傳統組織的痼疾，還需平臺型組織來治

陳子讓

我們正處在一個風起云涌的巨變時代，社會變化越來越難以預測。亞馬遜河流的一只蝴蝶扇動翅膀即有可能導致颶風席卷美洲大陸。少數幾個人的新型冠狀病毒感染就可以導致大面積傳播與全員互相隔離。美軍組織不可謂不強大，但在應對伊拉克網絡狀的基地組織犯罪分子時，依然顯得軟弱無力，而倒逼其學習基地組織形態而不斷進化自身的組織管理模式。

傳統組織管理模式在應對社會中正在變得越來越多的不確定性時，顯得越來越脆弱而不堪一擊。為什么曾經風行了二百多年的組織管理形態在應對現代社會的各種挑戰時失靈了？

傳統組織模式為什么失效

傳統企業組織管理模式的根源可追溯到亞當·斯密在1776年發表的《國富論》，以《國富論》中所描述的制針工廠作為原型。斯密是一位哲學家和經濟學家。他認識到工業革命的技術給制造商提供了前所未有的機遇，使工人勞動生產率大幅度提高，從而使產品成本大幅度降低。

斯密的原理體現了他所觀察到的情況：若干名工人實行分工，每人專門從事制造針的一個步驟。這樣，他們一天的總產量，比同樣人數的工人人人都從開始到結束制造整個針的總產量要高出很多。斯密寫道：“一個人抽鐵絲，另一個人把它拉直，第三個人把它切斷，第四個人把它的頭部弄尖，第五個人把它的頂部磨光以便裝上針頭，做針頭需要兩三道操作，裝針頭是一種特殊的操作，把針漆成白色是另一種操作，甚至用紙把若干枚針包起來也是一種操作。”斯密說，他參觀過的一家小工廠只雇傭了10個人，每個人只從事針的整個制造過程中18種不同操作中的一兩種操作。他寫道：“這10個人一天能夠制造4800枚針?？墒?，要是他們各管各，全都獨自一人去做整枚的針，加以他們中沒有一個人受過制造整枚針的專門訓練，那么，他們每人每天的產量肯定達不到20枚針，有的人，也許一天也做不成一枚針?！?/p>

斯密的專業分工原理對工商企業影響深遠，不僅在制造領域分工越來越細化，企業中其他各個專業領域都變得越來越專業，出現大量的各種專業領域的專業經理，如審計、人力資源、財務、生產、制造、研發、銷售、戰略等各個職能領域都向越來精深的專業方向發展。

這樣的專業化分工在過去二百多年的時間里確實大大提高了企業的生產效率。福特、通用汽車、杜邦、西爾斯百貨、標準石油（現叫做?？松梨冢┑让绹髽I正是按照斯密的分工原理建立起現代企業的科層式組織的，這樣的科層式組織也幫助美國工商企業獲得了巨大的成功。美國的組織管理模式紛紛被歐洲、日本等企業效仿。而中國企業自改革開放以來也是主要以美國企業作為管理的學習榜樣，大量的企業紛紛仿照美國企業管理模式建立起自身的科層式組織。

這樣的科層式組織特點在于在強調分工專業化的同時，而在各個專業之間卻設置了越來越強的組織壁壘，各個部門、各個崗位之間高墻林立，企業中的每個專業人員都在保護著自己的一畝三分地，只有讓自身的領域工作內容越來越繁雜，越來越任務繁重才能越能顯示在公司中的位置重要，也才能保住自己的那個崗位。

另一方面，由于各個專業領域越來越精深，各個專業之間的協調只能由各上層領導之間進行人為干預協調，而各個中高級領導在協調的時候往往又是出于維護自身所處的管理領域利益及琢磨更高層領導的想法出發進行相應的決策。各專業領域決策層很少首先從客戶角度出發，從全局著眼來做出自身的相應決策，或者即使少數決策層想要從全局著眼進行思考，也會囿于信息封閉、組織協同困難、各專業間協調復雜而收效甚微。

在傳統工業時代，由于信息傳播速度還不夠快，市場上還處于供給不足，消費者的個性化需求未獲得充分釋放，社會的變化復雜程度還處于可控范圍內，因此依靠高層領導進行協調管理的科層式專業分工組織尚能發揮其效力。而到了現代信息時代，隨著互聯網的發展，移動互聯、大數據、云計算、人工智能、物聯網正使得這個社會的變化日新月異，數據及信息量日益過載，各個領域的物資需求越來越呈現出供大于求的趨勢，消費者的個性化需求開始日益得到重視，傳統科層式組織在應對這些快速變化時顯得反應遲鈍，問題層出不窮。

