組織變革，HR如何正確理解

熊童子

變革的最有效方式

科特是著名的領導力與組織變革大師，他指出，要改變人的行為方式，最有效的模式不是“分析、思考、改變”，而是“目睹、感受、改變”模式。

因為“分析—思考—改變”的模式有明顯三個局限。

第一，很多時候問題是比較明顯的，不需要太多的數據。

第二，分析工具本身有局限性，發揮作用需要嚴格的前提。

第三，分析結果很難打動人們，它能改變人們的思維方式，但是很少能有效地改變人們的行為方式。

科特提出的變革最有效方式之三部曲為：

（1）目睹——通過一些戲劇性的、引人注意的情境，盡量使用直觀的方法，讓人們可以摸到、感到或看到，來幫助人們發現問題，找出解決方案。

（2）感受——看到問題之后，人們的情感受到沖擊。他們開始從內心深處做出反應，阻礙變革的情感因素削弱，支持變革的因素加強。

（3）改變——人們的行為開始改變，那些改變之后的行為也得到進一步強化。如何理解“目睹—感受—改變”？科特講過一個關于“手套”的故事。

一家公司的采購流程出了問題，一個經理人希望讓高級管理層認識到問題的嚴重程度，讓一個實習生做一個小調查，內容包括，一是所有工廠的手套采購價格；二是所采購的手套品種種類。

調查表明：采購的手套品種多達424種，每家工廠都有自己的供應商，采購價格各不相同，同樣的手套，一家工廠的采購價是5美元，另一家工廠可能高達17美元。

這位實習生收集了所有424種手套的樣本，并貼上一個小標簽，寫著這副手套的價格以及使用它的工廠。

當所有手套都被放到了會議室巨大而昂貴的桌子上，當所有的部門總裁被邀請來參觀后，大家都啞口無言。

在這個故事中，比CEO層次要低得多的人，在變革中發揮了關鍵作用。這個故事也形象地說明了“目睹”在變革中的作用。后來，這些手套被送到所有的部門和工廠進行巡回展示。“手套”的故事在該公司被長期議論。

需要指出的是，科特提出的“目睹、感受、改變”的核心其實不是“目睹”，而是“感受”。也就是說，情感受到沖擊更能帶來改變。

根據科特的“目睹、感受、改變”邏輯，國內學者提出“覺醒、展望、重建”管理變革三個階段。

變革成功的關鍵因素

接下來，我們看看組織變革的關鍵點。

1.組織變革的關鍵點

（1）管理層對變革的重視。

毫無疑問，變革管理要取得成功，管理層首先要認識到變革的重要性、必要性和緊迫性，主動啟動變革管理，并領導組織中的各層員工積極參與進來，實現全民動員、全員參與。

（2）員工如何看待變革。

員工是否接受變革以及如何從自身做出改變，很大程度上取決于組織如何去管理。不管變革的是具體產品（譬如技術或軟件產品），還是工作流程（譬如技術流程或商務系統），只要是員工的工作方式會因此發生變化，就需要進行變革管理。

（3）人們對未知的恐懼。

組織變革的難點在于人們對未知事物的恐懼（不管這個變化是好的還是不好的）使得人們容易“因循守舊”。如果能讓員工預見到未來，他們就不會害怕未來，就不會對變革采取拒絕或者不合作的態度。

（4）行為方式的改變。

組織變革另外一個難點在于，變革牽涉到員工行為方式的改變。對組織而言，改變員工的行為方式并不是一件容易的事情。成功的變革管理，重中之重就是要做好與員工的溝通交流工作，這樣才能讓他們理解、接受，并最終按照公司要求改變自己的行為方式。

2.變革管理的組織保障

華為前變革指導委員會秘書長胡彥平曾表示，成功的變革需要四個層面的組織保證。

第一，任何變革都是企業的“一把手”工程，企業的一把手需要對整個變革做出承諾。

第二，成立變革指導委員會或變革指導小組（根據變革涉及的范圍大小）。組織變革往往涉及企業多個部門，而且涉及的面很寬，程度也很深，有變革指導委員會或變革指導小組對于領導整個變革非常重要。

