企業持續釋放增長力的關鍵

王曉明 龔焱 梁濤

組織覺醒是實現“破界增長”所需要三大驅動力之一：“組織覺醒”是指把大公司多層級管理方式變更成管委會和專業委員會領導的多業務單元并行的“強中臺、快前臺”的扁平化組織架構，重業務增長，去官僚政治。

基于獨立的業務單元，給予團隊多種形式的激勵（股權、期權、分紅、獎金等），授權具備創業精神和經驗的人才主導核心業務，鼓勵團隊爭搶灰色地帶的工作，打破部門邊界，進行跨職能協作。

把企業從個人英雄驅動增長的方式轉型成組織能力驅動增長的方式。

企業的運轉離不開組織內部的協調一致。但正如世界上沒有兩片完全相同的葉子一樣，人與人之間待人接物的方式總有差異。要想讓一個個齒輪嚴絲合縫地咬合在一起，企業需要用制度喚醒組織的執行力。

打破邊界的組織架構

面對瞬息萬變的市場形勢以及日趨激烈的外部競爭，企業的經營對組織內部反應速度的要求已經達到了一個極高的水平。畢竟當一個新的消費熱點、一種新的商業模式出現的時候，企業投其所好的速度越快，就能越早地進入紅利期，獲取更多的收益。

企業組織內部的反應速度，取決于管理者的管理能力和信息傳達的效率。一般情況下，管理者發布的信息會按照企業的層級結構，從管理層到基層，一步步向下傳遞。

這就意味著，企業的組織架構越簡單，信息傳遞的環節越少，相應地速度就會越快，這也是現在很多企業一直追求組織扁平化的主要原因。扁平化說來容易，實現起來卻難度重重，很少有企業能真正做到。

盡管互聯網巨頭們在過去兩年都在進行大規模的組織架構調整，但是如果組織不夠扁平化，在如此殘酷的競爭格局當中也很難將團隊的執行力發揮到極致。

從目前來看，很多優秀企業已經在組織破界化的道路上邁出了堅實的一步，映客、拼多多等行業翹楚都已經享受到扁平化帶來的企業整體效率提升。

1.映客

映客在最初創立的時候，采用的就是極簡的組織架構，創業時的管理團隊甚至只由三個創始人組成。

在后續的發展中，映客依然把這種傳統延續了下來，即便在用戶規模過億，各部門的人員數量都呈現出不同程度的增長時，企業內部沿用的依然是創業初期所設立的扁平化的三層架構：管理者、部門負責人、基層員工。

在映客，所有類型的工作崗位都按這三個層級劃分。這種極簡的組織架構，為映客帶來了極速的商業決策。

首先，作為最接近用戶的人群，基層的工作人員在收到或感知到用戶的需求變化時，能夠快速、直接地與管理者達成聯系。這樣，管理者與用戶之間，等同于建立了一個高速直達的綠色通道，用戶的需求可以快速地被管理者獲知，相應地，提出應對方案的速度也會隨之加快。

其次，在映客扁平化的組織架構中，信息的傳達只需要經過部門負責人這一次中轉，就可以成功到達基層，省去了很多中間傳遞的時間，進一步提高了決策實施的效率。與此同時，信息傳導過程的簡化也避免了在決策信息傳遞過程中，出現各級管理人員解讀偏差，錯誤指導團隊的情況。

最后，部門和部門之間并沒有嚴格的界限。公司文化倡導“爭搶灰色地帶”，人人都是產品經理。公司CTO在某個階段會負責產品導向性的創新業務，當一些工作沒有非常明確的歸屬或者極為重要的時候，管委會就會成立一個項目組。這個項目組是跨越各個部門界限的業務單元，其目的是協調各個部門的資源來達成一個業務目標。

組織破界化，為管理者與基層員工的直接交流創造了良好的條件。映客這款產品的開發，從最初設計到最終成形，企業的管理者始終參與其中。

2.拼多多

同樣作為上市公司的拼多多，采用的也是類似的“CEO—中層—基層”三級組織架構，但因為兩者所處行業的差異，企業的經營模式也大相徑庭，所以在組織破界化的形態上也有所區別。

