房地產公司財務戰略管理問題與對策

徐玉虎

摘 要：近幾年，由于國內房地產行業競爭加劇，給該行業帶來較大的經營壓力。不少房地產公司為了降低項目開發成本，將經營管理的重心放在了單位內部的財務管控方面，并制定了未來公司財務工作的戰略規劃。財務戰略是房地產公司整體戰略的一個分支，也是實現落實總體戰略的一個關鍵步驟，通過優化配置單位內部的財務資源、資金，來推動各業務的發展。

關鍵詞：財務戰略 ?財務管理 ?房地產公司

一、實施財務戰略意義研究

房地產公司通過制定未來的財務戰略規劃，以優化整合企業的各類型資源和使用，來提高內部資金的運作效率，從而實現企業價值最大化。隨著國內地產行業的發展進入到從繁榮到穩定階段，地產行業之間的競爭力度也在逐步加劇，同時地產項目的開發建設需要大量的資金，投資周期也較長，存在較大的財務和經營風險，給地產公司現金流資源運作提出了更高的要求。隨著國家對地產行業管控日益嚴格，以及各地普遍實行限價限購政策，國內房價的上漲受到了抑制，給地產公司正常經營帶來不利的影響。

二、房地產公司財務戰略管理問題分析

（一）缺乏戰略管理意識

在激烈競爭的房地產行業內部，部分房地產公司尤其是中小型房地產公司，只注重房地產項目開發的短期效應，而未注重未來公司的長期經營，造成公司財務戰略難以執行和落地。財務戰略是公司整體戰略的一個重要組成部分，會受到外界房地產公司以及金融市場、國家政策等各方面的影響，這些因素會影響到未來財務戰略實施的效果。由于人事變動比較頻繁，會造成財務戰略無法貫徹落實;由于經營權和所有權分離，會造成公司制訂的融資戰略、投資戰略、分配戰略無法順利落地，以及落地的效果不好。某些房地產公司的職業經理人為了完成當期的經濟效益，追逐那些高收益以及投機性強的地產項目，而未注重公司長遠的發展，來開展投資活動。

（二）缺乏戰略素質人員

房地產公司普遍存在缺乏專職的戰略管理人員，大部分兼職戰略管理人員自身管理能力不強，儲備的戰略知識不完善，沒有接觸過先進的戰略管理知識培訓;公司財務管理人員，缺乏對單位內部財務戰略的整體實施理解，將自己的工作重心更多地投放在會計核算、財務分析等方面而忽視了財務戰略的重要性;部分高層管理人員對于學習新型的財務戰略和財務管理知識興趣不強，甚至還有抵觸心態。通過對國內的房地產公司調研分析發現，財務部門的員工工作方式相對比較保守，喜歡按部就班的工作，也缺乏必要的學習氛圍。

（三）缺少財務戰略激勵

房地產公司的管理部門雖然制定了一些激勵制度，如股權激勵、薪酬獎勵、績效考核以及項目銷售提成等制度，但以上激勵辦法中，股權激勵主要針對的是股東;銷售提成針對的是業務人員;薪酬獎勵、績效考核雖然面向全體員工，但是通過考核下來，單位內部各個崗位上的職工考核系數相差不大，這就喪失了激勵的效果。其他非業務職能部門如人事、財務部門沒有制定針對性的激勵機制，經常都是以開展績效考評，作為員工的激勵方法。盡管部分中小型地產公司會制定360度的全方位互評評價機制，由于單位內部非業務部門的激勵措施吸引力不夠，對于調動主要執行財務戰略管理的非業務部門人員的積極性作用不大。

（四）缺乏戰略評價指標

在開展公司財務戰略評價期間，要制定戰略執行的評價指標來檢查戰略執行的效果。給地產公司內部各個部門的員工和部門負責人來制定戰略執行的財務評價指標，例如，國內某地產公司在內部制定的質量評價指標有公司盈利能力考核指標、償債能力考核指標和公司的整體經營管理能力考核指標，這些考核指標的具體數據都會從單位內部的財務報表中體現出來，這樣會準確地衡量單位的整體工作效率。但是考核指標的計算方式會影響到后期的計算結果，以及考核指標的評分細則，對后期的結果也會產生較大的影響。

三、財務戰略實施的對策研究

（一）加強職工培訓力度

房地產公司通過引入外部專業性的財務戰略培訓機構，為單位財務及開發等人員講解財務戰略相關知識，開展財務戰略管理相關培訓，以將財務戰略的管理思想深入到財務及其他部門當中。針對性的組織財務及相關人員來制定公司未來的財務戰略發展規劃，也可以與外部的財務咨詢公司合作制定財務戰略規劃。此外，還要在公司構建一個戰略管理委員會并形成一種不斷學習財務戰略管理的氛圍，來為公司優化設計財務戰略管理制度、制定與公司財務戰略落實相關的培訓方案服務。

（二）建立員工激勵機制

地產公司通過給單位內部的員工制定完善的激勵管理機制，可以提高單位內部財務人員對于戰略執行的重視程度，也有利于提高財務人員的工作積極性。國內部分地產公司建立股權激勵制度，項目激勵、期權激勵、年度獎金、公司分紅、員工持股等機制，并也可以給單位內部優秀的員工發放虛擬的股權;此外，也有部分地產公司將單位內部的財務戰略執行的結果與財務人員自身的薪酬和職位晉升相聯系，為員工制定未來的職業發展規劃;將公司整體財務戰略與各個部門的業務經營活動相聯系，并制定相應的激勵執行獎勵機制，結合不同人員參與戰略執行的深度，而制定不同的激勵策略。地產公司內部的基層員工通常是戰略執行人員，他們不會參與到戰略方案的制定中，因而就可以通過檢查基層員工戰略執行的效果，來對其進行獎勵。

（三）完善財務戰略評價指標

房地產公司通過不斷建立完善財務戰略評價指標體系，來加強對財務戰略管理執行考核。比如，結合具體財務戰略規劃的內容，來制定績效考核指標和評分細則等方法內容，優化設計公司的評價流程和評價制度。在制訂房地產公司的評價指標時，需要包含財務指標，也包含一些非財務指標。例如，公司盈利能力、償債能力、變現能力、運營能力、融資能力、收益分配、社會效益、客戶滿意度等各類財務及非財務性的指標，建立的戰略指標要包含重大經營項目建設指標、投融收益率指標、市場拓展指標、區域開發戰略指標等。由于房地產項目開發涉及土地招拍掛、前期規劃設計、施工招投標、項目開發融資、稅務清算等業務，每個業務內部的管理理念不盡相同，管理流程也存在較大差異。因而，各個部門在制定考核目標期間，經常會與公司整體的發展目標存在一定的沖突，這就要求經營管理人員要協調好各部門與公司整體目標一致，保證部門的指標與公司的目標相銜接。

四、結束語

近年來，隨著國內房地產公司規模逐漸擴大、竟爭不斷加劇，房地產企業只有通過樹立財務戰略管理意識，優化財務戰略管理理念，建立財務戰略管理激勵機制，完善財務戰略的評價指標體系，強化財務戰略執行，加強財務戰略的考核和監督，來檢查督促單位內部財務戰略的執行效果，進而促進房地產企業的良性健康發展。

參考文獻

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