用并購刷新自己

程兆謙 龍美娟 王世良

如果一家企業實力雄厚，但有些跟不上時代潮流，怎么辦？一個可能的途徑就是并購那些新鮮的、更有活力的中小型企業，讓它們成為自己的一部分，甚至取代原來的核心業務，從而刷新自己。這種“并購刷新”策略可以在很多大企業的歷史上看到，但眾所周知并購的成功率不高。不過，有一家企業做得很好，它就是迪士尼公司。據不完全統計，過去近30年里迪士尼進行了20多起并購，其中包括Capital Cities/ABC、皮克斯、漫威、盧卡斯、21世紀福克斯等，幫助迪士尼成長為全球娛樂公司的No.1。迪士尼并購為什么能成功？

一、清晰有力的戰略是基本前提

企業在并購之前最好有一個清晰有力的戰略，而并購是實現戰略的組成部分，承擔著特定的戰略使命，如進入某個市場，加強某個流程環節、技術短板等。戰略的價值是為風險高、不確定性強的并購之旅注入“確定性”，帶來明確的方向和目標。明明白白的并購肯定比盲目并購成功概率高得多。迪士尼收購皮克斯和漫威就有著明確的戰略訴求，即進入數字動畫時代和擴展面向成年人的動漫產品線，符合公司的“內容、科技、全球化”戰略。

二、雄厚實力與互補協同

人們常常用婚姻來描述并購，而婚姻的幸福顯然需要雙方的共同努力。并購企業實力越雄厚，能夠為被并購企業帶來的幫助越大，并購自然越容易成功。迪士尼曾經嘗試發展游戲部門，也做了不少并購，但迪士尼在游戲領域的積累有限，面對激烈的競爭，最終停止了自主游戲研發。而在影視制作和發行上，迪士尼擁有非常強大的實力。皮克斯、漫威之所以愿意委身于迪士尼，正是看中了迪士尼這些長處。

三、平臺嵌入式整合與寬松氛圍

對于大公司收購小公司來說，平臺嵌入式整合應該是較好的選擇。這種模式一方面意味著要發揮平臺強有力的支撐，彌補被并購企業的短板，另一方面則要清楚被并購企業的優勢是什么，給予足夠的空間，容許其發揮。對于電影這樣的創意行業，后一點尤其重要，因為最有價值的部分就是人們的頭腦——他們的創意與激情。迪士尼收購皮克斯后，不僅尊重和保護皮克斯，還邀請皮克斯兩巨頭艾德·卡特姆和約翰·拉塞特領導迪士尼動畫工作室。

迪士尼的成功說明了通過并購來刷新的可能性與價值。

一、并購刷新策略是具有普遍價值的戰略選擇

并購刷新策略是一種非常有價值且具有普遍意義的戰略選擇。理解這一點，要從兩個層面來看。首先是企業層面。所有企業發展到一定程度，都會面對衰退的命運。其次是企業與環境的互動層面。近些年，環境愈發復雜與動態，企業也相應地變得越來越無助和脆弱。在這兩個層面結合起來描繪的圖景中，并購刷新策略（或其他企業合作策略）的價值不言而喻，甚至是不可避免的。

二、并購刷新策略的成功條件比較苛刻

從迪士尼案例中，我們得到很多啟示，建議企業在并購時重點關注這些要素：被并購企業的商業化價值已被驗證，而不是虛無縹緲的；雙方業務相關性強；一方所欠缺，恰是另一方所長，互補性確鑿；市場需求明確可預測；并購企業可給予的財務和管理支持有足夠深度；雙方對未來戰略意圖的認知一致；雙方推崇相似或兼容的管理方式、價值觀。

三、并購刷新策略的不利之處

沒有一種策略是完美的，即使是那些非常成功的策略。因為隨著時間推移，它們會逐漸暴露出短處，也會激發削減其效用的其他力量。當一家企業喜歡并購的名聲響亮時，就給外界傳遞了強烈的信號，使得它在并購時就會被索取更高的出價。另外，并購刷新策略還可能引發嚴重的內部問題，即當企業已經習慣用并購來解決問題時，它可能會喪失內在的動力與能力。最后，當一個老企業收購了很多新企業之后，最好的結果是老的變年輕了，但也有可能是新的變老了。