作為技術輸出的服務平臺，映客擁有成熟的算法推薦與審核機制，對員工數量的需求并不高。

所以，管理者和基層可以形成高效的垂直互動，換句話說，映客是通過拉近管理層與基層之間的距離實現了組織破界化的。

拼多多的破界化是通過省略中間架構的方式來實現的。作為電商平臺，為了更好地服務千人千面的商家與用戶，同時也為了開拓市場，吸引更多的店鋪入駐，企業需要大量的員工進行銷售和客服工作。從當前來看，拼多多的員工總數已經超過了2000人，但在這2000人中只有30個左右的業務負責人，也就是中層管理人員，其余的都是負責基層工作的一線人員。也就是說一個中層管理人員要負責領導50個-60個基層工作人員。按照常規來說，在相對較大的員工基數下，企業應該進一步進行拆分，但拼多多并沒有這樣做。依然堅持三層架構，雖然增加了中層管理人員的工作強度和難度，但省略了中層以下的部門、團隊兩層架構，實現了高效的信息傳遞與決策。

可見，組織扁平化一方面有助于提升組織的執行力，另一方面可以讓企業“生于憂患”，而不是“死于安樂”。當然，在選擇如何進行扁平化操作時，企業也要根據自身的經營特點進行篩選。對于體量較小、員工數量不多的企業，可以借鑒映客拉近管理層與基層距離的方法；員工基數較大的企業，可以以拼多多為標桿，簡化組織內部架構。

反常規的自組織管理

自組織理論是20世紀60年代末期開始建立并發展起來的一種系統理論。主要研究組織從混沌無序的初級形態向穩定有序的中級形態逐漸演化的過程和規律。是關于在沒有外部指令條件下，組織內部各子組織之間能自行按照某種規則形成一定的結構或功能的自組織現象的一種理論。企業作為組織的一種特定形態，追求內部的高效與活力，是自然進步的規律，也是市場經濟發展的必然需求。

所以近幾年來，自組織理論受到很多不同行業企業的關注，其中有一部分已經在嘗試引入自組織管理來提升企業內部的運行效率。

團隊自組織是“破界增長”的一個重要實踐。簡單來說，自組織管理就是讓組織內部的員工自己管理自己，所謂最高境界的管理就是無為而治。實現自組織管理，不僅可以提升企業內部的工作效率，還可以增強組織的自適應性，因為員工的自我管理等同于將他們放置在一個開放的環境中，任憑他們野蠻生長。

這樣一來，員工在生存壓力以及主人翁精神的驅動下，自然會具備更強的活力，能夠適應多變的外部環境，甚至可以從開放的環境中吸引先進的經驗作為企業發展的養料。歸根結底，企業的自組織管理，與激發員工的工作積極性有著直接、緊密的聯系。

所以，對于企業來說，想要提升自組織管理的水平，就要想方設法利用各種途徑，提高員工的主觀能動性。總的來說，企業要重視員工，強調自由創造，而不是把他們放在被管理者的角色上。

1.Supercell

Supercell是芬蘭的一家游戲創作公司，成立于2010年，已經開發并運營了《部落沖突》《卡通農場》《海島奇兵》《皇室戰爭》《荒野亂斗》等全球熱門游戲。

Supercell曾經被福布斯稱為“歷史上增長速度最快的游戲公司”，曾經每天大約盈利250萬美元。

2 0 1 6年騰訊以8 4億美元收購了S u p e r c e l l84.3%的股份。僅在2016年，Supercell游戲內購就產生了23億美元的收入。更令人驚訝的是，Supercell在2014年的人均盈利就已經是高盛的10倍。這背后隱藏著Supercell在自組織管理方面的智慧。