第三，如果變革項目比較大，有若干相關項目，且下面又包含若干子項目，那就需要成立變革項目管理辦公室或類似機構，以便從更高層面協調項目與項目之間的關系。如果變革項目很小，那變革項目管理辦公室可能就不必專門設立。

第四，變革項目組。任何變革項目都要有人做，企業的變革項目組，就是參加變革具體項目工作的團隊。團隊成員來自跨部門，變革項目組是真正解決企業變革最后一公里的機構。

3.變革管理的過程因素

若從項目管理的角度來看，要做好變革管理，重點要關注四個要素：

（1）變革目的與目標——愿景是什么？

確定組織變革對個人“利與害”，組織變革如果單純強調對組織的好處，一般無法充分調動員工的積極性。如果員工不理解變革給他們帶來的好處，或看不到變革的緊迫性，變革就不可能順利進行。

就像吸煙一樣，如果吸煙者明白抽完這支煙馬上就會死亡，可能禁煙就不會像現在這般艱難了。

（2）文化與制度——獲得上級的認可。

組織是一個創新型還是保守型組織？上級領導如果對變革沒有表現出“可見”的興趣，員工的配合就會大打折扣，甚至上級領導如果沒有表現出來重視，很可能給員工傳遞錯誤的信號，很可能造成員工對變革的必要性產生懷疑。

為了能夠落地變革管理，還應該定義變革管理各角色的任務分工，責任必到人。

（3）變革資源與支持——設計合理的獎懲機制。

獎懲機制不能機械地理解為物質獎勵或懲罰，變革管理需要以科學的方法作為指導，而不是只憑經驗。

譬如說，對從事腦力勞動的工作者，物質待遇只是一個保健因素而非激勵因素，對他們工作的認可、讓他們發揮出更大的價值，有可能就是最合適的獎勵方式。

（4）變革活動與安排——建立員工雙向交流機制。

變革管理的大部分工作都在與人打交道，比如改變員工的行為方式，因而建立雙向交流機制尤其重要。

此外，組織變革需要對組織現狀進行了解，根據實際情況設計變革方案，通過執行變革方案來應用項目成果并改變員工的行為方式。

組織變革的綜合模型

從項目管理的角度，有學者設計了一種“組織變革的綜合模型”，其中有幾大重點：

*角色設置。

首先要定義變革管理相關人員的角色與職責，其次，變革經理需對變革可能產生的影響進行正反兩方面的評價，需調查組織接受變革的能力及以往執行組織變革的經驗，需了解組織內部是否為變革做好了“心理”準備。

*變革策略。

組織變革需要考慮組織當前的實際情況，比如目標人群對變革的接受程度，目標人群對變革的拒絕程度，變革過程所需的經費預算、變革管理計劃完成的時間、目標人群是否有能力執行變革等。

*變革具體方法。

在不同階段，變革經理工作的重點各有不同，比如在員工對變革目標和變革內容“完全信服”之前，工作重點是對員工進行引導，以幫助員工理解變革計劃及變革對公司和個人可能產生的影響，并逐步改變員工的行為方式以適應變化。

*員工改變過程。

員工改變行為方式不是一件容易的事情，從使用產品角度，可見員工改變有8個階段：“知道存在、建立好感、了解特點、開始喜歡、完全信服、開始使用、徹底喜歡、成為偏好”，在變革管理中，必須參照8個階段去執行變革計劃。

*變革過程中的溝通。

變革要成功改變員工的行為方式，重中之重在于加強與員工的溝通和交流。

總之，變革管理一般都不會一帆風順，變革經理需做好迎接突發情況的準備，比如員工可能會對變革進行抵制，這種情況下，變革經理可能需要借助包括上級領導在內的組織力量進行解決。