程兆謙 龍美娟 王世良

如果一家企業實力雄厚，但有些跟不上時代潮流，也就是有些“老”了，怎么辦？沒人甘心被淘汰掉，一個可能的途徑就是并購那些新鮮的、更有活力的中小型企業，讓它們成為自己的一部分，甚至取代原來的核心業務，從而刷新自己。這種“并購刷新”策略可以在很多大企業的歷史上看到，然而，與其他并購一樣，它的成功率也不高，雅虎就失敗得非常徹底。不過，有一家企業做得很好，它就是美國的迪士尼公司。通過一連串并購，它一次次地擺脫了危機，成為近20年來世界上最大、最成功的娛樂帝國。它是如何做到的？

迪士尼的并購簡史

迪士尼是一家“百年企業”，前身是1923年創立的迪士尼兄弟工作室（Disney Brother Studio），由沃特·迪士尼（Walt Disney）和他的哥哥羅伊·迪士尼（Roy Disney）聯合創辦。幾年后，沃特決定將“兄弟”兩字拿掉。和很多創業企業一樣，迪士尼初期通過給別人打工來生存，歷經坎坷，轉折點是1928年推出的由米老鼠主演的第一部有聲動畫片《汽船威利號》。隨后，唐老鴨（1934）、白雪公主（1937）等經典角色被創造出來，特別是長篇動畫片《白雪公主與七個小矮人》獲得了極大的成功。公司發展順利，沃特也在1937年獲得了奧斯卡終身成就獎。也許很多人不知道，沃特是獲得奧斯卡獎最多的人，63次提名，26次獲獎。

對迪士尼來說，二戰是一場災難，不過在二戰結束后，它很快就迎來了自己的黃金時期，先后推出《仙履奇緣》《睡美人》《愛麗絲夢游仙境》《小飛俠》等非常受歡迎的動畫長片。令人贊嘆的是，沃特不僅藝術天賦極高，而且有著旺盛的企業家精神，不斷探索新的產品與商業化形式，特別是在加州建立迪士尼樂園（1955），并在ABC（美國廣播公司）電視臺專門買下一個時段播放與迪士尼相關的片子，包括樂園和以前的動畫片——這是迪士尼頻道（Disney Channel）的前身。

不幸的是，沃特因肺癌于1966年離世，公司頓失“靈魂”，不竭的創意與激情也隨之而去，迪士尼開始了很長一段時間的彷徨與低迷。直至1984年邁克爾·埃斯納（Michael Eisner）出任CEO，情況才有了好轉。這是第一次由迪士尼家族以外的人士擔任公司CEO，他和公司總裁、COO弗蘭克·威爾斯（Frank Wells）、迪士尼電影公司主席杰弗瑞·卡森伯格（Jeffrey Katzenberg）組成了著名的“三駕馬車”，開創了迪士尼的第二個輝煌時代。

不過，在他們推出《小美人魚》（1989）、《美女與野獸》（1991）、《阿拉丁》（1992）等作品之前，依然面臨創作上的瓶頸，創意匱乏，于是就有了迪士尼歷史上的第一次收購，收購對象是The Muppets公司。The Muppets的創立者是吉姆·漢森（Jim Henson），美國電視史上最著名的木偶演員。漢森熱愛木偶事業，多次制作木偶主題的電影，并獲得奧斯卡獎提名、艾美獎等成績。為了能把時間更多地花在創意而不是討厭的經營上，他決定把公司賣給迪士尼。對迪士尼來說，木偶電影新奇有趣，豐富了自己的產品矩陣，木偶作為實體也有助于零售業務。于是，交易很快達成，作價1.5億美元，時間是1989年。

這次并購取得了一定的成功，為迪士尼走出泥潭出了一份力，顯然也給它帶來了激勵，從此并購日漸頻繁，規模也越來越大。據不完全統計，過去近30年里迪士尼進行了20多起并購，主要項目如下：

1993年，以8，000萬美元并購美國最重要獨立片商之一米拉麥克斯影業公司（Miramax Films），2010年以超過6.6億美元的價格賣給了一家投資公司；

1996年，以190億美元收購大都會/ ABC公司（后更名為ABC），獲得旗下的電視網絡及ESPN體育頻道；

1998年，收購互聯網公司Infoseek，推出門戶網站Go.com；

2001年，以29億美元外加承擔23億美元債務，收購新聞集團的福克斯家庭電視頻道，收購后更名為ABC家庭頻道；

2006年，以74億美元收購皮克斯動畫公司（Pixar Animation Studios）；

2009年，以40億美元收購漫威娛樂公司（Marvel Entertainment Inc.）；

2012年，以40.5億美元收購盧卡斯影業（Lucas Film）；

2019年，以713億美元收購21世紀福克斯公司（21st Century Fox）的大部分資產，結束了好萊塢的“六大”時代。

20多年時間，合計上千億美元的并購投入，幫助迪士尼成長為全球娛樂公司的No.1，而且是毋庸置疑的地位，特別是合并 21世紀福克斯之后，更是與其他同行拉開了巨大的差距。

