組織韌性：助力企業度過危機

曹仰鋒

2020年，注定將是歷史性的一年。在元旦過后還不到100天的時間里，我們就見證了多次具有“歷史時刻”的事件。數十年來，人們可能從來沒有像今天這樣感到恐懼和不安，新冠病毒在全球的肆虐不僅讓人們的健康面臨巨大威脅，也可能把全球經濟推向深度衰退的邊緣。

在全球經濟邁入大衰退的背景下，企業的經營與發展正面臨生死考驗。3月19日，有加拿大“國寶”之稱的太陽馬戲團（Cirque du Soleil）因受疫情影響取消了季節性演出，裁員超過4600人，約占全部員工的95%，而且由于面臨現金短缺及近9億美元債務，正在考慮申請破產。4月2日，美國惠廷石油公司（Whiting Petroleum Corp）申請破產保護，成為首家因受新冠肺炎疫情和原油價格戰雙重打擊而倒下的頁巖油公司。當然，還有不少中國企業正在危機的嚴寒中“瑟瑟發抖”。在危機中，沒有一個人是局外人，沒有一家企業能獨善其身。當身處危機的時候，考驗的是企業抵御危機并能快速復原的能力。在過去的十幾年中，我一直聚焦于研究企業的戰略轉型與組織變革，尤其關注“組織韌性”對企業可持續性增長的影響。我發現，組織韌性是企業抵御危機沖擊的核心能力。只有高韌性的企業才能夠從危機中走出來，并獲得逆勢增長。

本文聚焦三個問題：什么是組織韌性？高韌性企業采取哪些措施走出危機？哪些因素能夠塑造組織韌性？

組織韌性的含義

“組織韌性（Organizational Resilience）”的定義是，幫助企業在危機中重構組織資源、流程和關系，從危機中快速復原，并利用危機實現逆勢增長的能力。“韌性”是與“脆性”相對而言的，顯然，當一個企業擁有的“組織韌性”越強，越有助于企業快速從危機中復原并獲得持續增長。反之，如果一個企業的組織能力“越脆弱”，就會導致其在危機中越陷越深，最終被危機吞噬。

組織韌性不是一項單一的能力，而是能力組合，包含戰略韌性、資本韌性、關系韌性、領導力韌性和文化韌性等五個維度。擁有“戰略韌性”的企業對外部的環境有敏感的認知，時時刻刻警惕未來的潛在危機，并提前做出預判，在危機來臨的時候做好了充分的準備；企業要想在逆境中獲得持續增長，除了需要具備“戰略韌性”之外，還需要有“資本韌性”。資本是企業在危機中抵御風險最重要的資源，事關企業的生死存亡。“資本韌性”強的企業意識到沒有資源的彈性，企業無法在困境中復原，而在所有的彈性資源中，資本是助力企業走出危機最為核心的資源要素；“關系韌性”指企業與員工、顧客、投資者之間的關系韌性越強，越能助力企業抵御風險和危機；領導力是企業走出危機、持續增長的核心戰略資源。當企業深陷危機之時，擁有“領導力韌性”的管理者表現出非凡的感召力和學習力，他們在危機中沉著冷靜，善于激活組織的集體智慧以幫助企業渡過難關，他們還善于從失敗的教訓中學習經驗，提升企業的適應能力，從而讓企業在逆境中持續增長；最后，文化對員工的精神狀態以及企業的長期績效會產生深遠的影響。擁有“文化韌性”的企業在危機中既表現出勇士精神和拼搏精神，又有快樂精神與關愛精神。文化韌性以情感為基石塑造了全體員工的命運共同體意識，使員工與企業風雨同舟，共克時艱。

利用組織韌性的強弱程度，我將企業分為四類：脆弱性企業、低韌性企業、中韌性企業和高韌性企業。對一個“脆弱性企業”而言，危機帶來的只是災難，他們在危機面前不堪一擊；“低韌性企業”可以抵御小型危機帶來的沖擊和壓力，“中韌性企業”可以從大多數的危機中快速復原，走出困境。而只有“高韌性企業”才能夠穿越多次生存危機，不僅能夠從危機中快速復原，走出困境，還能夠利用每一次危機帶來的成長機會，實現在逆境中持續增長。