變革管理五個步驟模型

國外學者，貝克哈德（Beckhard）和哈里斯（Harris）于1987年提出的變革管理流程模型，主要有五個步驟。

*為什么實施變革。

確定實施變革的必要性和可行性。對于變革管理團隊來說，確認先期的行動，以確保啟動變革項目的價值是一件非常重要的事情。

*定義期待的未來狀態。

有關企業未來理想狀態的愿景，可以回答這樣一個問題：“如果變革成功，我們未來的行為應該是怎樣的？”

*評估當前狀態和規劃。

變革管理團隊明確了未來的理想狀態后，接下來是對系統當前的狀態進行描述。

*對未來與當期狀態進行評估。

評估與分析理想和現實之間存在怎樣的差距，在對當前狀態進行評估時，尤為重要的是創建一套并行系統以確保評估的客觀性。

*過渡期管理。

對于每一種期望的理想行為，我們都可以基于目前的行為提問：當前的企業中存在哪些可以幫助我們學會期望的理想行為的“驅動力”？可以將這些內容列在一張紙的左側。而在紙的右側，我們可以列出妨礙學習該行為的“抑制力”。

變革管理的四階段框架

國內學者在分析華為研發體系變革過程的時候，提出一個變革管理分析框架。

1.變革模型簡介

該模型共4個階段：

（1）識別變革需求。

挖掘變革的需求和動機。需求和動機大致可以分為兩類：一類是外部誘因，如商業環境變化、技術變遷或者政府政策改變等；另一類是內部誘因，如企業戰略的調整，企業經營遇到的問題等。

（2）發起變革。

確立變革的目標以及切入點。變革的切入點可以是一塊試驗區，也可以是整個系統。意味著如果變革推行者有足夠的信心，就可以一次性做出徹底的改變。

（3）基于反饋進行調整。

對組織結構和流程做出改變后，變革推行者需要積極關注變革的實施過程并收集相關部門的反饋。

（4）讓變革融入公司的管理體系。

將變革從試點區域推廣到其他區域，并將新的工作方法及行為模式深植于企業的制度和文化中，以鞏固小范圍試驗形成的變革成果。

2.華為研發體系的變革案例

依照這個模型框架，華為研發體系的變革過程如下：

（1）變革第一步：識別變革需求（中研部）。

1995年華為年銷售收入達到了15億元，擁有800多名員工，為了保持競爭力，華為開始改變其產品開發戰略，由單一集中化向橫向一體化發展。

為了面對日趨復雜的研發管理，1995年，華為將公司所有的項目團隊進行整合重組，成立了中央研究部。

（2）變革第二步：基于反饋而調整（中研+中試）。

后來，華為還成立中試部，其職責是確保產品質量，加速產品研發成果的成熟化。1996年，華為建立了與中研部和中試部平行的產品戰略研究規劃辦公室。

（3）變革第三步：發起變革（引入IPD）。

隨著華為的快速擴張，原有研發系統不適應了。1999年，華為開始集成產品開發（IPD）變革，并且建成了研發IT支撐系統。

（4）變革第四步：基于反饋進行調整（IPD從懷疑到認可）。

但是，在IPD試點項目之前，有些人對IPD流程的效果抱著懷疑的態度，他們擔心IPD將整個研發流程復雜化。

三個試點項目后，產品變得越來越穩定，再也不需要快速的版本更新來修復問題了，IPD流程的成效有目共睹。

（5）變革第五步：讓變革融入管理體系（充分授權、穩步推進）。

經過近一年的試驗，IPD流程在三個試點項目上都取得了較好的效果。

華為首先把IPD推廣到華為50%的研發項目中，然后擴散到公司80%的項目中，2003年華為所有的產品研發都采用了IPD流程。

回顧華為研發管理變革四個階段，有如下特點：

（1）與戰略保持高度匹配。

（2）由組織變化轉移為流程變化。

（3）凸顯變革制度化的重要性。