迪士尼的并購成功了嗎

迪士尼的并購并不是都取得了成功，比如收購Infoseek后很快就關閉了，游戲領域的一系列并購也算不上成功，但總體而言，無疑是非常成功的。下面我們從市場和財務、戰略資產的掌握以及商業模式的視角來進行評價。

一、電影市場份額第一，并購貢獻過半

隨著迪士尼并購21世紀福克斯，好萊塢進入了“一超四強”的新階段，不再是人們常說的“五大”，因為迪士尼的市場地位實在太突出了。它是唯一一家自2015年起連續5年票房超過50億美元的電影公司，并且不斷突破前高，2018年為70億美元，2019年達到132億美元。據統計，迪士尼在美國本土的票房份額在2019年已經達到30%，加上2019年收購的福克斯則達到38%，而其他幾家大廠的份額都被擠壓到10%左右。從全球市場份額來看，迪士尼和福克斯的票房合計也超過30%。

在這個過程中，迪士尼收購的漫威、盧卡斯和皮克斯起到了決定性作用。2016年迪士尼打破歷史紀錄，有4部電影的全球票房達到10億美元，包括《瘋狂動物城》《海洋總動員2：多莉去哪兒》《星球大戰外傳：俠盜一號》《美國隊長3：內戰》，其中有3部來自上述3家企業。2017年全球票房最高的10部電影中，迪士尼獨占5部，除《美女與野獸》外，3部來自漫威（《蜘蛛俠：英雄歸來》《銀河護衛隊》《雷神3》），1部來自盧卡斯（《星球大戰8》）。2018年全球票房最高的10部電影中，迪士尼有4部，其中，《超人總動員2》《蟻人2》出自皮克斯，《復仇者聯盟3》《黑豹》來自漫威。

到了2019年，迪士尼的成績更加輝煌，票房超10億美元的電影有9部，其中就包括了皮克斯的《玩具總動員4》、盧卡斯的《星球大戰9》、漫威的《驚奇隊長》和《復仇者聯盟4》，《復仇者聯盟4》還以28億美元超越《阿凡達》成為史上票房最高的電影。

總而言之，這幾年迪士尼就像巔峰時期的牙買加田徑運動員博爾特，不斷刷新自己創造的世界紀錄，而漫威等3家被收購的企業成為其最重要的動力。

二、構建IP帝國，把控未來潛力

電影是終端產品，如果再向前追溯，則是迪士尼通過并購形成的極為龐大的IP庫。單漫威就有7，000多個超級英雄IP，鋼鐵俠、美國隊長、綠巨人等只是其中一小部分。盧卡斯的星球大戰在全世界擁有無數粉絲，皮克斯歷史不長，但膾炙人口的IP也有數百個之多，如超人總動員、賽車總動員、海底總動員等。新加入的福克斯旗下有X戰警系列、阿凡達、死侍、猩球崛起等，擁有的IP數量和影響力同樣令人驚嘆。當然，迪士尼自己近百年來創造的經典IP也數不勝數，像米老鼠、唐老鴨、白雪公主、小熊維尼等等。

IP，即知識產權（Intellectual Property），是創意產業中非常重要的資產。它也是一種很特殊的資產，有非常強的可編輯性、嵌入性與重復開發性，如果運用得當，商業價值非常巨大。迪士尼擁有數量如此驚人的IP，在IP之間的組合上就有非常多的可能性。迄今最成功的復仇者聯盟系列就是這種組合價值的體現。有分析認為，隨著X戰警的加入，它與“漫威宇宙”之間有可能打通，形成一個更大的“宇宙”。按照熊彼特的說法，絕大多數創新都是“組合式創新”，坐擁數千個IP的迪士尼就像坐在一個金礦上。

三、推動迪士尼商業模式創造性“升級”

