施煒：商業模式轉型的八個舉措

施煒

人們普遍認為，中國經濟進入了中速時代，這不僅意味著經濟增長速度變緩，也意味著經濟活動以及經濟增長的內涵轉變。在此背景下，我國企業尤其是傳統產業企業所處外部環境正在發生深刻變化：工業化、城市化已進入中期，企業“跑馬圈地”式的成長已經終結；原先具有的“后發優勢”（主要是比較成本優勢和模仿學習優勢）受到削弱乃至喪失——甚至可能出現后發劣勢；資源因素、環境因素、主導產業因素（房地產未來的主導產業地位不復存在）、利益格局因素等對企業成長的約束越發明顯。同時，影響企業成長的未來因素已經出現并將持續產生效應：基本需求滿足后，全社會消費升級和轉型；社會結構呈現出復雜化和多元化特征；我國進入了充滿不確定的“初級中產”時代（“中產陷阱”可能存在）；社會主體改變，80后、90后走向社會生活的前臺；互聯網（包括移動互聯）應用的廣度和深度將遠遠超越以往；第三次工業革命和大周期的技術進步已現端倪等等。機會和挑戰并存，許多傳統產業的企業急需戰略轉型，其主題是商業模式變革。這是因為我國許多傳統產業中的企業如果沿用現行做法，已不可能成長或不可能盈利。

傳統產業企業商業模式的轉型和變革，需以價值創新為核心，努力開發、尋找新價值的來源，優化價值生成機制，并獲取和價值相對稱的收入。同時將商業模式變革理解為多個戰略要素、環節的全局性、結構性轉型、系統思考、整體推進。在此，結合具體例證，提出傳統行業企業商業模式變革的若干方向和舉措，供讀者朋友參考。

1.精準定位

精準進行目標市場定位，尋找新的細分市場空間，以此為前提形成相互契合、關聯度高的策略組合。

眾所周知，我國手機市場競爭激烈，多個國際性品牌（蘋果、三星、華為等）參與其中。但近年來，有兩個手機品牌表現不俗，一個是小米，一個是OPPO。小米以城市中年輕的互聯網人群為目標顧客，有針對性地開發新的產品功能（如MIUI、米聊等），并通過網絡銷售降低流通成本、保持價格優勢。OPPO 的目標人群偏向于女性，注重工業設計和目標顧客關注的功能（如音樂功能、自拍功能等）；在渠道策略方面，主要不依靠運營商通路（這同時意味著銷售不依賴于運營商的各種補貼政策）而是通過傳統零售通路“裸賣”，以此保證產品價格穩定、價值定位清晰，避免產品附加值的流失。

2.延展產品（服務）價值

延展產品（服務）價值，增加顧客服務含量，豐富顧客體驗，為顧客提供解決方案。

近年來，在規模龐大但高度分散、營運水平較低的家居市場，尚品宅配異軍突起、增長迅速。該品牌主要面向城市年輕消費者，以設計為牽引，為顧客提供多個個性化定制產品。在前臺（零售終端以及消費者住宅現場）與顧客深入溝通的基礎上，構建后臺信息化、柔性化、規模化制造、供應平臺，按照“規模化定制”模式運營。

再以近年來急劇萎縮的圖書零售業為例，我國臺灣地區的誠品書店獨樹一幟。它經營以圖書為主的復合產品（包括食品、文具、咖啡廳、時尚數碼產品以及其他創意產品），為顧客提供學習（購物、讀書）、社交（文化類互動活動）、休閑（游覽、娛樂）多重空間，為顧客營造“人、空間、活動”三者互動的文化之場。

北京市西單大悅城，將自身定位為“國際化青年城”，集多種體驗項目于一體，并對大樓的每層空間賦予了主題概念，如趣味、炫目、優雅、性感、潮流、動感、沖撞、快樂、約會、童真、興奮、夢想等——夠令人心動的吧！

3.挖掘需求潛力

拓展、細分以及轉換產品（服務）的需求情境，挖掘需求潛力，打開新的需求空間。

按照需求情境對需求集合進行分類，是營銷史上一次重大創新，它使許多傳統產品獲得了新的生命力。典型的案例是瑞士手表。20世紀70年代起，在日本石英電子表的沖擊下，瑞士手表展開了重定價值、重塑生命的變革之旅，將手表的需求情境充分挖掘出來，形成了收藏表、裝飾表、商務表、運動表（如潛海表）等多個系列豐富斑斕的產品圖譜。

我國羽絨服行業的領導者波司登，向市場推出了“秋天的羽絨服”。改變羽絨服是用于冬季、功能在于御寒的傳統定義，不僅拓寬了需求，同時也為產品的時尚化開辟了寬闊道路。

4.尋求、開發差異化價值來源

在產業價值鏈的若干個環節上，尋求、開發差異化價值來源，提升附加值空間。

例如時裝行業，通過獨特的面料資源和產品設計，以及與眾不同的終端體驗，來營造和保持一定的附加值空間。家禽產業鏈全鏈條無利潤，但廣東一家以養殖為主業的農牧企業溫氏集團，近年來卻總體上實現盈利（個別行業不景氣的年份有可能虧損），細細分析起來，溫氏集團在產業鏈的上中下三個環節上都創造了附加值：第一環節，養殖市場價格較高的差異化優質品種（瘦肉型豬）；第二環節，在養殖環節采取“公司+農戶”的養殖模式（公司提供豬苗、飼料、獸藥等生產要素給養殖戶，并對養殖戶從豬舍建設到養殖過程進行嵌入式管理和輔導；養殖周期結束時，公司按事先與養殖戶簽訂的合約價格收購生豬產品），養殖效率較高，死亡率較低，超越了行業平均水平，從而可以獲得“超額利潤”；第三環節，在產品銷售環節，占據分銷通路資源，增加定價上的話語權。

