深化“五位一體”機制建設構建工程決算轉資全過程管控體系

趙戰偉

摘 要：為全面加快竣工項目決算轉資，及時規范做實有效資產，適應國家輸配電價監審要求。在公司黨委的領導下，國網洛陽供電公司以按期完成項目決算轉資為目標，持續深化“五位一體”建設應用，對工程決算轉資全流程進行梳理，通過對有效工作時間進行科學配置，明確各環節工作職責和質量標準，研究制定全過程考評規則，并按月兌現至工資績效，探索形成了《國網洛陽供電公司工程決算轉資考核管理意見》，壓實了全鏈條各級次的管理責任，扭轉了財務部門在決算轉資工作中的被動等待局面。通過旗幟鮮明的獎優罰劣，極大地激發了各個專業領域的工作熱情，取得了很好的實踐效果。省公司2019年下達的225項竣工決算轉資任務和43項超期工程清理任務全面完成，決算轉資項目財務關閉率達到100%。

關鍵詞：“五位一體”? 工程決算轉資? 管控體系

一、背景與管理目標

（一）背景

隨著電力體制改革的持續深化，國家核定的輸配電價將逐漸成為電網企業的利潤源泉，而有效資產是政府核定輸配電價的重要基準，因此加快竣工項目決算轉資事關公司核心利益，必須予以重點管控，才能盡快將電網投資轉化為利潤回報。但是單項工程要實現決算轉資需歷經多階段方可完成，需不同部門間協同作戰。在未按照“五位一體”建設要求梳理以前，由于管理鏈條長、權責不清晰和質量標準不明確，加上缺乏配套的考評體系，竣工項目在規定時間內完成決算轉資面臨較大挑戰，有時甚至要采取“運動式”搞突擊的方式推進，不能實現常態化的良性管控。特別是由于缺乏對工作落后部門的考核鞭策，也挫傷了工作領先部門的積極性，這些都嚴重滯后了工程決算轉資的步伐。

（二）管理目標

通過對工程決算轉資全過程進行梳理，明確竣各個環節的責任主體、質量標準、時間標準和考評規則，實現對工程決算轉資全鏈條動態管控，實時監督評價各階段工作完成情況，并即時兌現到責任主體工資績效，考核中堅持管理責任和主體責任并舉，全面加快工程決算轉資步伐，確保各類工程在規定時間內完成決算轉資，并在此過程引入風險管控理念、做到所有項目竣工決算后，財務決算數據與ERP賬務數據一致。

二、內涵與主要做法

（一）內涵及特色做法

為確保工程決算轉資管理規范化，在深入研究了《國家電網公司輸變電工程結算管理辦法》（國網（基建/3）114-2017號文）、《國家電網公司固定資產管理辦法》（國網（財/2）199-2018號文）、《國家電網公司工程財務管理辦法》（國網（財/2）351-2018號文）等相關制度的基礎上，財務部組織起草了《國網洛陽供電公司工程決算轉資考核管理意見》征求意見稿，先后多次組織建設部、配網辦、審計部、物資部、人資部等部門征求意見。在不斷修訂完善的基礎上，于2018年11月提請公司第19次總經理辦公會審議通過并行文印發，形成了《國網洛陽供電公司工程決算轉資考核管理意見（試行）的通知》（洛供公司財【2018】288號），這在全省工程決算轉資管理領域屬首創。

為確保考核管理意見各項要求落到實處，國網洛陽供電公司同步配套制定了《關于工程決算轉資考核管理若干具體問題的管控要求》、《關于加強決算轉資考核常態管控的通知》和《月度工程決算轉資考核評價表》等執行保障規定，經征求各方意見報請公司領導簽批后一并實施。在工作執行制度和實施保障制度互為作用下，確保了整個決算轉資管控體系平穩高效運轉。

為確保整個體系穩健高效運行，在整個管理機制的構建中必須妥善處理好各方面的管理關系，執行中需秉持以下原則：

1、頂層設計科學

國網洛陽供電公司實施工程決算轉資全過程管控這一創新實踐是公司決策層綜合輸配電價監審需求和決算轉資面臨的復雜問題后審慎提出的，基本管理理念是全過程管控，從工程結算報審直至最終決算轉資等五個階段全融入，不留管理斷點和盲區，在構架設計上明晰責任邊界，注重實際執行的可操作性和管理的實效性，從而為整個管控體系高效運轉奠定堅實基礎。

2、群策群力攻堅

工程決算轉資體系突出的是全方位控制，涉及建設部、物資部、審計部、配網辦、財務部、人資部等各個部室，其間工作銜接和責任劃分中難免會出現沖突和爭議，在公司領導的大力支持下，各部門自覺摒棄一切推諉和扯皮，從服務工程決算轉資工作的大局出發，勇于擔當、履職盡責，在標準工作時間內完成各自工作任務，堅決貫徹落實公司決策部署。

3、充分發揚民主

工程決算轉資管控體系的工作質量標準、工作時間標準和工作考核標準是由各相關參與部門經過多次民主會商形成的，要確保對各部門的考核事項明確具體且在其自身的可控范圍內，并堅持由下一環節工作部門來評價;全鏈條上的各個部門都要參與評價和被評價，互為銜接和監督，從而強化工作協同、確保全鏈條工作取得實效。