為了探尋高韌性企業戰勝危機和逆勢增長的獨門絕招，在選擇高韌性企業（H i g h Resilient Enterprise，HRE）研究案例時，我設定了兩個基本標準：公司發展歷史在40年以上；公司遭遇過重大危機，且成功地走出危機困境，并獲得了持續增長。無疑，美國西南航空公司是高韌性企業的典型案例，其于1971年正式運營業務。從1973年開始一直到2019年，連續盈利了47年，創造了企業經營史上的奇跡。從1971年到2019年，西南航空的營業收入從213萬美元增長到224.3億美元，在過去的49年中其營業收入年復合增長率達到21.3%。從1973年一直到2019年，凈利潤從16萬美元增長至23億美元，年復合增長率達到23%。

是不是西南航空公司非常幸運，處在一個高度穩定的發展環境之中？事實上，從1972年到2019年，西南航空遭遇了四次生存危機，這些危機都曾經給西南航空帶來生死考驗。目前正在暴發的新冠肺炎疫情是西南航空面臨的又一次生存危機，為了應對疫情，西南航空采取了開源節流等措施，公司在其50年飛行史上首次推出了純貨運包機航班業務，以提高運營收入。同時，通過增加短期債務加強了現金儲備。3月20日，西南航空宣布削減航班1500架次，削減的航班次數占到總航班的40%左右。另外，現任首席執行官加里·凱利（Gary Kelly）還宣布減薪10%。

在西南航空近50年的發展歷史中，還有其他突發事件對公司的發展帶來了嚴峻挑戰，但西南航空不僅頑強地活了下來，而且充分利用危機所帶來的機遇，實現了持續盈利，成為一家高韌性企業。那么，他采取了哪些措施來抵御危機呢？

四次危機與應對措施

西南航空從1971年以來共經歷了四次生存危機，每次危機的周期大約在6-8年。

第一次危機與應對措施。第一次危機發生在1979年至1985年，這次危機源于“兩伊戰爭”所引發了石油危機和經濟衰退，再加上1981年爆發的“空中管制員”大罷工，這些事件疊加起來對整個航空業造成了災難性的影響。1981年至1982年兩年期間，整個航空業嚴重虧損，有數家航空公司相繼破產倒閉。應對第一次危機，西南航空采取了以下措施：

1.堅持戰略原則不動搖。西南航空意識到，越是在危機的時候，越需要堅持核心原則，聚焦核心業務。為了應對危機，西南航空基于多年的實踐經驗，提煉出十項戰略原則，并要求全體員工在自己的工作中時時刻刻要以這些原則為基準來矯正自己的工作，并為每一項原則提出了具體的衡量標準。

2.現金為王，優化資本結構。現金為王，這是西南航空在應對生存危機時堅持的核心原則。穩健的現金流得益于企業良好的資本結構，西南航空保持強勁現金流的秘訣是科學平衡股權融資和債權融資兩種融資策略。

3.打造極致的運營能力。企業打造運營能力目的是提高營業收入和盈利能力。西南航空采取了兩項關鍵措施來提高企業的盈利能力。一是謹慎地適度提高票價，但和對手相比依然保持低價的競爭優勢。二是對成本和費用的極限控制。通過一系列成本控制措施和靈活的價格調整機制，其“座英里收入”在每一年都超過了“座英里成本”，這正是西南航空公司能在逆境中持續盈利的關鍵。

4.提高效率，而不是裁員。應對危機，西南航空采取的措施是提高員工工作效率，通過人工效率的提升使公司獲得盈利。在應對危機時，裁員或者直接降低人工成本是簡單的應對措施，但這一措施將員工利益與企業利益割裂開來，通過減少員工的利益來獲得企業的利益，并不是最好的決策。如果在生存危機中，企業習慣于削減員工的利益，就不可能得到員工的信任，不可能讓員工在危機時與企業同甘苦共命運。西南航空意識到，在應對生存危機時，提高全體員工的韌性和斗志才是最為重要的因素。

第二次危機與應對措施。第二次危機發生在1990年至1997年。這次危機源于海灣戰爭觸發的石油危機和經濟衰退。在這場危機中，西南航空的處境更加艱難，除了要應對石油價格暴漲帶來的成本上升，以及經濟衰退帶來的需求下降之外，還要面對來自競爭對手的近乎殘酷的價格大戰。美國的一些大型航空公司采取了“騎墻戰略”，在保留長途、高價的航線業務之外，又仿效西南航空開辟短途、低價的航線業務，這些低價航線業務與西南航空直接展開了生死肉搏戰，西南航空處在被其他航空公司聯合絞殺的危險境地。應對第二次危機，西南航空采取了以下措施：