很多人都知道迪士尼的商業模式與眾不同，它不是人們印象中純粹的影視公司，而是由四塊業務組成：主題樂園及度假區、媒體網絡、影視娛樂、消費品及互動媒體。主題樂園及度假區業務包括北美、歐洲和亞洲的6個迪士尼樂園（分別位于洛杉磯、奧蘭多、巴黎、東京、香港、上海）和配套的度假村。媒體網絡部門主要包括有線電視網業務、廣播電視網業務，以及對媒體企業的股權投資等，如ABC、ESPN、近兩年隆重推出的Disney +。影視娛樂業務主要是制作并發行真人和動畫電影、音樂唱片、現場舞臺劇和家庭娛樂產品。消費品及互動媒體業務主要是游戲、讀物、動畫等迪士尼版權內容的對外授權，以及自制兒童讀物、游戲、衍生品、迪士尼英語的銷售等。副欄“迪士尼2019財年收入結構”顯示，最受關注的影視娛樂占比僅為15%（106億美元），而媒體網絡和主題樂園及度假區分別達到35%（247億美元）和37%（262億美元）。

迪士尼的媒體網絡業務基本都是收購來的，始于1996年對大都會/ABC的收購。它既是一塊有著獨立價值的業務，直接面向觀眾提供新聞、娛樂、體育等服務，還是一個非常有價值的渠道，借此迪士尼的影視作品可以暢通地觸達目標客戶，如擁有12歲以下兒童的家庭，獲得持續穩定的收入。當年收購的ESPN還成為一個“意外驚喜”，作為美國最重要的體育賽事頻道，在很長時間里扮演著“現金牛”的角色（巔峰時期以ESPN為核心的有線電視業務為迪士尼貢獻了一半以上的利潤），為迪士尼開展其他業務，包括并購，提供了強有力的財務支撐。

總而言之，迪士尼通過其“內容+渠道”的業務組合，創造出非常多樣的協同機會。核心驅動力來自IP以及基于IP的影視作品——雖然它們在迪士尼營收中的占比并不高，但正如迪士尼CEO羅伯特·艾格（Robert Iger）所說“迪士尼動畫就是迪士尼”。這些IP形象被“復制”到樂園度假、媒體網絡、特許授權，既是獲利，又可以加強人們與迪士尼的情感關聯，為未來的互動關系注入活力。這是一個不斷更新的過程，據悉迪士尼已經準備在加州迪士尼樂園建立一個復聯主題公園——復仇者高校。而這樣的主題公園肯定會復制到歐洲和亞洲的其他幾個樂園。

四、危機時刻并購“幫大忙”

每個企業都有高潮與低谷，難以避免，迪士尼亦然。邁克爾·埃斯納1984年上任時，正逢美國資本市場敵意收購、杠桿收購風行，迪士尼多次面臨成為“獵物”并被分拆的危險。2005年羅伯特·艾格接任之前也是如此。埃斯納在任職后期表現糟糕，連續十年沒有推出像樣的動畫片，股價低迷的迪士尼面臨被接管的危險。2004年，美國最大的有線電視公司之一康卡斯特（Comcast）就想出價660億美元拿下迪士尼，最終在各方反對下未能如愿。

面對危機，這兩任CEO都想到用并購來化解。前文提及的收購The Muppets就是這樣背景下的產物。更典型的案例是艾格主導的迪士尼對皮克斯的收購。這兩家企業的合作始于1991年，先后推出大受歡迎的《玩具總動員》《蟲蟲危機》《玩具總動員2》《怪獸電力公司》《海底總動員》《超人總動員》，一部比一部成功，全球票房累計接近驚人的30億美元。伴隨巨大的成功，皮克斯大股東、蘋果公司創始人喬布斯對雙方原來的協議感到不滿，要求獲得更大的利益，但強硬的埃斯納不肯讓步，最終雙方決裂。

對于迪士尼，與皮克斯的合作至關重要，不僅關系到巨額收入，迪士尼那幾年的利潤有一半來自與皮克斯的合作，還影響到迪士尼能否實現從人工動畫向計算機動畫、從2D動畫向3D動畫的跨越——這才是動畫片的未來。所以，艾格一上任就主動向喬布斯示好，巧妙修復關系，最終于2006年以74億美元收購皮克斯。此后，雙方聯合推出了《汽車總動員》（2006）、《美食總動員》（2007）、《機器人瓦力》（2008）、《飛屋環游記》（2009）、《玩具總動員3》（2010）等叫好又叫座的電影，還激活了迪士尼自身的動畫業務。

