淺析投融資企業的內控制度建設

夏小軍

摘 要：國內投融資企業誕生于特殊的歷史時期，對地方經濟建設貢獻巨大，然而因其野蠻生長并帶有強力的行政色彩，企業運行市場化程度低、內部監控缺乏，目前普遍存在發展后勁不足等問題。筆者結合多年來的工作實踐，就目前投融資企業內控制度建設存在問題進行分析，并提出改正措施，旨在幫助企業實現安全、穩健、可持續的發展。

關健詞：投融資企業? 內控制度? 改進措施

一、投融資企業內控體系建設存在問題

投融資企業內部控制建設方面存在許多問題，目前突出的問題表現在以下幾個方面：

（一）內控制度缺失問題

投融資企業是中國特有的事物，它集國企、金融、財政于一身，主要業務集中在基礎設施和土地開發領域，企業發展歷史較短，針對性規章制度、內部流程、審批程序等內控管理體系建設，與傳統的國有生產型工業企業和商貿流通企業比較相對弱化。投融資企業高官往往由政府行政官員兼職或委派，他們最關心是工程建設資金的供應保障問題，對企業內控制度規范和指引認識不到位，風險意識弱，忽略內控制度建設對企業發展重要性的認識，他們只把企業內部控制工作當成是對上級國資委號召的一種響應方式，基本還是停留在機械照搬執行規章制度的階段。當前還有很多投融資企業在內控制度建設上還處于靜止狀態，對內部控制制度進行修正、有效執行等難有氣色。筆者所在地區已發生多起投融資企業因對外擔保造成重大損失的案例，分析其深層次原因就是內控制度缺失。

（二）內控制度選擇性執行問題

合理有效的內控制度必須要有強有力的執行能力來保證，按照當前國企管理體制“一把手負責制”的要求，企業對一把手綜合素質有著很強的依賴性，有的企業盡管制定了內控管理制度，但行政指令與現行規章制度向背時，企業往往選擇放棄制度約束，簡化決策程序，內控制度就相當于一個擺設，雖然企業有完整的股東大會、董事會、監事會等公司治理結構，但在實際工作中很難發揮作用，可謂內控制度形同虛設。例如，企業在工程招投標和大額融資時經常是先斬后奏，名為政府工程建設需要。最終企業的內部控制執行上將出現很強的隨意性，導致企業的內部控制制度選擇性執行。

（三）職責不清，問責不到位問題

投融資企業往往資產規模大、負責率高、內設機構和人員配置相對較少。這種組織架構與現代企業制度的要求存在一定的差距，崗位缺失，相互兼職，容易導致部門和崗位職責交叉現象，甚至出現都不管的“真空地帶”。企業運行出現風險，誰都可以負責，誰都可以不負責，互相推諉，沒人承擔責任，處罰機制也難落實，最終導致問題得不到解決，使企業運行風險增加，甚至造成重大損失。所以，科學合理地劃定各個部門、各個崗位的職責范圍，對企業內部控制執行力提升將帶來重大影響。