Supercell從創立之初就一直堅信最好的員工才能創造最好的游戲，所以在員工招聘的過程中，Supercell幾近嚴苛，但成功進入公司的員工，企業也會格外重視。

Supercell的內部管理方式與足球或者籃球聯賽的俱樂部管理制度有些相似，CEO埃卡·潘納寧認為，“真正的明星是球員本身，而不是管理層或者教練組”。

所以Supercell的組織架構是自下而上，而不是自上而下的，開發團隊在工作上有絕對的自主性和決定權，管理者只負責為他們創造良好的工作環境和開發條件。

Supercell在管理上采取了非常激進的架構：

小型開發人員團隊具有高度的自主權，并自行制定關鍵的戰略、創意和生產決策；而管理層則負責業務的運營方面，例如人力資源、營銷和金融。

潘納寧曾經說過：“Supercell是由一系列獨立的小團隊組成的，這些小團隊有自己獨立的目標，完全有自主權，負責內部的組織結構、工作分配、側重點安排，當然他們對于最終的產品結果也是要負責的。”“公司管理層并不對各個團隊有過多干涉。我們不跟蹤員工，我們在工作時間方面很靈活。我們只有一條規則，做最適合團隊和游戲的事情。我們相信他們能夠做到。”

Supercell一直堅信，想要開展一項成功的業務，管理者只需要做到兩件事：第一件，匯集最好的團隊；第二件，為他們創造最佳的環境。而這也正是Supercell企業內部自組織管理成功的秘訣。

自組織管理雖然是讓員工自己管理自己，但并不意味著在整個過程中，管理者可以袖手旁觀。

尤其在員工自組織行為出現偏差的時候，管理者要及時做出調整，止損的同時也要糾正發展的方向。

2.Valve

Valve是美國的一家電子游戲開發公司，大眾所熟知的《反恐精英》《求生之路》《DOTA2》等游戲，以及廣為人知的Steam游戲平臺皆是出自該公司之手。在業界，Valve的名氣甚至比Supercell還要響亮，其在團隊自組織方面有非常值得稱道的地方。

Valve評價自己是一家沒有“管理”的公司。Valve對于員工的自主性異常重視。除了給予開發團隊100%的授權，Valve還強調管理者要做好服務，認為輔導和幫助缺一不可。雖然Valve采用的是臨時團隊的組織形式（員工自主選擇合適的項目，然后在企業內部自主招募成員形成小型臨時團隊），但通常也會在團隊當中設置“協調人”角色。

這個人并非傳統意義上的管理者，他不會直接干預其他團隊成員的創作過程，但是他會記住關于這個項目的一切資源和信息。這樣，團隊成員在遇到問題的時候，就可以從“協調人”那里獲取準確的答案和有效的支持。

同時，在團隊內部階段性總結的時候，“協調人”的存在，也可以從整體角度對不同成員負責的各個環節進行審視，幫助團隊解決一些整體性的問題，為團隊提供方向性的指引。

Valve對于員工的支持不僅僅體現在團隊“協調人”的存在，還體現在對其工作積極性的激勵。對于大多數重視人才自主性的企業來說，在管理上都會存在一定風險，因為提升人才工作的自主性能夠釋放他們的創造性，同時也會帶來相對自由的工作氛圍。

如果人才的自制力不足，長時間處在無人管理的狀態下，他們可能就會喪失工作的積極性。

Valve為了避免這種不利于企業發展的情況出現，也用合理的薪酬激勵制度對人才的工作積極性進行了激活。Valve的薪資主要受到兩種評估結果的影響，一種是綜合評估，另一種是同事評價。

在綜合評估中，員工的專業能力、開發產品的數量、對團隊以及產品做出的貢獻值都是評估的重要因素。

這樣，在利益的驅動下，員工就會積極主動地去創造價值，實現有效的自組織管理。

而同事評價環節的存在，也避免了高水平人才之間因為堅持個性而產生矛盾與糾紛，從而進一步提高了團隊協作開發的效率。

其實無論是團隊“協調人”的存在，還是薪酬制度的激勵，Valve對于員工的支持都是相對“隱性”的，在員工絕對自主的整體環境下，這些不起眼的輔導與幫助，能夠實現更加高效的自組織管理。

通過這些企業的案例我們可以看到，組織覺醒能夠讓一家企業的人員更加自下而上地驅動，更加自組織地管理。

讓每一位員工能夠不單單作為工作鏈條的一環線性前進，而是能夠更全面多維地成長。從而促使企業自身不斷突破，實現指數級的增長速度。