所有組織管理模式的區別無非就在于縱向層級劃分與橫向分工協同方式的不同，但所有的組織形態都有其共性，即縱向層級劃分中必然有基層、中層與高層，橫向分工中必然存在按照不同職能領域的切分與協同（如供研產銷、人力、財務、審計等職能）?？v向層級劃分圍繞的主題是縱向的責權集約與分解的命題，橫向分工與協同圍繞的主題是專業劃分與整體協調的命題。那么問題就來了，是否有最優的縱向層級責權切分與橫向分工協同的模式呢？其實這個問題的答案可以說是似是而非，可以說有也可以說沒有最佳模式。有人會說，這不是廢話么。但筆者認為，這不是廢話，事實卻是如此。有最佳模式怎么理解呢？

所有的組織形態都有其具體的業務場景和底層邏輯，那么針對這個業務場景和底層邏輯當然就會有最匹配的組織管理模式。比如業務如果相對單一、技術不是太復雜、外部市場變化還都可預測、可控制，當然由少數一兩個能力超群的核心管理者進行全盤統籌，效率是最高的，這個組織形態從管理模式上來講就是直線職能制。我們可以從20世紀20年代的福特汽車公司來了解這種直線職能制組織管理模式的特點。

在20世紀20年代的時候，福特工廠里有8萬操作工人，他們都是從南美移民過來的，沒有受過教育，也沒有家庭傳承的手藝，與歐洲移民完全不同，屬于純體力勞動者。福特把他們放在一個工廠里，創建了一個世界級的公司。當時福特生產的T形車在全球的市場份額達到了50%以上。福特汽車當時面臨的業務場景：汽車還是少數人的奢侈品。

福特公司的的業務策略如下：一是理解客戶、提供服務：福特以前的商人往往把大量注意力放在金錢上，但工商業真正的基礎是服務，交易完成后廠商和顧客的關系實際上才剛剛開始，應該把注意力放在工作和服務商身上，絕不能將金錢置于工作之上，而應將服務置于首位。

二是聚焦大眾的客戶策略。福特將客戶分為兩類，5%的人們需求是個性化的，95%的人們需求是普遍化的。福特將客戶定位在95%的人們，堅持不斷地為95%的客戶群體提供全面服務，杜絕為了5%的特殊顧客需求不斷增加車型。

三是低成本策略。汽車行業興起初期，高昂價格與廣泛需求矛盾沖突巨大，福特認識到必須要擴大汽車市場消費需求，只有控制生產成本、降低銷售價格，才能激活市場，為此，福特開始推行大量生產和大量消費的思想。

福特的組織策略：福特汽車推行直線職能制，不斷細化分工，進行集權管理，保證直線權力單向傳遞，通過職能部門推進標準化，發揮幾種管控和執行效率優勢，匹配業務：一是集中管理的組織理念。福特認為，企業應該靠人管理，而人要靠權力才能保證命令被執行。為此，福特汽車公司不斷細化分工，同時堅持個人集權管理，整個工廠依靠紀律進行管理，排斥隨便任命管理者做管理的做法，權力集中一人。

二是推行直線職能制結構。福特為了保證自己的經營理念在公司得以有效落實，在組織上采用直線職能制。在業務條線，嚴格落實公司政策的單一條線傳遞，凡事都是福特說了算；在職能條線，有效推進專業化、標準化，優化工藝。

為什么福特一世的輝煌難以持續，曾經市場戰略率從一度超過50%跌落到20%以下，直到福特二世時代，其模仿通用汽車進行事業部制改造才從底部逐漸恢復上升？因為即使是在工業化時代，其業務的底層邏輯也在發生變化，用戶的需求正從單一需求變得日益豐富多樣，而只有持續滿足客戶需求的企業才能在劇烈的市場競爭中站穩腳跟。

而現今世界正在發生異常劇烈的變化，幾乎所有業務的底層邏輯隨著新技術的沖擊都在悄悄地發生變化，而建立底層業務邏輯之上的傳統組織模式自然就悄悄失效了。

還有更有效的組織管理模式么

基于傳統組織的痼疾，需要有效的良方進行治療，而這樣的良方僅僅是頭痛醫頭、腳痛醫腳，是根本達不到應有的根治效果的。新的組織管理模式需要能夠高效協同，需要能夠快速靈活反應，同時還需要能夠繼承工業時代大批量、規?；a的優點。