4、考評公正及時

執行中堅持每月都要開展評價考核，考核結果必須有據可依，并得到被考核部門的認可，被考核部門若有異議可隨時提出復議，必要時報請公司領導研究裁決。工作處于哪個階段，考核就跟蹤到哪個階段，通過獎優罰劣，把考核結果直接在當月績效工資中兌現，使其真正成為推動各項工作的有力抓手。

（二）工作流程及說明

在構建工程決算轉資全過程管控機制的過程中，國網洛陽供電公司充分應用“五位一體”工作方法，即明晰業務流程、理清職能界面、深化工作協同、健全考核評價和強化風險管控。主要做法如下：

1、梳理關鍵節點，固化工程決算轉資全業務流程

“五位一體”的核心要素是流程管理，工程決算轉資的起點是項目竣工投運，終點是正式轉增資產，全程歷經多個階段，環環相扣、互為銜接、任務迥異，上一環節的終點即為下一環節的起點，所以必須在各個環節工作中予以全面貫通。經過全流程梳理排查確認，工程決算轉資基本框架流程見下圖。

2、明晰部門職責、嚴格工作管控質量及任務標準

堅持把跨部門、跨專業協同作為“五位一體”建設應用的著力點，對照工程決算轉資全流程關鍵要素，組織職能部門進行集思廣益，充分征集各參與部門的意見和建議，經過反復醞釀和對比協商，在兼顧工作質效效率的基礎上，按照權責利對等的原則，明確各環節工作的責任主體、工作內容、質量標準和時間標準，從源頭上厘清各自職能界面，確定不同鏈路間工作協同的方法，明晰各自的責任邊界，消除管理流程推進中的斷點和盲點，破除機制運行中的局部“梗阻”，減少部門間工作協同沖突和壓力，從而確保整個工程決算管控體系高效運轉。全流程責任部門及職責標準見下圖

3、強化監督考核，按月逐項到人兌現管理績效

國網洛陽供電公司在推進整個決算轉資管控體系的建設中，始終堅持考核監督和獎懲兌現同行，通過對工程決算轉資有效工作時間進行細化分解，明確暫估轉資、結算報審、結算審計，報賬結算和決算轉資各環節的工作時限和考核標準。執行中堅持考核監督和獎懲兌現并重，月度評價從完成質量和完成時間兩維度開展，單個項目各環節工作每提前一天獎勵100元、每滯后一天處罰100元。為確保評價客觀公正，結合各階段工作環環相扣的特點，采用當前環節評價上一環節的模式，月度考核評價管理實行零報告制度，確保全過程跟蹤和考評無死角，做到凡有責任落實處必有評價考核在，評價結果直接在當月工資績效中兌現到人。

為壓實各級次管理責任，績效獎懲兌現要求領導專責按項目考評結果共擔，從而充分凝聚各方力量，激發內在工作動力。在考核結果的評定上以提前或延遲天數為基礎，嚴格按照既定標準確定獎勵或處罰的金額，并在當月責任部門績效工資中直接兌現到人，在管理實踐中把單位“發工資”變成了工作“掙工資”，讓參與人員切身感受到干好干壞不一樣。今年以來各類工程決算轉資考評累計獎勵284人次，獎勵金額10.04萬元，累計處罰68人次，處罰金額1.09萬元，從而弘揚了正氣，傳遞了正能量，真正讓“以奮斗者為本、不讓‘雷鋒吃虧”的企業理念在執行中落地生根。

4、健全工作機制，確保決算轉資工作穩步高效開展

在全力推進工程決算轉資的過程中，國網洛陽供電公司始終把依法治企挺在各項業務的前面，牢固樹立底線思維和紅線意識，敢于碰硬較真和管理“亮劍”，堅決把不合規事項拒之門外。同時結合實際健全工作機制，成立了工程竣工決算轉資工作組，組長由公司分管財務工作領導擔任，財務、工程、審計、物資等相關部室為成員，明確各自工作內容、職責目標和獎懲機制，并通過月度例會制度形成會議紀要閉環督辦，實時研究會商決算轉資中出現的問題和挑戰，將依法治企理念貫穿到工程財務管理全過程，及時掌握各環節工作最新動態，嚴格比照時間節點跟蹤督辦，對工作開展不力的部門納入績效評價（單個月度例會督辦事項未按照規定質量和時間完成處罰責任部門200元），確保工程決算轉資工作穩步高效推進。

