不確定環境下的戰略決策

宮玉振

如果我們還原一下四渡赤水整個戰役的經過，就會發現，四渡赤水并不是事先設計出來的。一渡赤水的時候沒有想到要二渡，二渡赤水的時候也沒有想到要三渡。但是，三渡赤水的時候想到了四渡。可見，四渡赤水是一個不斷試錯與學習的過程，是一個不斷根據環境調整方案的過程，也是一個不斷在機動中尋找新的機會的過程。

這就是不確定環境下的戰略。在不確定的環境下，戰略不可能完全事先設計好。戰略的形成是一個開放的、探索可能性的過程，進而是動態的演化過程。

好的戰略計劃必須具備兩方面的要素。一方面，一定要提供清晰的戰略意圖作為行動的基本框架。就像四渡赤水的戰略意圖，是要北渡長江。有了這樣的戰略意圖，就可以為組織的行動提供一個大致的范圍和總體的方向。

但是另一方面，在行動方案中，還要給種種偶然性和不確定性留出足夠的隨機應變、臨機處置的空間。就像四渡赤水，如何達成北渡長江，要因敵、因地、因時而動。

戰爭永遠是不確定的，這對戰爭雙方來說都是如此。所以，關鍵是誰能夠盡量減少自己的不確定性，同時增加對手的不確定性。給自己盡可能大的確定性，把最大的不確定性給對手，就可以增加自己取勝的概率。

所以，真正的高手從來不排斥不確定性，相反會接納、擁抱、順應、利用不確定性，甚至有意給對手制造更大的不確定性，由此把不確定性帶來的收益發揮到極致。這樣的不確定性，就成了打敗對手或拉開和對手距離的最好機會。

不過，要想做到這一點，你就不能依靠常規的、線性的戰略思維，你的戰略思維必須是彈性的、開放的、靈動的、隨機應變的，不能陷入偏執與片面。

在真正的戰爭中，形勢永遠是易變而不穩定的，它就像水一樣，會持續不斷地流淌演變。正是因為形勢的這種易變性，所以在真正的高手看來，任何失敗都可能是一個潛在的機會，任何成功也都可能是一個潛在的風險。這就需要你的思維高度靈活。

要想真正做到戰略上的機動靈活，除了思維的彈性，還有一個條件，就是必須有一個柔性的、靈活的、敏捷的、適應性的組織。

長征的時候，紅軍在組織上最大的特點就是敏捷。紅軍基本上就是三級指揮體制：中央、軍團、團，用今天的話來說，就是扁平化。而且，中央與軍隊一起行動，中央做了決策，馬上就可以行動，機動應變能力極強。更重要的是，在這個組織中，上下溝通效率極高。一線的信息可以迅速傳到中央，一線指揮員的建議也可以迅速成為中央決策的參考和依據。

讓聽得見炮聲的人參與決策，決策就不再是某個人或某一小部分人做出、然后交給其他人來執行這樣一個僵化呆板的過程，而是一個上下不斷互動和反饋的過程。組織也因此可以高效地將一線的真實變動迅速納入到決策之中，并做出最優選擇，從而最大程度保證了對動態環境的適應能力。

到這里，你可能會有這樣的疑問：隨機應變，不斷調整，那還要戰略干什么？戰略是不是就沒有意義了呢？

不是的。行軍路線不斷調整和變化的背后，第一個不變的因素，是一定時間段內相對穩定的戰略意圖。四渡赤水是一個不斷調整方案的過程，但是四渡赤水有一點沒有變，就是北渡長江到四川去。

當然，戰略意圖只是相對穩定，是階段性的，從長遠來說也會根據形勢的變化而調整。所以，不同的戰略階段就會有不同的戰略意圖。就像第五次反圍剿時期紅軍的戰略意圖是挫敗國民黨的進攻、保衛蘇區；長征時紅軍的戰略意圖是尋找落腳點、重建根據地；抗日戰爭時期八路軍、新四軍的戰略意圖是鞏固和發展壯大根據地。

在組織階段性的戰略意圖背后，還有一個更重要的不變因素，就是組織的使命與愿景。

回頭看四渡赤水，我們會發現，在不斷轉換作戰方向的過程中，雖然部隊有情緒、有困惑，甚至有質疑，但是即使在最不確定的情況下，紅軍也沒有散掉，全體將士始終堅決執行命令。為什么？因為有一個最深層的東西從來沒有變，就是共產黨軍隊的政治目標和追求，以及對于這個目標一定能實現的信念與信心。

環境是不確定的，人的理性是有限的。當一切都是不確定的時候，唯一可以確定的就是對未來的強大信念，所能依靠的只能是堅定的使命、愿景、價值觀。

馬云講過一句話：“因為相信，所以看見。”真正的遠見往往來自強大的信念。有了清晰的使命和愿景，就會擁有穿透不確定性迷霧的眼力和定力。只要有助于實現“讓天下沒有難做的生意”這個使命，挑戰再大也要做，比如云計算。而只要與這個使命無關，機會再好也不做，比如自營電商。

兵無常勢，水無常形。在不確定的戰略環境中，最大的戰略能力就是感知、駕馭和利用不確定性的能力，甚至包括給對手制造更大的不確定性的能力。所以，我們要做的是學會與不確定性共舞，并把戰略變成利用不確定性來創造機會的過程，讓不確定性變成我們的朋友。這樣，我們就可以成為不確定環境的最大受益者。