首先，新的組織形態是能夠針對外部快速變化，靈活反應的。其次，新的組織形態應能夠結合大量個性化需求與工業化大批量規?；a兩方面的優勢。再次，新的組織形態應能夠充分利用信息技術優勢，快速實現組織的指數型成長。

平臺型組織的三種形態：一是組織的職能集約與共享，如研發平臺、供應商平臺、生產平臺、營銷平臺、人力資源共享及財務共享平臺等，這個平臺是組織中某些重復性職能的經驗積淀，并進而形成標準化、集約化操作。

二是對于組織外部資源的整合機制，包括客戶資源、供應商資源、研發設計資源、生產資源、銷售資源等，組織對相關資源沒有所有權，但能整合相關資源為組織所用，形成1+1>2的效果。比如某裝飾裝修公司為整合外部有裝修客戶資源的業務員資源，實行合伙人機制，讓有相關客戶資源的人員把項目帶到該公司，該公司則負責整體后端的項目實施，業務員能夠獲取更多收益，而該公司也擴大了業務規模，可謂雙方受益。

三是交易平臺，平臺是買方與賣方的交易場所，平臺的組織形式一切都圍繞著為交易提供保障，比如京東、淘寶、阿里巴巴、滴滴等組織形式。

三種組織形態的建立與公司的商業模式設計密切相關，但總體上第一種組織平臺應該適應于所有企業，也是所有企業管理中必須探索的管理模式，而事實上能夠做到的企業并不多，能夠做到的企業其效率往往能夠得到很大提升，在某一領域能夠明顯領先競爭對手，比如華為的IPD研發平臺就大大提高了其研發效率，讓其從48個月的研發周期大幅縮短到18個月。

第二種組織形態是企業的升級形態，所有的企業都是社會的企業，企業的競爭力來源于其價值鏈的競爭力，能夠高效整合企業價值鏈相關資源的企業，其競爭壁壘更高，以有限的企業自有資源撬動更大的社會資源有助于企業獲得杠桿性收益。比如華為在世界各地成立研發中心，并通過開放的方式資助世界知名高校的科研，讓其在基礎研發方面獲得領先世界的優勢，其5G的優勢積累正是來自于與土耳其教授長達十多年的合作開發。第三種形態與企業的整體戰略及整體資源稟賦密切相關，不具備足夠的行業積累往往建不成這樣的行業交易平臺，但這樣的行業交易平臺一旦建立成功將具有非常強的行業壁壘，其競爭對手只能望塵莫及。

而第三種組織形態的建立其難度要求又很高，非資源、機制、技術多方面緊密協同互動才有成功的可能，而三者的緊密協同又建立在組織的開放、合作、共贏的文化共識達成的基礎之上，其核心是以企業家為核心的高管團隊堅定的精神信仰與開放共享的胸懷格局，以及極其靈活有效的資源整合手段與方法。

通過我們將近五年時間對商業實踐中各種平臺型組織的近距離深度觀察得出結論，企業可從三種平臺型組織形態的任何一種進行切入，但最終都是殊途同歸，互相借鑒與融合，形成為兼容三種組織形態特點及優勢的超級生態型平臺組織。如果缺少三種形態要素中的任何一種要素，這樣的平臺型組織要么是還在迭代進化中，要么其必將被另一種平臺型組織所替代。

那么對于傳統企業而言，應該從三種組織形態的哪一種作為切入口，從零開始建立起其平臺型組織呢？從多數成功企業的實踐中我們可以提煉出其進化的規律，如華為、海爾、美的、蘇寧、韓都衣舍、小米、京東、榮昌E袋洗、蘋果、藥明康德、百果園等企業均是從傳統的垂直經營模式中，沉淀集約化形成其中臺的技術、業務、數據化能力及后臺的管控與賦能服務能力后，轉而整合生態圈中的各種供應商及合作者資源，并充分授權賦能激活經營前端，再進一步搭建網絡化交易平臺，聚集同邊、跨邊的交易力量，并進而形成網絡化交易的乘數效應，最終向超級平臺型組織演進。

