特斯拉突圍“五獨掌”

曹欣蓓

如果要打一個比方的話，那么特斯拉之于傳統汽車，就好比iPhone之于諾基亞。

2007年，當以iPhone為代表的智能手機初次問世時，傳統手機并沒有太大的危機感。但正是這款沒有鍵盤的新科技，徹底改變了人們的生活方式，曾經被認為“高富帥”“白富美”的專屬智能手機早已深入尋常百姓家，成為人手一臺的必需品。

如今，人們再一次見證了歷史的變遷。從初款Roadster到更為成熟的Model S，再到更新更先進的Model 3，特斯拉用電動車改變了人們對于汽車的觀念。原來汽車可以如此智能、前衛、充滿科技感，原本大量繁瑣的機械操作都可以通過中控臺的大屏幕，用觸碰的方式執行。

作為汽車行業的后來者，特斯拉抓住了數字化時代對傳統行業沖擊所帶來的新機遇，通過一整套數字化組合“五獨掌”，以及迭代式的售后體驗，成功在列強環繞下的傳統汽車行業實現突圍，并牢牢占據了優勢高地，對試圖打破傳統行業高筑壁壘的新興企業而言，有著借鑒和參考意義。

劍指新機遇

諾貝爾經濟學獎和圖靈獎雙料得主赫伯特·西蒙曾提出：將零件集成化可以更好地預防不可預知的變動，且更容易修復。這份集成化的優越性，隨著技術的發展，漸漸被廣泛認知。在布萊恩·阿瑟的《技術的本質》中，他表示技術是由其他技術構成的，技術產生于其他技術的組合。這也意味著，技術可以進行通過集成模塊化，從而更好地抵御不可預知的變動和風險。

在汽車行業，這份模塊化被體現得淋漓盡致。各家廠商出于降低成本、提高效率的考量，紛紛推行模塊化生產。整車廠根據客戶的個性化需求，將包括發動機、變速箱等各個零部件像積木一樣拼接組裝，在同一平臺生產制造不同型號與尺寸的汽車，用更低的成本和更高的靈活性滿足個性化需求，豐富產品種類。

并且，在數字化時代，無論是出于節能環保，尋找不可再生石油替代品的角度，又或是出于追隨科技浪潮，提供智能化駕駛體驗的角度，在政策和技術的雙重驅動下，傳統的內燃機時代正逐漸成為過去，汽車電動化成為新的發展方向。

汽車電動化的趨勢，再次加強了模塊化的普及。較之于傳統的內燃機驅動汽車，電動汽車的結構更加簡單明了，讓模塊化的落實更具可行性。與此同時，模塊化的普及也帶來了汽車行業現有商業模式的轉變。

模塊化加強了各部件價格的透明度，整車廠的進入門檻逐漸降低，并且隨著行業的成熟，整車廠的利潤空間將愈發收窄，企業更需要用服務吸引和留住客戶。

對于特斯拉而言，公司的競爭對象從來不是傳統車企，主營產品也從來不局限于一輛可以四輪驅動的汽車。事實上，自成立以來，特斯拉的定位就一直很明確：給用戶提供全新的乘坐方案和體驗。

突圍“五獨掌”

在特斯拉的發展過程中，如何在瞬息萬變的市場中站穩一席之地，甚至嶄露頭角，實現對傳統車企的彎道超車，才是漫漫商業路上真正的考驗所在。

為了以電動汽車制造商的身份，在列強環繞的傳統汽車行業成功突圍，特斯拉充分利用數字化時代的優勢，構筑了獨屬于自身的護城河。而這一切，都要歸功于特斯拉通過“借勢、顛覆、開放、連接與打造”所打造的“五獨掌”。

1.借勢

不得不承認，特斯拉進入汽車行業的時機選得很好。如果特斯拉早進入汽車行業50年，那么其要思考的課題，就不是如何在數字化時代給用戶提供全新的乘坐方案和體驗，而是如何效仿福特汽車大名鼎鼎的流水線，提高生產制造的效率。但特斯拉創建于21世紀伊始，隨著汽車工業全球化的浪潮，模塊化作為新的生產方式已在各國得到了普及，其讓多個小零件整合成模塊，有助于整車廠逐步降低零部件自制與研發的比重。

在2003年7月特斯拉成立之時，汽車行業的這份高度模塊化讓特斯拉有了“站在前人肩膀上”的資本。

模塊化給整車廠提供了成熟完備的零部件，特斯拉的電池合作伙伴包括了松下與寧德時代，很多汽車零配件來自于博世，這在減輕了特斯拉生產制造零部件壓力的同時，也給予了其更多時間聚焦于提供整套出行解決方案。作為行業的新進入者，特斯拉充分利用汽車行業過往所沉淀的優勢，站在前人的肩膀向上攀登。