成功的并購帶來的不僅是收入，還有勇氣、士氣與信心。這對于任何一家企業來說都至關重要，因為長期低迷會讓企業陷入難以自拔的“惡性循環”。

迪士尼并購為什么能成功

在這部分，我們將評估與分析迪士尼所做的并購，還會將它與其他企業如雅虎所做的并購進行比較，以更寬廣的視角甄別真正關鍵的原則與要素。雅虎作為早期最有影響力的互聯網企業，市值最高時達到1，300億美元，然而很快就進入下滑軌道，轉而尋求通過并購來重建輝煌，特別是在瑪麗莎·梅耶爾（Marissa Mayer）擔任CEO期間（2012年～2016年）。有統計指出，雅虎歷史上共進行了114次并購，單在梅耶爾治下就進行了49次，總共耗資在百億美元以上，但幾乎數不出哪一次并購給雅虎帶來了顯著的貢獻。

一、清晰有力的戰略是基本前提

雅虎的并購之所以失敗，與其自身的戰略迷失有著直接的關系。雅虎具有很強的媒體“基因”，楊致遠曾說：“如果我們是個軟件工具公司，就會被微軟擠垮，如果我們是一個出版物，就像《時代》雜志一樣有一批忠實的讀者，那么就會長期發展下去。”因此，雅虎長期堅持以手工編輯目錄的方式來把控內容，吸引互聯網用戶。然而，這種“內容+搜索”的模式在谷歌“單純搜索”模式沖擊下變得越來越笨拙，難以適應互聯網的發展和用戶的需求。但是很遺憾，雅虎一直找不準新的戰略定位——就像它的追隨者搜狐一樣（網易則相反）。于是，我們就看到雅虎的CEO頻頻更換，僅2011年就換了3個，楊致遠復出也無濟于事。在這樣的背景下，即使收購了大量各式各樣的公司，但從未有效地整合在一起，只是“買過來”，然后在自然的（市場競爭）和人為的（創始人離開）消耗中失去價值。

這就涉及一個概念——戰略匹配性（Strategic Fit）。它要求企業在并購之前最好有一個清晰有力的戰略，而并購是實現戰略的組成部分，承擔著特定的戰略使命，如進入某個市場，加強某個流程環節、技術短板等。戰略的價值是為風險高、不確定性強的并購之旅注入“確定性”，帶來明確的方向和目標。明明白白的并購肯定比盲目并購成功概率高得多。

其實，迪士尼也犯過類似錯誤。在互聯網最熱時期，迪士尼收購搜索引擎公司Infoseek，并投入10億美元打造門戶網站Go.com，準備與谷歌和AOL（美國在線）搶市場，但很快互聯網泡沫破滅，網站也就被關閉了，因為迪士尼發現要投入的資源遠遠超過原來的預想。這樣的并購行動不得不說是盲目的、趕時髦的，而不是在頭腦清醒下采取的戰略行動。相對來說，收購皮克斯、漫威、盧卡斯的戰略訴求很明確，就是要推出更優質的內容產品，借助高科技與顧客連接，以及促進迪士尼在全球市場的發展，這與艾格提出的“內容、科技、全球化”戰略完美匹配。實際上，艾格一上任就提出了這個戰略，并要求戰略規劃部門按照這三個戰略主題擬出了收購目標清單，皮克斯、漫威、盧卡斯高居前列。

二、雄厚實力與互補協同

人們常常用婚姻來描述并購，而婚姻的幸福顯然需要雙方的共同努力。但有意思的是，很多時候并購企業忽略了這一點，一味地從“我”的角度考慮可以通過并購得到什么，卻很少考慮“我”應該貢獻什么，以及如何尊重、保護對方，讓對方保持特色，發揮潛力。而恰恰后一點，常常是并購（婚姻）能否成功的關鍵。這也才是“1+1>2”協同效應的本義。

坦白說，如果并購方沒有做出足夠的貢獻，沒有給予被并購方足夠的尊重，在后者看來，并購就很像“掠奪、占據、侵略”。在這樣的印象下，被并購方是否會愿意全情投入、做出自己的貢獻呢？以人之常情理解，很困難！這就是上汽收購韓國雙龍后，雙方鬧得不可開交的主要原因。其他并購中的沖突，也是如此。