二、加強投融資企業內控制度建設的措施

（一）構建良好的內控體系建設環境

內部控制環境是企業實施內部控制制度的基本前提，要有效實施內控制度，就必須構建良好的內控環境體系。目前可以從以下方面開展工作;首先，領導要高度重視內控管理工作。內部控制管理工作能否推進的關健是企業高層的工作態度，企業負責人對企業內部控制體系的構建和執行力的提升將起到極其重要的推動作用。為此，企業可設置內部控制管理工作領導小組，下設專職內控機構，主要領導要擔任內部控制組長一職，資金財務、工程建設、物資采購等分管領導為工作小組成員。主要領導要親自過問、聽取內控工作匯報并審閱內控報告。此外，領導還要負責做好企業各部門之間的協調工作，確保內控管理部門工作順暢。其次，強化內控管理的培訓力度。通過培訓能快速有效轉變員工已慣有傳統工作方法和思路，改善和提高員工的工作態度及價值觀，并直接影響到企業現有的權力結構。為此， 在內控體系運行前，必須實施企業員工的系統內部培訓，以減少阻力。系統培訓可分三個層面：第一層面是對于董事、監事、公司總經理等高級管理人員培訓，這是整個培訓的關健少數人群，可用單獨交流的方式介紹內控管理的主要內容和特點，引起領導重視;第二層面是對于專業內控管理人員的培訓，這是培訓的重點人員，可采用脫產專業培訓，并結合其它崗位交流培訓;第三層面是對于其它管理人員培訓，相對人多面廣，如倉庫保管員等，可短期集中培訓，并結合現場崗位培訓。其實企業內控體系建設相當于一場變革，變革的成功與否最重要的就是要看高層領導對內控管理工作的認識。此外，企業還可通過多渠道、多種形式、多種場合宣傳內控建設的重要意義，增強全員風險管理意識，將內控理念融入到企業文化之中。第三，建立良好的獎勵和懲罰機制。企業要建立科學有效的激勵與約束機制，不斷加大在內控制度執行方面的考核力度，改變單純以利益為導向的考核辦法，將責任落實到每個員工，使企業與員工的利益緊密相連，最終實現企業員工的個人行為與企業發展總體目標保持一致。

（二）建立科學有效的內控制度和評價體系

企業內控體系建設如何，始于內控制度的設計，企業設計內控制度要以《中央企業全面風險管理指引》和《企業內部控制配套指引》為準繩，緊密結合自身的經營特點和發展目標。具體設計時既要防止內控制度流于形式不起作用，反而成為企業發展的掣肘之物，又要防止內部控制過于復雜，難以達到程序與效率之間的平衡。企業內控體系建設實質上就是法制化、程序化管理過程，內控專業人員在編制各部門內控管理程序時，應優先考慮業務流程中的潛在風險問題，并給予規避。同時內控專業人員要不定期對企業內控體系運行情況進行跟蹤，如授權審批管理是否科學有效，設計路徑是否清晰合理，越權和越級的風險是否存在，這些都需要對內控系統進行評估。此外，要加強同其他投融資企業的橫向交流，將其成功經驗和有效的監管辦法吸納到企業的實際工作中來，從而建立起一套適合自身發展特點的內控制度和評價體系。

（三）發揮企業內控審計的獨立作用

內控審計是一個企業規避風險、規范管理的重要標志，通過確認和評價企業控制設計和控制運行漏洞和缺陷等，不斷提出改進意見，進一步完善內部控制的體系建設。首先，設立內控審計機構。內審機構設置要相對獨立，要有別于其它管理部門，尤其不受制于企業高層管理者，只有這樣才會具有相當程度的權威性，內審報告才會有質量保證。 其次，加大內控審計的覆蓋面。內控審計的范圍應該是企業各領域全覆蓋，不要局限于資金財務部門，還應包括物資采購部、工程建設部、工程合同部等其它所有部門，這些都應該是內控審計的對象。內控審計內容應該是全方位，從企業發展戰略，內部機構設置和運行，再到員工能力提升培訓等進行全面的檢查評估，并提出改正措施。其次，強化外部審計的作用。投融資企業一方面要接受政府外部審計監督，包括上級監察部門檢查，并將監督情況向社會公開。另一方面還要接受社會審計機構的年度審計，在實施審計時，除及時發現企業違規違章等問題并分析原因外，通常要對被審計企業內控體系提出專業評價意見。這為企業改進內控管理體系提供重要依據。此外，有條件企業可以邀請具有資質的獨立第三方進行檢查評估，幫助企業完善內控制度。

三、結束語

加強企業內部控制體系建設要從兩方面抓，一是從思想觀念上抓，二是從工作實踐上抓。 企業內控管理能力的提升是一個由易到難與時俱進的過程，非一朝一夕就能完成的事，需要企業員工一起努力并持續不斷的改進。當今投融資企業是我國經濟建設的重要力量，是我國GDP投資拉動的主要參與者，因此，加強內控制度體系建設也是提高企業績效，規避風險、走可持續發展之路的必然選擇。

參考文獻

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