對于網絡型的新興企業而言，其平臺型組織的構建歷程往往是從第三種形態入手，轉而向第二種、第一種組織形態進化。如阿里巴巴、滴滴、字節跳動、美團、大眾點評、喜馬拉雅、春雨醫生、房多多、豬八戒網、生活家裝飾等企業往往起步便是構建平臺型商業模式，在構建平臺型商業模式過程中需要不斷聚合買家與賣家的資源，同時為更好地服務好買家與賣家，平臺上又不斷開始吸引生態圈中的合作者資源，隨著平臺規模越來越大，平臺中逐漸發育出集約化、可復用的中后臺能力，從而更高效提升了平臺型組織的系統效率。

從以上兩種平臺型組織的構建過程可以看出，每一種平臺型組織的構建過程中都是從自身的商業模式及核心競爭力培育的基礎上著手的，都是圍繞著客戶需求出發，聚集生態圈資源從如何更高效地為客戶提供個性化、定制化服務及產品出發，從而構建生態型組織的，在構建生態型組織過程中的管理命題，即是如何最大化提升組織運行效率，圍繞著提升組織運行效率那么就會相應延伸出來共生而不是競爭、分享而不是獨占、激活而不是壓制、網絡化互動而不是封閉運行、共用復用而不是重復造車輪的組織運行導向。

在具體的平臺型組織構建形式上，前端一定要高度激活，擁有能夠靈活反應的足夠權限，在利益安排上能夠充分調動其積極性；中臺形成集約化的技術、業務及數據平臺，能夠為前臺高效運營提供復用的組件化資源包，為前臺高效運營提供資源接口，前臺的所有相關需求都能在中臺得到快速響應；后臺形成相應的管控及賦能型管理后臺，如提供財務、人力資源等共享服務以及開展審計等管控職能；而在前端外圍就需要聚合各種生態體資源，包括供應鏈資源、資本資源、人才資源、運營資源等，各種資源自動自發的鏈接形成無數靈活的經營前端。

平臺型組織是最佳組織形態

1.能夠更好地創造客戶價值

平臺型組織靈活前端通過與客戶的靈敏接觸，能夠及時掌握客戶信息，并及時反饋，提供高客戶滿意度的解決方案，從而能夠更好地滿足客戶需求；而中臺部門通過客戶大數據的整理分析，能夠更好為前臺賦能，協助前臺經營單元更準確地做出相應決策；中臺的業務部門能夠基于前臺需求提供更好的客戶支撐服務，如客服中心服務、物流服務、客戶商品管理服務等等。因此平臺型組織能夠在提升組織系統效率的前提下，更好地創造客戶價值。

隨著數據的積累和算法的精確，線上線下相融合以及全鏈路的打通，我們將邁向智能化組織時代。線上或線下，物流、零售或者研發需要更好的協作，才能做到集體升級，如何做到集體升級和協作呢？只有回歸到問題的根源，整個組織及個人的利益都圍繞著為客戶提供更好的服務運轉。企業未來很可能建構出一個網格狀的決策矩陣，這個網格中的每一個格子都代表著企業的一個客戶。這個客戶經過了我們的渠道，線上可能有幾百個場景，線下也有幾百個場景，未來的企業會運營上百個碎片化的場景，那是我們接觸消費者的地方。這些消費者出現在哪里、買過什么、還有沒有再買、感覺怎么樣，我們都如數家珍地放在格子里面，千人千面。這樣的決策會變得非常透明和清楚，但這是單個經營體沒有辦法應付的，而平臺型組織的大數據智能會來幫助經營前端做決策。

以杭州漢德傘業為例，該企業正是以市場經營前端的靈活性結合阿里平臺化的大數據賦能，更好地滿足了客戶的個性化需求，全業務鏈條都圍繞著提升客戶滿意度出發，逐漸擺脫原來的貨物積壓、資金回籠慢的經營困難局面而逐漸發展成為經營狀況良好，現金流穩定的狀態。

杭州漢德傘業創立于2010年，員工50來人，是杭州南陽街道生產傘具的400多家企業之一。跟中國的絕大多數中小企業一樣，漢德公司在經營中面臨兩大難題：一是貨物積壓，漢德做新款，都是根據經銷商客戶的要求去做，一批貨幾千把傘生產出來之后，如果客戶試賣不順、市場不接受，大部分貨就會壓在工廠手里。第二個難題是資金回籠慢，為了開拓市場，公司創始人拎著樣品全國跑，只要客戶需要，就立馬發貨，幾乎不考慮資金回籠問題，但是制傘業5%的微薄毛利根本支撐不了下游企業的長期掛賬。