5、市縣協同攻堅，全面提升縣公司工程財務管理水平

目前縣域配網工程全部在市公司立項核算，面對艱巨繁重的結算任務，國網洛陽供電公司一是強化上下協同，在市公司統一組織下，采用九縣集中辦公的方式予以攻堅，有效緩解農配網批次繁多、項目瑣碎的核算壓力。二是明確市公司的管理主體責任不放松，所有集中辦公產生的憑證須經市公司工程崗復審后，方可進行內部支付流轉，全面確保工程核算質量。三是在此過程中悉心對縣公司財務人員進行業務指導，在實戰中不斷提升縣公司工程財務管理水平，為下一步農配網建項縣公司核算做好專業儲備。四是深化幫扶指導，確保全面按期完成決算任務。先后組織對宜陽縣和洛寧縣公司的工程結算給予現場幫扶，統一其工作思想、消除其管理分歧，貫通其業務流程，明確其業財職責，為其工程財務結算規范高效開展打下了堅實基礎。通過精心組織管理，九縣公司農配網工程全部按時保質完成了工程決算轉資。

6、突出風險防控，確保工程財務管理全面依法合規

在全面推進工程決算轉資的過程中，國網洛陽供電公司始終堅持各項工作必須做到依法合規，以省公司印發的工程成本報銷規程為指南，明確在法人管理費中列支的會議費、車輛使用費、印刷費等實施歸口管理，有效防范管理費用結算風險。同時突出管控重點，著力加強對工程物資的全過程管控，物資需求提報環節要求必須先利庫再新增，最大限度壓降庫存，確保物盡其用不浪費;工程結算報審環節要求全面梳理項目物資使用情況，將ERP系統物資清單與工程決算實測清單逐一比對，要求在出具結算審計報告時同步形成項目節余物資清單;在施工費尾款報賬結算環節增加節余物資退庫管控，未完成節余物資退庫的項目不得辦理施工費尾款結算，確保工程節余物資應退盡退，防范工程物資流失風險。通過嚴格的工程財務管控，確保了所有決算轉資項目的帳表一致性，有效防范了工程財務風險。

三、評估與改進

（一）成效評估

1、年度工程決算轉資工作全省領先

通過“五位一體”協同機制的建設應用，構建了科學嚴謹的內部質量控制體系，明晰了決算轉資各環節的責任主體、職責標準、目標任務和考評規則，壓實了全流程各級次的管理責任，杜絕了工作協同中的推諉與沖突，并以月度工程結算例會的形式建立了問題爭端處理機制，極大地提高了電網工程決算轉資的質量和效率。省公司2019年下達的225項竣工決算轉資任務和43項超期工程清理任務全面完成，已決算轉資項目財務關閉率達到100%。相關本質提升指標“工程轉資率”年度評價獲得省公司第一名。

2、工程決算轉資難點領域實現重大突破

工程決算轉資的難點在電網基建工程，110千伏及以上電網工程規模龐大，決算轉資中需結算清理的事項繁雜;35千伏及以下配網工程規模雖小，但批次多、項目碎，點多面廣。國網洛陽供電公司在構建了決算轉資管控體系后，以2019年下半年工程轉資完成情況分析來看，110千伏及以上基建工程決算轉資平均時間較省公司標準時間提前了41（246/6）天，多計提固定資產折舊141.71萬元，減少公司企業所得稅支出35.43萬元;35千伏及以下配網工程決算轉資平均時間較省公司標準時間提前了17（178/11）天，多計提固定資產折舊671.92萬元，減少公司企業所得稅支出167.98萬元。

3、工程決算中轉資各環節工作全面提速

從工程決算轉資全鏈條分析來看，各職能部門的工作積極性被充分調動起來，公平公正的考核機制為體系的平穩運行提供了堅強保障，工作的質量和效率在各環節通過每月的績效評價中體現出了責任擔當的價值。以我公司220千伏唐宮變2號主變擴建為例，該工程2019年1月18日送電投運。概算投資4，485.65萬元，實際完成投資3，792.62萬元。在竣工決算轉資管理中，嚴格按照考核管理意見對各環節的工作情況進行管控評價，工程從建成投運到正式轉資僅用了112天，較通用制度規定的160天提前了48天，取得了明顯的實際效果。

（二）存在問題及改進

目前工程決算轉資管控體系的機制鏈路已全面貫通，這就要求各部門在開展當前工作的同時做好對上一環節工作的質效評價，特別是體系中明確對責任部門的考核獎懲是按天來兌現的，這就要求必須做好各環節時間銜接上的記錄留痕，目前相關工作尚依靠手工登記報送完成，較為繁瑣也易出現工作誤差。下一步計劃在體系應用較為全面的基礎上，以公司泛在物聯網建設為基礎，依托大數據平臺，開發建設一套以信息技術為支撐的工程決算轉資管控系統，對全業務流程控制進行固化，實現考核評價的信息化和自動化，從而有效消除人為失誤因素，確保評價的客觀性和及時性，全面提升各環節工作管控的質量和效率，持續推動工程決算轉資管理向縱深發展。

四、推廣應用

竣工項目實現決算轉資是提高資本資產運營效率的重要內容，特別是在當前政府高頻次（次/3年）開展輸配電電價監審環境下，全面做實有效資產直接關系到公司輸配電價核定水平的高低，必須堅定不移穩步推進，才能更好適應電網企業盈利模式的新變化。本文構建的工程決算轉資全過程管控體系適用于各類工程的決算轉資日常管理， 在推廣應用中需強化統籌協調和因地制宜，方能取得最佳實踐效果。