從這里自然可以推演得出：并購企業實力越雄厚，能夠為被并購企業帶來的幫助越大，并購自然越容易成功。從迪士尼的案例來看，它曾經嘗試發展游戲部門，也做了不少并購，如Living Mobile、Playdom、Tapulous等，但迪士尼在游戲領域的積累有限，所以面對激烈的競爭，心生退意，2016年宣布停止自主游戲研發。大都會/ ABC被收購后在廣播網絡上的表現每況愈下，其實也與此有關，規模的擴大、業務的差異使得迪士尼所能提供的幫助很有限。

相比較而言，在影視制作和發行上，迪士尼的實力太強大了。與皮克斯、漫威這樣的優質內容提供商合作，無論是成功概率還是商業化水平，都是非常可觀的。皮克斯之所以愿意委身于迪士尼，也正是看中了迪士尼這些長處。最初艾格向喬布斯提出收購提議時，非常擔心被一口回絕，但喬布斯并沒有這樣做。皮克斯聯合創始人艾德·卡特姆（Ed Catmull）在《創新公司》一書中透露了喬布斯當時的想法。喬布斯對卡特姆和皮克斯首席創意官約翰·拉塞特（John Lasseter）說，迪士尼能為皮克斯帶來很多東西，包括營銷和發行的幫助、一個更大更堅實的平臺。他表示：“現在來看，皮克斯只是一艘游艇。但通過合并，我們就像登上了一艘巨大的遠洋客輪，我們就能夠經受住大風大浪和惡劣天氣的沖擊。”

這樣的分析同樣適用于漫威。要知道，漫威雖然坐擁豐富的IP，但將它們制作成電影，對它來說是全方位的挑戰（融資、拍攝、后期制作、發行上映等），力有不逮。所以，漫威嘗試拍攝電影的過程充滿了坎坷，最成功的要數《鋼鐵俠》，雖然成績也不錯，卻是冒著巨大的風險，奮力一搏，而且5.8億美元的票房跟后來的漫威電影相比，差距還是很大的——這也反襯出迪士尼的價值。因此，漫威心甘情愿被迪士尼收購，而迪士尼也從中獲益頗豐，堪稱其歷史上最成功的并購。據估計，從2009年收購到今天，漫威為迪士尼帶來了100多億美元的利潤，是其收購價格的兩倍還要多。

三、平臺嵌入式整合與寬松氛圍

對于大公司收購小公司來說，平臺嵌入式整合應該是較好的選擇。這種模式一方面意味著要發揮平臺強有力的支撐，彌補被并購企業的短板，另一方面則要清楚被并購企業的優勢是什么，給予足夠的空間，容許其發揮。對于電影這樣的創意行業，后一點尤其重要，因為最有價值的部分就是人們的頭腦——他們的創意與激情。

很遺憾，雅虎在一系列并購中，既沒有發揮平臺的作用，也沒有讓被并購企業的力量有用武之地。而在迪士尼，艾格樹立了很好的典范。2006年收購皮克斯之后，他不僅尊重和保護皮克斯，還邀請卡特姆和拉塞特領導迪士尼動畫工作室，實際上相當于同時掌管皮克斯和迪士尼這兩個動畫部門。結果效果頗佳，不僅皮克斯持續推出佳品，如《頭腦特工隊》《尋夢環游記》，還幫助迪士尼動畫工作室持續推出《無敵破壞王》《冰雪奇緣》《瘋狂動物城》等優秀影片。

這樣友好且有效的整合模式，讓喬布斯非常滿意，并樂意出面給漫威CEO艾克·帕爾穆特（Ike Perlmutter）打電話，勸說其同意與迪士尼的交易。這個電話起到了關鍵的作用。與此類似，盧卡斯甘心將自己心愛的盧卡斯影業交給迪士尼，也與此有關。看起來，好的整合模式還為迪士尼樹立良好形象，成為它在并購市場上的“競爭利器”。

并購刷新策略面面觀

迪士尼的成功說明了通過并購來刷新的可能性與價值，雅虎案例則表明了它的風險。不僅如此，即便迪士尼如此成功，我們認為它依然面臨著問題。所以在這部分，我們嘗試從多個視角盡可能全面地評價這一特別的策略。

