別讓超負荷工作逼跑員工

埃林·凱利 菲莉斯·莫恩

盡管人們越來越意識到長期加班加點會造成種種不良后果，但公司還是要求員工和管理者在傳統的工作時間以外仍保持“在線”——夜里開會，周末和假期有求必應，只要醒著，就得接電話、回短信、寫郵件。許多人為了滿足上述工作要求拼盡全力，最終變得疲憊不堪。長此以往，員工的內心被一種難以抗拒的挫敗感填滿，覺得自己根本無法完成上級交辦的任務。

長期超負荷工作的員工最后可能選擇用腳投票，離職而去。即使沒有離開，疲憊不堪的他們也不大可能針對業務和技術上的挑戰提出特別高效、有創見、有新意的解決方案。

每當雇員感到工作量大到吃不消的時候，公司總是認為問題出在工作與家庭之間沒有平衡好，并從彈性工作制中尋求解決方案。但問題根源在于工作量不合理，而且員工需要隨時待命。彈性工作制并不能解決這些問題。

作者認為，要解決超負荷工作問題，公司應該著力培育以下三方面條件。

首先，當員工能夠更好地掌控工作時間、地點及具體方式時，他們壓力更輕，健康狀況更好，工作更加專注，對于所在崗位也更有責任心。第二，如果管理者對下屬個人生活、優先事務表現出足夠的關心和支持，員工也會更加安心工作，從而全力以赴，做到最好。第三，如果任務要求高，難度大，管理人員需對員工的工作方式、目標及主次順序給出明確的要求。否則，員工績效的評價標準就容易走偏，工作時間長不長、在領導跟前是否露臉、混亂狀態下反應夠不夠快等變成評判標準，而貢獻大小則被輕視了。

作者在一家《財富》500強公司的IT部開展了一項工作再設計的實驗，重新考慮、修正對員工的要求及任務分配，改變工作的完成方式。該實驗簡稱STAR，分別對應的四個單詞是Support，Transform，Achieve Results（支持，改變，取得成果）。

工作小組確定哪些做法和流程可以幫助員工更好地掌控個人時間，減少“低價值”任務，并對管理人員進行了培訓，教他們如何給予員工支持，關照員工個人生活，幫助他們提升工作效能。

在工作再設計的過程中，團隊根據不同崗位的特點來決定工作時間的靈活性，以及居家辦公機會的分配。管理者不再要求員工為某天居家辦公來請假，員工也不必告訴同事自己的工作地點。參與STAR實驗的員工對于加班加點、第一時間接聽來電、回復郵件的擔心少了，他們更加專注于完成任務。而管理者要做的就是確定好任務要求，把要求明確告訴員工和團隊，之后根據這些要求對大家的表現進行評估。

STAR小組還可以決定工作溝通方式，以及如何在減少會議次數的情況下，保證有效協調，讓組員在工作日有更長的時間聚焦工作任務。一些團隊會使用任務進度跟蹤表來取代通氣會；有的團隊則從改革會議組織形式入手，通過事先征求組員對議程事項的意見，只安排有直接關系的組員參與會議討論和決策，讓會議變得精簡高效；還有的團隊為緊急狀態下的聯絡做了約定，因此組員可以一連幾個小時忽略無關緊要的聊天與郵件。

在STAR實驗進行一年后，相比參照組，STAR小組的疲憊感減弱，工作滿意度提升。STAR實驗參與者還感到自己在工作時間和地點上擁有更多的自主權，直接上司對于他們的個人需求、家庭生活也給予了更多支持。在隨后的三年時間里，參與STAR實驗的管理者與員工離職比例比參照組低40%。

顯然，無論是為員工著想，還是為了雇主考慮，我們的工作方式都該有所改進。