1.堅持做最擅長的事情。西南航空繼續強化“聚焦戰略”，不搞騎墻戰術，不模仿競爭對手的商業模式，堅持走自己的路。為了在危機中凝聚人心，形成共識，西南航空凝練出在危機中六大成功秘訣：堅持做最擅長的事情，簡單至上，保持低票價、低成本，關愛顧客，永不服輸，聘用優秀的人。西南航空把“堅持做最擅長的事情”放在六個成功秘訣的首位，足以看出它的重要性。

2.持續創新，改變競爭的游戲規則。西南模式創造了飛行距離短、成本低、效率高的新模式。這一模式的核心是將“低價格、高頻率的班次、準點、卓越的服務”這四個核心指標完美地協同起來，西南航空長期堅持定位于一個細分的市場，利用低價和高頻率的策略吸引流量，提高客座率，再利用準點和卓越的服務提高乘客滿意度，把乘客保留下來，加大對乘客的黏性，從而形成了一個從吸引乘客到留住乘客的閉環，持續增加營業收入。

3.塑造彼此關愛的大家庭。創始人赫伯·凱萊赫（Herb Kelleher）是一個意志堅強、性格剛毅的人，但是，在1991年，這位剛毅的領導者也被深深地感動了，以至于用“飽含熱淚”這樣的詞匯來描述內心感受。在公司最為困難的時候，員工們自發、自愿降低工資，把錢拿出來讓公司去購買燃油，這種同甘苦、共命運的勞資關系的確在美國企業中很罕見。這和西南航空長期以來所堅持的雇傭政策有關，從創立開始，西南航空就致力于構建一種充滿關愛的員工關系，用“愛心”作為紐帶，塑造了公司與員工之間的信任關系。同時，公司還強調團隊觀、家庭觀，倡導發揮團隊協同作戰的精神，不鼓勵個人英雄主義。

4.讓顧客“自由飛翔”。與顧客建立牢固的關系是企業應對危機，走出困境的基石，為此，西南航空將“卓越的服務”作為其運營的核心指標，即使是在最艱難的時刻，西南航空也沒有降低服務標準。西南航空巧妙地將“自由飛翔”這一元素注入與顧客之間的關系之中，將乘客的夢想和西南航空的夢想融為一體，從而激發了顧客的情感共鳴。

第三次危機與應對措施。第三次危機發生在2001年至2007年。9·11恐怖襲擊給美國航空業帶來了災難性影響。面對這場突如其來的災難，西南航空采取的主要措施：

1.不裁員，不停航班。企業如何在危機中處理與員工的關系反映了企業的經營哲學和經營理念。在9·11恐怖襲擊發生的幾周內，美國幾個主要航空公司撤銷了20%的航班，并且平均解雇了約16%的員工。西南航空又一次在危機中捍衛了公司長期所堅守的經營理念：關愛員工，并宣布不裁員、不降薪。企業在危機時的韌性來自員工的堅守和付出，要想讓員工們在危機時與企業堅守在一起，就需要讓員工擁有工作的安全感，如果企業在危機中置員工利益而不顧，長期培養的信任可能會毀于一旦。

2.打造低成本的秘密武器。西南航空在低成本上有一個威力巨大的秘密武器，就是“燃油套期保值”。從2000年以來，為了避免原油價格大漲大落對公司的影響，西南航空公司利用各種金融工具開展了“航空燃油套期保值”策略，這種策略可以將燃油成本鎖定在一個價格區間，為公司節約了數十億美元的燃油開支，這也是西南航空低成本的重要措施。同時，這種策略也穩定了公司運營，減小了因石油價格波動給公司運營帶來的影響。

3.有備無患，不是每天都有燦爛的陽光。西南航空的領導團隊把公司在逆境中盈利的密碼提煉為“有備無患”的經營理念，這一理念也在9·11危機之后成為西南航空的經營準則。在西南航空公司的總資產中，現金的比例一直非常穩定，從2001年到2007年，現金及等價物占總資產的比例在10%-25%之間，這是“有備無患”戰略在財務中的具體體現。

4.勇士精神。在9·11事件之后的幾年時間里，西南航空依然面臨著嚴峻的挑戰。西南航空在其文化中不斷注入勇士精神，鼓勵員工努力工作，鼓勵員工做得更好，鼓勵員工勇敢拼搏。這種無畏的精神幫助了西南航空走出危機和困境。