5.優化供應鏈，構建價低品優壁壘

與高端化相反，進入廣闊的平民市場，優化供應鏈，構建價低品優壁壘。

一家德國超市阿爾迪（ALDI），通過提高場地效率、擴大定制、簡化服務等舉措，在保證品質的前提下，創造了超越沃爾瑪等連鎖巨頭的低價神話。日本服裝品牌優衣庫在日本面向市場容量巨大的平民需求，一直主張“好品質，低價格”。我國的服裝品牌海瀾之家與優衣庫亦有幾分相似。

美國有一個由華人企業家創立的彩電品牌VIZI0（目前位居美國本土市場銷售總量前兩名，和三星交替奪冠），價值主張為“高階產品，平民價格”。該品牌將核心能力聚焦于產品企劃和設計，簡化產品線，重點開發消費者歡迎的主流品種；將生產外包給臺灣制造商（主要代工廠是瑞軒科技和富土康：前者亦是VIZI0彩電的投資者之一）； 簡化通路結構，主要由沃爾瑪等大型超市銷售；廣告投放較少，主要依靠通路展示和產品口碑塑造品牌。高度簡約型價值鏈使VIZI0獲得了卓越的運營效率，其低成本能力令人嘆為觀止。

6.深度營銷

在區域市場進行深度營銷，扎根市場深部實現“根灌”，構筑區域競爭屏障。

所謂“根灌”，是指營銷重心繼續下沉，直接接觸顧客，融入顧客，與顧客深入互動，為顧客提供服務，有效開發、積累顧客資源，在實際市場份額和顧客心理份額兩個層面上，均建立起競爭對手難以逾越的屏障。這模式既適用于廣闊的農村市場，也適合于城市中的小區和樓盤市場。

TCL彩電在河南農村市場上，將通路以及市場推廣的觸角延伸、滲透至村莊，在健全鄉鎮零售平臺的前提下，建立村莊聯絡網絡（通常在村莊里的小店等處設立服務及聯絡點），村莊聯絡員及時反饋顧客的需求信息，協助廠家以及鄉鎮經銷商實施主動營銷（如上門為顧客提供產品方案），并組織村莊營銷推廣活動。這種深度營銷模式，做得“深”，做得“細”，做得“透”，做得“快”（主要指銷售周轉物），外資品牌通常難以模仿——主要由于團隊管理以及組織文化的制約。

7.線上+線下

主動擁抱互聯網，嘗試020模式（線上、線下相融合）；或借助互聯網上的社交模式，進行共同體式的溝通和銷售。

對傳統行業的企業而言，互聯網無法回避；任何企業都需在商業模式中融入互聯網要素和功能。可以將信息流、商流（交易活動流和資金流）和物流在線上和線下進行新的組合，充分發揮互聯網聚集信息并快速流轉的作用，更好地辨識細分市場需求，與顧客有效溝通，提高交易效率，降低交易成本。

海爾電器將線上、線下兩個體系有機結合起來：線上與顧客進行溝通和互動，集合顧客需求（比如團購），具有訂貨乃至付款功能；線下則提供顧客體驗、物流配送等服務。總的來說，O2O適用于眾多的傳統產業，形式也極為多樣。可以通過線下的經營活動，將流量引到線上；也可以反過來通過線上的顧客交互，將流量引到線下。關鍵要看線上、線下哪種組合能給顧客創造更多的價值。

8.從產品供應商轉變為服務運營商

從產品供應商轉變為服務運營商：積累顧客資源，爭取成為服務多面市場的平臺。

2007年蘋果推出iPhone產品以來，只與AT&T獨家合作（據說將來有可能與更多的運營商合作），以此換取分享運營商收入的權利。這樣一來，蘋果手機實際上成了虛擬電信運營商。科達機電位于廣東佛山一家建材設備制造商，成功研發了一種清潔煤氣設備。

日前，這家企業采取了兩種商業模式：一是，設備制造和銷售（傳統模式）；二是，建立工業園區煤氣站，提供環保煤氣服務，獲取運營收入。同時，在環保能源等領域，普遍存在BOT合同能源等模式，也都屬于從設備供應者轉向服務運營商。

在服務運營模式中，最具商業模式優勢（穩定性、增值性、不易模仿性）的是服務平臺模式。通俗地說，就是“你唱戲，我搭臺”，“搭臺”的面向“觀眾”“演員”等多面市場提供多重服務，從而獲得多源收入。

無論在虛擬經濟中，還是實體經濟中，都有大量服務平臺的案例。構建服務平臺模式的前提和基礎，則是豐富的顧客資源。圍繞顧客資源，可以開放價值鏈或開放服務顧客的途徑和窗口，通過利益共享機制，吸納外部眾多服務主體共同為顧客提供立體服務。

而平臺本身的功能，則主要在于設立必要的規則、標準，構建顧客交往、互動界面和管道，反饋顧客信息，幫助、輔導合作方完善服務、提高效率、實現增長，提供共享型公共服務（如物流、交易結算、人員招聘、信息集合與發布、后勤保障等），組織共同參與的市場活動等等。服裝、家居等傳統行業企業，均有可能實現平臺化轉型。