）、個人三級安全的目標，采取不定期抽查考核的措施，實現“要我安全”到“我要安全”的轉變。

通過以上措施引發公司員工的自覺性，對崗位有更深入、更全面的認識和了解，強化了責任心，提高了工作效能。

2.質量管理

油庫從接受油品到加油站的過程要經過運輸、接卸、入庫、保管、零售等多道環節，每個流通環節的管理是否到位都會對產品質量產生重要影響[2]。對此，中方管理人員針對本地員工的情況，制定了詳細的質量管理制度：完善操作規程及相應的考核制度，施行技術人員掛牌制，一是指專人管理和操作，二是便于監督檢查；管理人員及技術人員要定期對工藝紀律進行檢查；設置合理的操作效果指標，完善獎罰制度；崗位員工操作要嚴格按照規程上的要求進行操作；要按操作規定正確使用設備設施，確保設備的正常運行，不準無關人員隨意動用機械設備。

3.運營管理

油庫和加油站的生產運營是24小時連續運轉的，油庫和加油站遍布中心城市，成品油的采購渠道主要來自于中石油在哈薩克斯坦的煉油廠。在哈薩克斯坦，中石油的成品油具有質量穩定、雜質更少的優勢。在安全質量保證的前提下，整個系統要在節能降耗、全員成本管理的基礎上加強日常運營管理，最終實現生產系統的“安、穩、長、滿、優”的運行目標。

（1）能源精細化管理。能源精細化管理的內涵是：精確定位，合理分工，細化責任，量化考核[3]。A公司將中石油公司的能耗管理體系全面引入全系統。高級管理人員采集原始能耗統計數據建立臺賬，將裝置的能耗消耗情況統一匯總，進行采集分析。從水、電、蒸汽日常使用量中全面分析，制定蒸汽節能目標。每年初根據統計數據將節能指標分批給各班組，各班組之間建立競爭機制和氛圍，實現任務層層分解，壓力人人分擔，責任人人明確。經過科學的能耗管理，改進現場設備，工藝流程也進一步優化，提升了整體管理水平，以低消耗提高了經濟效益。

（2）全員成本管理。油品進庫到消費者使用整個流程中有大量操作性成本動因，則要憑借全體員工的全面參與，進行全方位、全過程成本的管理和控制。對此，A公司在全面引進中石油成本控制的方案過程中，根據當地員工的具體情況制定了一系列步驟逐步實施。首先從管理層到普通人員進行全員參與，成本管理的內容通過各種語言進行詳細說明，讓每位員工接受、認識后，將全員成本管理的積極性和創造性發揮出來，從而得到既定的管理成效。另外把完整的績效考核辦法和科學的追責制度作為成本精細化管理的主要手段和保證[4]。

（3）日常運營。日常運營部門不僅肩負著裝置管理、生產過程控制的重任，還要協同有關部門共同處理現場的各種問題，以及培養員工較高的自主管理能力、搞好全體員工生活等方方面面的工作。在這個過程中，運營基礎數據的采集和整理，班組標準化建設等中石油先進的管理模式均在A公司進行了體驗，在保證正常運營工作的同時，形成了一種以全新的、穩定的組織文化為特征的“融合”方式。

跨國文化背景下的企業管理是一種在交叉文化下的管理活動，通過文化手段的應用實行企業管理的各項職能[5]。A公司在儲運單元和加油站的生產管理中，在本地員工數量占絕對數量以及巨大的文化差異背景下，尊重文化差異，采用靈活的管理方式實行本土化管理，加快中外文化融合，有效地掌握和利用跨文化管理這一手段，積極促進中石油A公司在哈薩克斯坦的健康發展，提高了A公司的國際化經營管理水平，這是中石油在哈薩克斯坦上下游一體化、有效延長價值鏈的成功典范。

參考文獻：

[1]郜志雄.哈薩克斯坦石油行業競爭格局分析. 國際經濟合作 2011（5）：75.

[2]田士良. 煉油廠油品儲運技術與管理. 中國石化出版社（ 北京） ，1995.

[3]薛建世.淺論實現節能降耗的精細化管理.石油化工物資采購.2003（8）：91-92.

[4]張方前，張波濤.成品油銷售企業財務費用管控研究.消費導刊，2016（4）：26.

[5]黎偉.跨文化企業管理初探.四川大學學報（哲學社會科學版）.2001 （1）：152-201.

[作者單位]

張毅，中國石油國際事業哈薩克斯坦有限公司。徐風躍，中國石油國際事業哈薩克斯坦有限公司。裴自學，中石油獨山子石化公司。

[作者簡介]

張毅，管理學碩士。研究方向：油氣儲運。