一、并購刷新策略是具有普遍價值的戰略選擇

并購刷新策略是一種非常有價值且具有普遍意義的戰略選擇。理解這一點，要從兩個層面來看。首先是企業層面。所有企業都受制于周期規律，一般包括萌芽期、成長期、成熟期、衰退期，形似S型曲線，換言之，企業發展到一定程度，就不得不面對衰退的命運。而為了打破這種命運，就要探索、創新、實驗，希望再起一條新的S型曲線——一般稱為“二次創業”（其實還會有三次創業、四次創業）。

但這很不容易，因為探索、創新和實驗可能會失敗，原因可能來自外部，如競爭激烈、顧客不認同，也可能來自內部，主要與企業的慣性、能力局限有關。而無論是哪方面的原因，運用并購刷新策略都可在一定程度上予以化解。比如，收購一個初步通過市場驗證的企業，而它也發展出了與并購企業不同的慣例和能力。在這樣的情況下，并購既會提高被并購企業的成功可能，又可豐富和更新并購企業的組織慣例和能力，有利于打破路徑鎖定造成的桎梏。

然后是企業與環境的互動層面。近些年，環境愈發復雜與動態，企業也相應地變得越來越無助和脆弱。一方面，環境的復雜化會造成很多對企業來說陌生的“小生境”，在其中，一些變化醞釀、發生、發展，從而產生顛覆性的創新與企業（不妨想一下拼多多以及“出圈”之前的B站）。這種環境上的疏離是很多顛覆性創新在其存在很長時間里不被人們“看見”（也看不懂）的重要原因。另一方面，環境變化速度比變化本身更讓企業頭疼，它意味著留給企業的反應時間被壓縮得很短，自主探索和試錯的時間也隨之減少，企業變得更茫然。

在上述兩個層面結合起來描繪的圖景中，并購刷新策略（或其他企業合作策略）的價值不言而喻，甚至是不可避免的。一個很好的例子就是，近些年在人工智能領域很多大型科技企業對初創企業的瘋狂收購。據市場調研公司CB Insights的數據，2011年至2016年期間，有近140家人工智能初創企業被蘋果、谷歌、英特爾等公司收購。

二、并購刷新策略的成功條件比較苛刻

正如人們所知，并購有很多類型，本文探討的并購刷新策略是很少論及的類型——“年老的”企業收購“年輕的”企業，目的是讓自己變得更年輕、更有活力。理論容易理解，實踐取得成功并不容易。從迪士尼案例及其與雅虎案例的對比中，我們得到很多啟示，建議企業重點關注如下方面：

● 被并購企業的商業化價值已被驗證，而不是虛無縹緲的；

● 雙方業務相關性強；

● 一方所欠缺，恰是另一方所長，互補性確鑿；

● 市場需求明確可預測；

● 并購企業可給予的財務和管理支持有足夠深度；

● 雙方對未來戰略意圖的認知一致；

● 雙方推崇相似或兼容的管理方式、價值觀。

這些要素涉及被并購企業、并購企業，以及雙方的匹配性——戰略匹配性與組織匹配性，不過，其中大多數都不是傳統并購盡職調查的重點，甚至很少涉及——這恐怕正是很多并購失敗的重要原因。這些要素可以讓企業更全面地關注并購，而不只是將聚光燈打在被并購企業身上，以及財務、法律的內容上。雖然漫威很有潛力，但如果是別的電影公司，比如索尼，收購它，是否也能取得類似成功呢？恐怕很難！

對照其他在并購刷新策略上也表現上佳的企業，頗有共同之處。比如，思科就非常善于利用并購來吸收擁有獨特產品和技術的小企業，豐富產品組合，既為客戶提供更好的解決方案，又使得自己獲得很好的財務回報。在篩選并購對象時，思科確立了幾個明確的原則，如被并購企業須具備一定銷售規模，得到客戶認可——思科的不少并購就是客戶建議的，規模較小，地理位置鄰近等。這些原則與上述建議的指向是一致的：明確協同潛力，降低市場風險和整合風險，提高整合成功率。

三、并購刷新策略的不利之處

沒有一種策略是完美的，即使是那些非常成功的策略。因為隨著時間推移，它們會逐漸暴露出短處，也會激發削減其效用的其他力量。

如前文所說，迪士尼近幾年如此成功，遠超其他電影公司，但還是有人跳出來“砸場子”，而且不是一般人，是馬丁·斯科塞斯（Martin Scorsese），美國電影界的殿堂級人物，被稱為“電影社會學家”，《出租車司機》《憤怒的公牛》《禁閉島》等經典影片的導演。

