葵花藥業 發揮IT價值 提升企業核心競爭力

張歡

葵花藥業是一家以中成藥制造為主導產業，集塑料制品、藥材種植、藥品包裝材料、大米加工為一體的集約型、多元化產業集團。其總部位于哈爾濱市開發區，下轄十幾個子公司，在全國28個省（市）、自治區設有辦事機構。

對于大型企業而言，信息化尤為重要。那么，葵花藥業是如何推動集團信息化建設和發展的？接下來，葵花藥業CIO張立輝將為各位讀者講述集團信息化發展歷程。

信息化是IT價值的體現

對于IT而言，如何幫助企業提升產品與服務的競爭力，獲取更大的競爭優勢？從促進商業模式深度變革的角度，如何為企業提供更大的信息化價值支撐？這是葵花藥業一直以來要思考和深入探討的。

張立輝表示：“從信息化建設的角度說，數據是基石，分析是航向標，核心是IT價值的體現。”

近三四年，葵花信息化建設得到集團高層領導的重視，并且有了長足的進步和發展，跟同行業先進企業相比還有很大的提升空間。

領導對信息化建設的高度認同以及數字化轉型達成共識，是一個特別重要的前提。基于這個前提，葵花藥業從整個結構治理，到標準化執行的落地，再到系統的統籌考量和考慮，都做了總體的規劃。

三四年的時間，葵花藥業信息化部門學習先進企業的信息化經驗，打造了BPM的流程一體化的管理平臺，搭建了主數據的管理平臺，流向的采集清洗平臺，給主數據提供組織和人員來源的和HR平臺，并對原有NC業務進行深度改造。

“在這個過程中，我們信部門經常思考和探討，企業整個的信息化建設到底怎樣去做？”張立輝邊回憶邊說。ERP也好，OA也好，這些系統的存在支撐著特別基礎的業務。但是有了特別基礎的數據之后，仍然存在很多數據空白，有了數據之后領導關心點是在于數據核心到底能提供什么樣的價值。是能在效率上提升，還是能在人員使用上精簡，或者說更長遠的去看如何對實質上的業務有模式上的創新和改變。

僅就葵花藥業信息化項目概況而言，做這么多基礎的、系統的工作，就產生了數據，進而將分析的結果進行產出。在整個業務中，會有營銷端的內勤人員大量手工作業產生，這可能是醫藥行業各個企業都有的痛點。

如何把他們解救出來，打造智能核算的平臺和系統，獲得效率的提升，同時給予領導的決策支持？基于該思想，葵花藥業在2019年打造了這樣的平臺，并稱之為智能核算。通過智能核算，解決了12個生產廠，6個營銷公司，全國上千個經銷商所相關的業務。

通過調研以及從生產端、營銷端、銷售端進行了痛點的歸集和查找，我們在數據錄入、集成的以及銷售管理的環節不斷完善主數據系統，并在建立BPM數據的同時，構建了一個數據源，數據建模中心，應用中心，門戶的四層結構。

在錄入的環節，通過采集、處理、清洗、計算，可以實現智能化的數據來源處理。在集成的環節，通過建立數據平臺，全面服務于核算管理，建立指標庫。

建立起這樣的模型，通過政策的前后調整以及調整前后費用的對比，判斷合理性。通過模型預判這些政策變化對于實際效果產生的影響，能夠有效支撐決策的落地。

在銷售環節，指定人員可以根據自主需求，修改系統框架內的邏輯，形成靈活的配置。整個系統形成之后，打通了經銷、銷售、生產，實現運營數據可視化，為集團管理層進行整體業績管理提供數據的支持。在集團化和精細化的管理方面，效果逐漸顯現。

在數據有效性的錄入角度，提升了50%的人工工效，徹底解決了困擾營銷部門多年的難題，為全面實現營銷端數據和未來人工智能AI的管理，也預留了充分的空間，為審計提供審查的依據，為公司費用的有效使用和正確有效核算，提供了平臺的保障。

但是從IT總體而言，如何幫助企業提升產品服務的競爭力，獲取更大的競爭優勢，是葵花藥業一直以來要思考和深入探討的。

AI為營銷注入新活力

葵花藥業的信息化過程，引入了很多AI技術，尤其是在營銷端，AI技術發揮了很大的作用。

在真實的場景中，營銷端在藥行業數據量比較大，為什么考慮在營銷端考慮應用AI的這一項技術呢？

舉個例子，對于銷售來說，每年會有大量的促銷活動。對于這些活動的有效性，到底達沒達成，是不是當時規劃的人，市場中心的人，營銷端的領導們所期待的結果？

其實，對于這類活動營銷效果的考核也沒有特別有效的手段。但每次通過活動總能得到一些對照參考，比如對于相同的競價藥品之間是一個什么樣的對比？當然這就會有許多的要求，這要求大家把照片拍過來，有幾十萬的終端，鋪下去的隊伍，采集回來數據信息，完全用人工識別，這是一個不可想象的事情。

在之前，沒有使用AI技術手段來做這個統計分析工作，導致這項工作的有效性是很低的。這也就意味著，到底該不該把錢投出去了，該不該把費用給對應搞活動的人或者團隊的手里，評估手段不是那么有效。

現在，應用AI技術，要求它在這樣的活動過程中采集活動的終端藥店的牌匾，采集回來對應的照片，都應需要有多少張，達到什么樣的程度，再結合銷量的有效性，我們才做這樣的兌現。通過AI這一項的技術，初期讓系統去收集一些需要識別基礎圖片的信息，把它數據化。

然后把已經數據化的信息再去對比采集回來的數據，這個過程會是一個逐漸的過程，也就是說初期它的準確率肯定是不高的，但是當你的數據量足夠大的時候，它的有效性跟人去做對比。

數字化轉型獲提速

數字化轉型是一個長期的事，加快數字化轉型建設在線新經濟發展平臺是國家整體的趨勢。

但是醫藥行業相對有一些特殊，是因為合規性的要求和業務流程的復雜性。再有醫藥行業信息化能力整體的偏弱，前期的轉型是速度比較慢，但是這一次的疫情是對數字化轉型加速的一個催化劑。數字化轉型使高層領導對于數字化轉型這件事從意識形態和思想角度被加速了。原有制藥企業數字化轉型都是在說，但是落沒落到實處，通常是只是一個概念。

疫情之后，對于制藥企業領導們而言，數字化轉型不是一個可選項，變成了一個必選項。從這個角度來說，其實使領導們在思想意識上加速。加速的結果之一是在數據化轉型的投資和投入上加速了，也就是說同期投入比例變大了。

不僅在生產的角度、銷售渠道的角度，更重要的是在組織和管理的角度數字化都在促進轉型。醫藥行業，醫藥企業領導們所關注的問題，比如說產品質量、銷售管理、制造成本等，通過數字化技術，它提供了解決以上問題的有效路徑。從前企業領導們對這樣的意識和認識，是模糊的。

疫情帶來的沖擊，讓他們認識變得深刻了，從這個角度說，意識的改變，投資的改變，帶來了對項目推進和推動的提速。