EPC 總承包企業外協外購產品質量管理方法的探索和實踐

劉雄杰，王佳佳

（航天長征化學工程股份有限公司，北京 101111）

1 背景和現狀

煤化工是一個多學科交叉、業務復雜度高、知識密集、資金密集型行業。煤化工建設項目所涉設備種類多、專用性強、專業跨度大，單個企業難以全部自主生產。

C 公司是我國煤氣化領域一家擁有自己的煤氣化專利技術，同時具有工程設計、設備成套供應及工程總承包能力的專業化工程企業，可以為客戶提供工程設計、設備供應、工程施工、開車調試、運行維護的項目全生命周期服務。現階段C 公司主要以承接的煤化工工程項目為載體開展業務，項目竣工時以煤化工裝置的方式整體交付給客戶，項目建設過程中需交付和安裝大量化工設備產品，對專利產品或核心設備，C 公司選擇自主研發或主導研發，生產制造采用外協加工的方式，對于通用設備或一般產品則直接向市場外購，并通過供方入網認證、供方選擇和動態考核、產品保證要求納入合同管理等手段對外協外購供方進行管理，并把產品保證和驗收要求有效傳遞給供方。這可以使得公司內部人工成本和制造費用相對有優勢，有利于集中資源增強核心競爭力。經過十年的蓬勃發展和持續創新，C公司已發展成為煤氣化領域的行業領頭羊。

近幾年，煤氣化技術得到大力發展，不同技術路線的競爭日趨激烈，粗放式發展、享受豐厚利潤的黃金發展期即將結束，過去靠規模擴張及政策紅利帶來的粗放型增長的優勢在新經濟發展模式下難以再現，傳統的經營邏輯與管理邏輯亟待突破。市場環境正在發生著深刻變化，與此同時，C 公司交付客戶的項目和產品接連曝出質量問題，為其過去的產品運營和質量保證模式敲響警鐘。

2 探索性思路

“市場力”、“創新力”是支撐企業生存和發展的關鍵因素。然而，企業要長期良性發展，“質量力”也同等重要。伴隨企業規模的擴大、業務和人員的擴張，管理水平、人員素質、業務能力也需要同步提升以與之匹配，否則容易變成“犧牲質量換產值”?？傮w來說，C公司近年產品質量問題集中出現的主要原因，是“質量力”的提升未能跟上業務規模擴張的步伐。

產品質量在設計研發、生產制造、檢驗試驗的全過程中形成，同時又在這個過程的不斷循環中螺旋式提高。產品質量是企業各方面、各部門、各環節工作質量的綜合反映，任何一個環節，任何一個人員的工作質量都會不同程度地直接或間接地影響著產品質量，從高層管理者到一般員工都要履行好自己的質量責任，即全員質量管理。從企業縱向的組織管理角度來看，質量目標的實現有賴于企業的上層、中層、基層乃至一線員工的通力協作。質量成本管理是控制企業運營的經濟性的前提，也是現代企業實現可持續發展的關鍵所在。質量管理的最終目的就是降低質量成本，一方面要遏制質量不足所帶來的損失，不斷削減不良質量成本支出，尤其是質量故障成本支出，另一方面也要防止質量過剩所帶來的浪費。

面對產品質量提升的迫切需求，C公司人員深入科研設計生產一線，分解和研究產品形成的全過程，抓住產品在各環節當中的共性問題和突出癥結，綜合運用全面質量管理思想、分類管理法和質量成本管理的理論方法，從強化落實產品質量責任制、推進外協過程質量控制標準化、全面開展質量分析和共性問題治理、建立質量評定和質量歸零機制、建立健全質量考核獎懲激勵機制等方面進行探索和實踐，合理增加質量保證資源投入，重點降低不良質量成本支出，有效解決產品形成過程中存在的突出問題。

3 管理實踐

為積極應對市場環境的深刻變化和外協外購產品質量提升的迫切需要，C公司主動進行科研設計生產模式轉型升級，積極創新外協外購產品質量管理方法，以產品形成過程當中的共性問題和突出癥結為突破口，綜合運用先進質量管理思想和方法，通過采取一系列切實有效的措施，初步完成對C公司產品質量管理模式的再構建。

（1）強化落實產品質量責任制。C公司項目建設實行專業/職能部室和項目部的矩陣式管理，專業/職能部室是常設性組織，是該專業的管理和技術中心，為項目實施提供專業人員和技術支持。項目合同簽訂后，C公司任命項目經理，專業/職能部室派出專業人員，與項目經理組成臨時性項目部，項目部成員在項目實施過程中接受項目經理和專業/職能部室的雙重領導。