在這種狀況下，漢德經營非常艱難，在2016年欠了500萬元的債，差點破產。漢德公司經營困難的局面在2019年有了改變。企業毛利率從5%上升到了15%，它是怎么做到的？在2019年4月，阿里巴巴B2B平臺和聚劃算天天特賣聯合推出了“天天特賣工廠店”。工廠不需要自己線上開店，平臺通過分析C端數據，判斷銷售趨勢，反向指導工廠開發新品和定價，工廠轉型成為以數據指導的ODM。漢德傘業報名成為第一批嘗鮮的傘具工廠賣家。阿里小二首先根據大數據平臺洞察消費者需求，給出“卡通傘”的市場建議，漢德接到這個市場需求后，安排設計師在1周內拿出30款設計圖，經過公司內部討論，最終選出10款設計，交給阿里的小二，對比消費者行為大數據進行審核。審核通過后，漢德在2天內打出實物樣品，提報上線。這款卡通傘上線的第一周，銷量就突破了每天千單以上。公司毛利率從5%上升到15%左右。現在，漢德工廠60%以上的銷量來自于工廠店，走上了良好的發展軌道。

在這個案例中，我們看到正是漢德傘業作為市場經營前端，充分發揮出自己擅長的設計和制造能力，與阿里平臺方的消費者洞察能力和用戶觸達能力嫁接，從而獲得了新生。

2.能夠提升系統組織效率

組織提高效率的關鍵是如何在分工的基礎上提升協作效率，如何構建基于大數據的協作共同體。而大數據又不是一家公司在行業里面懂得1%、2%的用戶就能做出來的，它可能要更大的格局，因此需要平臺化協作。協作需要有1+1>2的效果，只有建立在兩個組織合作以后還可以創造增量的情況下，才最有可能合作。當平臺型組織把很多網點用同樣的數據打通了以后，它所產生的價值是一個呈指數型上升的曲線，那時平臺型組織又有可能創造更多的協同。平臺型組織可以從一個產品是如何被創造出來、誰通過的、誰的創意、通過什么機制創造出來、最后是爆品還是不是爆品，做全面的數據化分析。而在生產環節，原來是32道工序，平臺型組織經過數字化、透明化分享優化以后可能變成25道工序，無形中減少了25%的成本，提速了25%。平臺型組織也可以讓生產的部分透明可視化，可優化。

以葳蕓旗袍為例，這是一家有著80多年傳承的旗袍品牌。葳蕓旗袍因為工藝出色，曾經被“G20峰會”“APEC會議”指定為供應商。但是這家企業在2014年經歷了巨大的危機，庫存積壓如山，資金吃緊，門店從70家縮減到30家。后來，它通過平臺型組織建設以及數字化和智能化的改造，提高了運營效率，走出了經營困境。

這家企業發生困境的原因主要有兩個，一個原因是線下門店開在百貨商場里，受到電商沖擊，客流減少。第二原因是葳蕓旗袍是提前半年開訂貨會，開始生產半年之后要上市的服裝，這種情況下，公司對銷售的預測是非常不精準的，產生大量庫存是必然的結局。

事實上，提前半年開訂貨會也不是葳蕓旗袍一家的特例，當前幾乎所有服裝企業都是這樣操作的，所以，巨大的庫存壓力是整個服裝行業的通病。根據統計數據，截至2018年第三季度，A股85家服裝公司庫存總共達到985億元，遠遠超過這些公司的利潤總和。比如，大名鼎鼎的上市公司海瀾之家，2018年底的庫存是95億元，相當于年利潤的3倍。為什么會產生這么大的庫存，本質就是供求不匹配，需要在供應端和市場端兩頭去下功夫改進。

葳蕓旗袍的選擇是從供應端著手，從2016年開始，葳蕓旗袍采用物聯網智能技術改造后端供應鏈。在2018年1月，供應鏈改造完成，能夠做到智能出庫、智能制版、智能生產與調度。葳蕓的多款式小單快反體系，能夠做到5個不同款式的女裝同時在一條生產線上流轉。智能供應鏈改造完成之后，葳蕓的運營模式改為：訂貨會只訂60%到70%的貨，先生產小批量新款衣服，試探市場反應——暢銷款就快速補單，滯銷款立馬停產，并且可以根據顧客當季的需求，研發新款。

由于擁有多款式快速返單能力，葳蕓只需要一個月，就可以完成暢銷款和新研發款的所有補單。目前葳蕓旗袍的庫存與改造前相比已經下降40%，企業利潤率上升30%，并且開始重新增加門店，擴大經營規模。