第四次危機與應對措施。第四次危機發生在2008年至2015年。2008年9月爆發的金融風暴讓全球航空業再次陷入生存危機，金融危機同時引發了石油價格的暴漲，導致顧客飛行需求迅速下滑，許多大型航空公司不得不壓縮航班，削減運力，縮減開支，以渡過難關。應對第四次危機，西南航空主要采取了以下措施：

1.堅守承諾與透明。

2.“降低成本”是戰勝危機最直接的方法。

3.通過創新服務項目增加收入。

高韌性企業的五項修煉

從西南航空的實踐經驗來看，我發現高韌性企業將戰略韌性、資本韌性、關系韌性、領導力韌性和文化韌性有機協同起來，形成了抵御危機的能力組合。在每一項韌性能力的背后都有一個顯著的驅動因素：“精一戰略”塑造了戰略韌性，“穩健資本”塑造了資本韌性，“互惠關系”塑造了關系韌性，“堅韌領導”塑造了領導力韌性，“至善文化”塑造了文化韌性。這五個驅動因素可稱為高韌性企業的“五項修煉”，渾然一體，相互影響，不可分割，共同塑造了強大的組織韌性。

修煉一：“精一戰略”塑造戰略韌性。奉行“精一戰略”的領導者把戰略視為一種平衡的藝術，他們既不激進，又不保守，既對成長渴望又保有敬畏。“精一戰略”要求企業聚焦和專注核心業務，長期保持戰略的一致性。戰略決定了資源的配置方式，奉行“精一戰略”的企業將有限的資源配置在核心業務上，致力于把最擅長的業務做到極致，最大化地提高資源利用效率。高韌性企業的核心特征之一是成長的穩定性，“精一戰略”將穩健經營、持續增長視為經營原則。這樣的企業正是得益于對“本”的堅守，對使命的專注，才塑造了組織的戰略韌性，才使得企業渡過一次又一次的危機和難關。

修煉二：“穩健資本”塑造資本韌性。奉行“穩健資本”策略的企業長期堅持現金為王，未雨綢繆。穩健的資本政策平衡使用債權融資和股權融資兩種模式，資本杠桿水平較低，有力抵御各種突發事件的影響。在這種政策下形成的穩健的資本結構能夠給公司帶來資本韌性，這種韌性平衡了眼前的短期業務與長期的增長業務，在防范風險的同時，也能夠抓住未來的成長機會，從而保持企業持續增長。

奉行“穩健資本”策略的高韌性企業認為只有提高盈利能力才能夠提高資本的彈性，因此他們追求利潤最大化，但不追求凈利潤率最大化。他們采取基于顧客價值的市場定價方法，而不是采取基于成本的內部定價方法，謹慎地防止定價過高，導致顧客流失。高韌性企業深知對高利潤率和溢價的頂禮膜拜是一種致命的經營失誤，只有利潤率能帶來最大的利潤流量總額，企業才能實現利潤的最大化，這是企業績效精神的本質。

修煉三：“互惠關系”塑造關系韌性。企業不僅需要與員工建立“互惠關系”，還需要與顧客、投資者以及其他生態伙伴建立“互惠關系”。關系韌性越強，越能助力企業抵御風險和危機。管理的本質是管理利益，高韌性企業將共同富裕視為與員工、顧客、投資者以及其他伙伴之間互惠關系最根本的要素，他們將打造利益共同體視為長期戰略目標。

共同富裕和成就感、能力的發揮、工作穩定感共同構成了企業與員工之間互惠關系的根本。高韌性企業認為創造獨特的價值是企業與顧客互惠關系的基石，創造的價值越能滿足顧客個性化，當危機來臨的時候，顧客就不會拋棄企業，甚至會和企業一起共渡難關。

修煉四：“堅韌領導”塑造領導力韌性。堅韌領導者兼具批判思維和平衡思維，他們意識到過度的自信并不意味著卓越的成就，對不確定性的敬畏使其對未來的增長有更好的判斷能力。

修煉五：“至善文化”塑造文化韌性。高韌性企業的“至善文化”中包含了剛柔相濟的智慧，既注重塑造員工的勇士精神、拼搏精神、奮斗精神，又注重培養快樂與關愛的精神。同時，高韌性企業還意識到要想為顧客持續創造價值，就需要員工對組織有長期的承諾感，而長期承諾感需要文化一致性。

本文作者系香港創業創新研究院院長，北京大學光華管理學院管理實踐教授。