2.顛覆

傳統的汽車經銷模式以4S店為導向，4S分別是英語單詞整車銷售（Sale）、零配件（Sparepart）、售后服務（Service）、信息反饋（Survey）的首字母縮寫，代表了從整車銷售到信息反饋四位一體的服務模式。

在傳統的經銷渠道中，整車廠在將新車提供給4S店或經銷商后，除了大規模的品牌廣告語宣傳之外，基本不會耗費更多的銷售資源，也不會參與單輛車的銷售與售后。只有當某輛車因質量問題需要返廠時，廠商才會與已銷售的單輛車再次發生接觸。

特斯拉另辟蹊徑，采用直銷模式，徹底顛覆了傳統的汽車經銷渠道。特斯拉CEO埃隆·馬斯克對此表示：“特斯拉做網絡直營是要確保所有的客戶從開始到最后都有全鏈條的最佳體驗。投資人希望在中國賣高一點，很多汽車廠商都這么干，但我認為不能欺騙消費者。”

特斯拉直銷模式的步驟為：車型了解、意向購買→門店體驗、預約試駕→官網預訂、支付定金→工廠接單、定制生產→支付尾款、車輛交付。“線上銷售+線下體驗和服務”的模式讓作為汽車制造商的特斯拉直接與消費者接觸，省去了經銷商在其中的利潤差價，也正是因此，在特斯拉Model S 85剛上市時，國內普遍預測售價至少在150萬元以上，但最終的實際官方售價為73.4萬元，出乎大部分人的意料。

較之于傳統營銷手段下的純銷售導向，特斯拉的直營店更強調駕駛體驗和服務，即使客戶暫時沒有購買意向，也能夠在直營店里獲得試駕的機會。彼得·德魯克說過：企業的終極目的就是創造消費者。這份處處以用戶為中心，通過直銷模式降低用戶成本，且讓更多用戶得到試駕體驗的服務，在潛移默化中創造了新的消費者。

3.開放

不同于傳統認知中的運用各項戰略，保護核心專利，特斯拉公司選擇了與眾不同的路徑——開放專利。

CEO埃隆·馬斯克曾發表了一篇名為《我們所有的專利屬于你》的文章，其中寫道：“我們本著開源運動的精神，開放了我們的專利，目的是推動電動汽車技術的進步”“任何人如果出于善意想要使用特斯拉的技術，特斯拉將不會對其發起專利侵權訴訟。”

在汽車行業實行對專利的廣泛開源，特斯拉算得上是“吃螃蟹的第一人”。在這份大膽舉措的背后，反映的是數字化時代的賦能。

特斯拉對專利的開放實現了兩方面的賦能。一方面，通過專利開源，特斯拉實現了對人才的賦能。大量精英科學家被特斯拉開放專利的胸懷所吸引，想要與這些專利背后的精英人才一爭高下，從而促進了電動汽車行業的蓬勃發展。

另一方面，特斯拉的專利開源對整個汽車生態圈實現了賦能，在馬斯克發表文章不到一周的時間里，馬斯克已經與寶馬公司的高管進行了會面，討論了潛在合作方式，其中一個就是在超級充電站上的合作。

麥肯錫公司的咨詢專家喬爾·厄恩斯特在其編著的《協作型競爭》中表示：“對多數全球性企業來說，完全損人利己的競爭時代已經結束。驅動公司與同行業其他公司競爭，驅動供應商之間、經銷商之間在業務各方面不斷競爭的傳統力量，已不可能再確保贏家在這場達爾文式游戲中擁有最低成本、最高利潤、最佳產品或服務。”也正是因此，通過有選擇地與競爭對手分享最新研發成果，有助于形成行業的共生，構筑電動汽車行業生態圈并保持旺盛生命力。

4.連接

曾有分析師表示：Model S高級媒體控制元件的成本結構很像智能手機或平板電腦，顯示器與觸摸屏是成本最高的兩個子系統，這點與iPhone或iPad相同。或許也正是因此，特斯拉又被人們親切地稱為“四個輪子上的iPad”“一輛可以移動的iPad”。

IHS iSuppli的材料與成本分析資深總監Andrew Rassweiler對此評論道：“這款設計的所有元素都使得特斯拉更像是媒體平板或高端智能手機，而不是傳統汽車，就好像是看著蘋果iPad或三星Galaxy產品等最新款移動設備中的元件。至于用戶面對的Model S電子系統部分，特斯拉已經遠離汽車市場中的常規設計。”

換句話說，較之于特斯拉與傳統汽車的相似之處，其與平板電腦或智能手機有更多的相似之處。

特斯拉全球副總裁和大中華區總裁朱曉彤這樣介紹道，“特斯拉實際上就是一臺在路面上奔跑著的移動終端。從外形上看，我們的車里沒有各種機械按鈕，就只有一個大的觸屏，你會用手機，就會用特斯拉，所有的功能，用手指戳一下，就都能完成。其次，我們很多功能，你都可以通過手機，向汽車下達指令。”