從葳蕓旗袍的案例，我們可以看到提高企業運營效率的重要趨勢：達到企業的平臺化能力，構建全鏈路數據化和智能化能力。關鍵要做到三點：第一，觸點數字化。企業借助物聯網、移動互聯網等技術，在業務的各個環節觸點保持與消費者、員工、商品、合作伙伴全鏈路的連接，獲得實時數據。第二，所有核心業務比如營銷、運營等都必須在線，從而實現與用戶的實時互動、企業內部信息共享，促進與生態伙伴的開放與協同。第三，最終目的是要實現決策智能化，也就是智能商業。企業可以通過基于智能算法的推薦、預測等來幫助企業實現全鏈路的高效決策。

3.能夠更好地實現個體的社會價值

通過平臺型組織的賦能，能夠讓“創意者”破土而出。創意者能夠借助平臺的流量讓自己的技能被更多人知曉和接受，并進而可以快速變現。而平臺型組織也需要不斷挖掘個體的潛能，充分釋放無數個體的內在潛能，實現大量的市場前端自驅動，才能讓平臺型組織由火車頭帶動，變成多節自驅動的動車組。

在數字化時代，平臺型組織只有愿意把最領先的數字化工具分享給行業的上下游使用。幫助行業上下游成長，才能讓平臺自身成為更好的組織，讓自己升維成為行業的平臺。如果平臺型組織能夠把一個行業管理好，進而就可能管理更多的行業，從而形成一個生態圈組織。未來的平臺型組織其實是沒有邊界的，越來越向生態型組織演進，生態圈中的消費者有可能成為公司最大的創新者。消費者可能變為平臺型組織的粉絲，變成組織共創的伙伴，變成組織最大的股東。員工還是員工嗎？員工有沒有可能不止在組織內有上下級關系，還可能變成平臺型組織的內部合伙人、外部合伙人。

以騰訊旗下閱文平臺為例，在該平臺上就誕生了名為貓膩的白金作家，貓膩大學退學后回家打工，無意中發現自己有“碼字寫作”的天賦，開始了文學創作。他的《擇天記》2014年在騰訊文學連載，總訂閱數超過1800萬人次，最高訂閱數近5萬。2015底動畫上線，開播僅半程，騰訊視頻累積播放就突破8100萬次，互動彈幕火爆。香港著名導演鐘澍佳執導的電視劇也在2016年5月開機。騰訊嘗試通過大數據為該劇的內容元素、故事場景以及角色搭配提供建議。這部作品如果一開始就選擇傳統出版，不但作者的版稅收入可憐，更重要的是，傳統渠道無法讓它迅速擁有千萬粉絲并產生及時互動。

《狐妖小紅娘》是騰訊動漫平臺上的一部人氣大作，漫畫點擊超12億，動畫播放超2億。它的作者庹小新，是紡織專業的畢業生。連載其漫畫的雜志社倒閉了，他一度面臨窘困。沒有互聯網動漫及騰訊平臺型組織的發展，很難想象他的天賦能得到如此的展現。到2016年底閱文集團平臺上的網絡文學作品就已達1000萬部，有400萬作家和6億注冊用戶，日活躍用戶高達 3000萬。不少作品正在改編為影視、游戲等作品。騰訊動漫的用戶也高達5000萬，作品總量超2萬，投稿作者超5萬。

騰訊的泛娛樂生態已經成為中國最大的優質IP來源平臺。在這個平臺上，移動互聯網為每個創意者提供了全新的可能，催動了文化創意產業的鳳凰涅槃。平臺型組織的分享賦能，推動了“共享型生態”的興起。對很多普通人來說，不用才華過人，也不需要貌美如花，只要愿意分享，還能連接上網，就能實現很多夢想。平臺型組織讓人盡其才、物盡其用。

以前，小區里的40、50后退了休，除了廣場舞，就是抱孫子。榮昌e袋洗出現后，他們在小區上門取送衣物，每單10元。這個人群已經達到十萬級，服務也延展到家務、做飯等。平臺型組織帶來了鄰里互助，也讓大家找回了生活的歸屬感。過去幾年，以Airbnb和Uber為代表的分享經濟崛起，“使用而不占有”的分享風尚席卷全球。每個普通人的零碎時間、空閑的車子、房子甚至愛好，都能幫助人。這種分享及其影響，正在逐步形成一個個共享型生態型平臺組織。

本文作者系華夏基石合伙人。