2019年10月接受采訪時，他隱晦地批評了大受歡迎的漫威電影，聲稱“它們在我看來似乎和主題公園更為接近，而非我這一生所熟知和熱愛的電影”。

2019年11月，他在《紐約時報》上撰文，直接點出漫威的名字，并評價說：“很多在我看來定義電影的元素在漫威電影中都能找到，但它們沒有‘啟示，沒有懸疑，沒有真正的情感上的危險感，沒有任何風險……它們名義上是續集，但在內核上更像是翻拍，電影中的一切都需要片方批準，不能走到任何另外的方向。這就是當代電影系列的本質：經過市場調研、觀眾檢驗、審查、修改、再審查、再修改，直到它們可以投入消費。”

斯科塞斯的評價在好萊塢和整個電影圈引發了廣泛的爭議。也許很多人不知道，喬布斯貴為迪士尼的大股東并與艾格關系良好，但他不止一次告訴艾格說漫威的電影是“垃圾”。無論贊同和反對哪個聲音更大，都給漫威或者類似電影蒙上了一層陰影。迪士尼肯定還會制作很多大片——它一年大概拍10部電影，但反對它的力量必然會快速壯大，比如風格偏暗黑的DC漫畫公司2019年推出的《小丑》就名利雙收。其實，僅僅從經濟學的消費者效用上看，邊際效用遞減規律也會讓電影觀眾對于大制作的超級英雄片越來越無感。

這一切都說明，用并購刷新的方式來破解S型曲線，這種策略本身也會遇到S型曲線問題。

另一方面，當一家企業喜歡并購的名聲響亮時，就給外界傳遞了強烈的信號，使得它在并購時就會被索取更高的出價。當迪士尼與盧卡斯就盧卡斯影業進行談判時，后者最開始希望看齊皮克斯，當無法得到滿足時，仍然要求價格必須高過漫威，最終價格定下來是40.5億美元，比漫威高了5，000萬美元。收購21世紀福克斯時，迪士尼最初的報價是28美元/股，康卡斯特加入競標后，迪士尼的報價提高到每股38美元，總價則從524億美元提高到 713億美元，增加了近200億美元。這種因為急于并購而使得并購溢價升高的邏輯，在大樣本實證研究中已經得到驗證。

另外，并購刷新策略還可能引發嚴重的內部問題，即當企業已經習慣用并購來解決問題時，它可能會喪失內在的動力與能力。進入21世紀后，為了解決內部創新能力下降問題，寶潔公司CEO雷富禮（A.G. Lafley）引入開放式創新（Open Innovation）理念，以“C&D”（聯結與發展）取代“R&D”（研究與發展），由外部人員或機構提供，或與他們合作來尋求產品創意，一時間效果頗佳，創新數量、成功率大幅提高。但是，幾年后弊端開始顯現，內部研發人員越來越懶，習慣于一碰到問題就尋求外部幫助，而不是自己想辦法解決，甚至為開放而開放，內在動力和能力都日益退化，愈發依賴外部，由此陷入惡性循環。

最后要指出的是這樣一種可能，當一個老企業收購了很多新企業之后，最好的結果是老的變年輕了，但也有可能是新的變老了。畢竟，越來越多的并購會讓整個企業龐大復雜，新鮮的人物更容易受到掣肘而喪失創造力、活力。就迪士尼來說，不僅收購的皮克斯、漫威和盧卡斯都充滿活力，連曾經沉寂十年的迪士尼動畫也佳作迭出。但是，如果再仔細看，我們會發現續集越來越多，《鋼鐵俠》后是《鋼鐵俠2》《鋼鐵俠3》，《復仇者聯盟》后一直到《復仇者聯盟4》，皮克斯已經拍到了《玩具總動員4》，雖然水準很高，但未嘗不是危險的信號。

每個成功的企業都會“變老”，并購刷新策略是一種有價值的戰略選擇。通過并購年輕的企業，帶進來的不僅是新的產品、團隊、創意、技術，還有新鮮的組織與管理的哲學與理念，從而為成熟的企業注入活力。迪士尼的優異表現就是最好的證明，當然雅虎案例則展示了其中蘊藏的風險，提醒人們在運用并購刷新策略時須滿足一系列比較苛刻的條件。此外，光環之外有陰影、有局限、有邊界，全面認知、適度使用，更有助于發揮它的優勢。