這份利用科技替代機械，用一塊平板完成傳統汽車90%以上指令的中控觸屏設計，讓特斯拉較之于傳統汽車，能夠更好地圍繞中央統一的軟件架構進行集成，而非是傳統燃油車的在不同軟件架構上運行，讓特斯拉在更新改良軟件時更具效率。

5.打造

作為2003年才進入汽車行業的后來者，特斯拉之所以能夠一路青云直上，在汽車行業嶄露頭角，還要歸功于其對于“超級工廠”的打造。

亞當·斯密為了提高生產力和生產效率，曾在《國富論》中提出了關于勞動分工的觀點，表明勞動分工可以提高效率，勞動者從事某項專門工作，有助于其提高技術熟練的程度，并且節約勞動的時間。

分工理論的應用，能大幅提升勞動效率，但區別于傳統流水線的勞動力分工，讓每個流水線工人熟悉自己負責的螺絲釘和零部件的結合方法，以此提升效率和產量，數字化時代下，特斯拉的勞動分工中，不僅納入了血肉之軀的操作工人，還包括了高科技機器人。

即使再熟練老道的工人也有可能犯錯，而機械手臂除了需要日常維護以外，能夠做到100%的準確。

因此，特斯拉在整車裝配中，最大化地融入了高科技機械手臂，在整個制造流轉過程中，幾乎全部由機械完成。

特斯拉的“超級工廠”被認為是世界最先進的工廠之一。在上海超級工廠的某大型廠房中，涵蓋了特斯拉車型的沖壓、焊接、涂裝、裝配等四大工序，在大部分區域中，工人都不會出現，只有在車身零部件的裝配和試車階段，才會需要工人參與部分輔助性工作。

隨著人均工資水平的不斷提升，企業所要負擔的薪金成本也不斷上升，這份工業自動化，能夠有效地讓企業降低成本，并且，還能解放出更多的勞動力，讓他們參與到創造性的工作中。較之于雇傭大量的流水線工人，特斯拉可以將這一部分成本花在雇傭尖端的科技精英和特立獨行的設計師，對車身設計的線條進行優化，又或是在自動駕駛的研究中更上一層樓。

占據優勢高地

硅谷知名企業家埃里克·萊斯在《精益創業》中提到了快速迭代的重要性，其表示快速迭代是針對客戶反饋意見以最快的速度進行調整，融合到新的版本中。對于互聯網時代而言，速度比質量更重要，客戶需求快速變化，企業不需要追求一次性滿足客戶的需求，而是通過一次又一次的迭代，不斷豐滿產品功能。

一位曾就職于特斯拉的軟件工程師在被問及特斯拉的最主要特征時，直言不諱道：“通過軟件不斷重塑是特斯拉汽車的主要特征。”這要歸功于特斯拉引以為傲的軟件能力。分布在全球各地的50萬輛特斯拉就像是巨大的神經網絡，持續搜集用戶在駕駛過程中的數據，并每隔14天為用戶提供具有改進特性的新駕駛體驗。

在特斯拉Model S的第一版中，其從0提速到60邁需要3.2秒，但用戶通過互聯網遠程更新軟件后，可以將時間縮短至3.1秒。

在《精益創業》中，埃里克·萊斯提出了“小步快跑，快速迭代”的互聯網時代創業法則。特斯拉每一次軟件從1.0到2.0的更新發布，就屬于小步快跑下的迭代。

對于汽車行業而言，“更新”這個詞，曾經在很長的一段時間里相當遙遠，因為傳統汽車在出廠后，除非少數發燒友進行改裝，否則很難再有更多的變化。較之于傳統內燃機汽車，特斯拉更像是一個智能手機或是平板電腦。它充分發揮了智能產品的特性，在用戶購買汽車后，還能享受持續不斷的軟件更新。

特斯拉用快速迭代的軟件程序，引領了汽車行業的新售后模式，讓傳統印象中隸屬于線下大件商品的汽車，通過互聯網成功實現了線上“刷機更新”，在突圍汽車行業后，用小步快跑的軟件迭代，不斷鞏固突圍后的優勢地位。

大眾CEO赫伯特·迪斯曾表示，“在未來汽車競爭中，車載軟件將占據未來汽車創新的90%。而特斯拉在電動汽車領域超前的軟件系統，已經對大眾構成了威脅。”較之于其他正在努力實現數字化連接的同行，特斯拉顯然已經走在了前列，將傳統車企正在努力靠近的未來，變成了手中緊握的現實。

無論是站在前人的肩膀上，乘模塊化之東風而起，或是顛覆原有的4S銷售模式，大力發展直銷，或是免費開放核心專利，并將機械按鈕集中于中控觸屏，亦或是重新定義智能化的超級工廠，特斯拉將具有數字化特征的企業特性發揮得淋漓盡致，并通過快速迭代的軟件程序鞏固優勢，成為新興企業在傳統行業突圍的典范。