專業/職能部室與項目部是項目矩陣式管理中的兩大質量責任主體。C 公司建立和完善產品質量管理制度或規范，按照“業務誰主管，質量誰負責”的原則，合理劃分和明確各部門、各級各類人員的質量職能，使落實質量責任有章可循、有據可依；在項目內部建立項目質量保證體系，通過明確項目質量管理組織機構及各崗位人員的質量職責，強化全員質量管理，并加強過程質量監督檢查，使各方人員各司其職，密切配合，以形成一個高效、協調、嚴密的質量管理工作系統，如圖1所示。

（2）規范產品外協過程質量控制。針對外協外購產品質量特性的不同，對其進行分類管理；針對過去質量控制工作存在的責任不清晰、工作內容和要求不明確、監督管理不到位等問題，明確主體責任和監管責任、工作內容和工作要求，既全面覆蓋，又突出重點，全面強化產品外協過程質量控制：

①對照C公司典型EPC總承包項目產品目錄，運用分類管理法對數百種設備物資進行分類管理，從產品本身價值及對整個煤化工裝置之安全、質量、生產、長期生產運行的影響大小，分成三個類別：a）關鍵產品：C公司專利產品或核心設備；b）重要產品：質量要求較高或對裝置生產影響較大的通用設備；c）一般產品：其他通用設備、材料。

圖1 矩陣式質量管理組織結構

明確每種產品的質量主導專業為責任主體，對該產品的質量狀況承擔主體責任；與之對應，質量主管部門負監管責任。

②結合質量保證需要和C公司實際，梳理出每種產品的關鍵生產工序和重要檢驗試驗環節，作為產品的質量控制點（檢驗試驗點），主要包括原材料檢驗、中間檢驗、出廠檢驗、到貨驗收四類。根據產品特點和實際需要，中間檢驗可設置多個質量控制點。質量控制點按重要性或質量后果影響程度分為報告點、見證點、停止點。每個質量控制點明確驗證內容、細化控制要求、確定驗證方式，人、事、要求一一對應，實現對標管理。不同類別產品其質量控制點設置的覆蓋范圍及檢驗方式見表1。

③檢驗人員依據質量控制點要求對外協情況進行驗證，對供方進行評價和約束，保證產品交付質量。出現不合格及時督促廠商整改，嚴格執行不合格品的鑒別、隔離、控制程序。全面推行表格化管理，建立產品質量檔案，保證檔案客觀、完整、可追溯，重大質量信息及時反饋，作為供應商動態管理的重要輸入。

④對產品外協過程質量控制點和控制內容要求予以固化和推廣，形成C公司質量規范文件，為產品外協過程質量控制工作的開展提供指導依據，有效實現C公司外協外購產品質量對標管理。應用到具體項目上時，結合業主要求和項目實際需要適度調整。

表1 產品分類控制表

（3）全面開展質量分析和共性問題治理。調研和梳理C公司在科研生產、項目實施等過程中存在的共性突出問題和薄弱環節，組織積極攻關、補齊短板，對典型、迫切的課題進行質量改進立項并推進集中治理，有效解決存在的歷史遺留問題，同時激發全員參與質量管理的熱情，推進全面質量管理。

（4）建立質量評定和質量歸零機制。建立產品質量評定議事規則，對質量爭議事項進行相對客觀地評定，加強質量歸零和舉一反三。針對爭議事項和質量問題，挖掘管理和技術方面深層次問題，進行深入分析和評判，明確質量責任，落實整改措施，完善規章制度和標準規范，形成質量評定報告，實現閉環管理。

（5）建立健全質量考核獎懲激勵機制。制定質量獎勵、考核等制度，建立考核獎懲機制，激勵質量預防、技術改進和管理創新，追究質量事故和質量問題人為責任。對主動發現質量問題或隱患，積極實施質量預防、質量改進并取得實效的個人和團隊予以表彰獎勵；對產品設計研發、生產制造、檢驗試驗等產品質量形成過程中發生的違規質量行為進行責任考核；對造成質量事故、重大質量問題的，組織成立調查組，查明原因，追究到具體責任單位和責任人，發揮考核獎懲的引領激勵作用。

4 實施效果

新的產品質量管理模式與C公司的項目全生命周期服務理念和戰略相契合，通過全面提升外協外購產品質量管理水平，有效增強了C公司項目全生命周期保障能力。新模式應用以來，各項措施有序推進并在應用中逐步完善，新增產品質量問題明顯減少，不良產品質量成本顯著降低，為C公司帶來了經濟效益。通過對產品的質量狀況跟蹤對比來看，提升外協外購產品質量的實踐取得了較為明顯的效果。

5 結束語

外協外購產品生產質量控制是一項長期、艱巨的工作，同時也是EPC總承包企業質量管理的難點、焦點。只有緊緊圍繞企業運營管理目標，不斷實踐、不斷總結、不斷創新，探索出更多先進有效的理論和方法，才能真正實現外協外購產品質量的跨越式發展。