積分制管理和我公司績(jī)效管理的試行試想

李樹(shù)祥

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2020）07-126-01

摘 要 回顧公司個(gè)人績(jī)效管理的發(fā)展歷程，大約經(jīng)歷了360考評(píng)、KPI考評(píng)兩種方法，其過(guò)程也是在摸索中不斷完善，從建模、梳理、試行、調(diào)整等等過(guò)程，逐步體現(xiàn)了考核和管理的匹配性。目前部門個(gè)人績(jī)效管理，各自部門不為相同，但目的統(tǒng)一，所以說(shuō)公司的績(jī)效管理是存有比較扎實(shí)的基礎(chǔ)的。

關(guān)鍵詞 積分制 績(jī)效管理

一、目的一致，過(guò)程不同，擇優(yōu)選擇

積分制管理和績(jī)效管理都是對(duì)人的行為進(jìn)行引導(dǎo)，達(dá)成和公司發(fā)展一致的步調(diào)，形成合力雙贏發(fā)展。過(guò)程環(huán)節(jié)，目前我公司績(jī)效管理主要是對(duì)員工行為的逆向考核，俗話說(shuō)不該做的做了要減分。而從積極（正向）心理學(xué)基本理論 “著重全面發(fā)展，提倡在正面之間尋求平衡，獲得認(rèn)可，并挖掘潛力發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)”來(lái)看，積分制管理是正向的推進(jìn)。積分制管理是基于積極（正向）心理學(xué)理論的一種行為管理方法。它以充分信任員工行為為基調(diào)，據(jù)實(shí)分級(jí)建立全面的正向加分和逆向減分，引導(dǎo)員工去創(chuàng)造自己的正向價(jià)值。

二、基礎(chǔ)相似，互通借用，膽子大一點(diǎn)

如若試推積分制管理，首先要消除的幾個(gè)疑惑。第一，積分管理和現(xiàn)行績(jī)效管理的行為規(guī)范是共用的，不需對(duì)原制度顛覆修改，不會(huì)增加太多工作負(fù)荷；第二積分管理不是管理資源的分散，而是建于信任員工基礎(chǔ)上的集約化管理（即為了積分而努力改變自己），是管理和“要”管理的融合尊重；第三，積分制管理不是教條的，是隨著發(fā)展變化而不斷優(yōu)化的個(gè)人行為激勵(lì)。管理者和員工都是積分制規(guī)范的制定者，只要對(duì)公司發(fā)展有利，都可寫入規(guī)范，甚至以個(gè)人名義命名。如體育項(xiàng)目的“程菲跳”。

三、試推試論，抓住要點(diǎn)，逐步完善

積分制管理，主要分為積分行為規(guī)范建立、積分過(guò)程控制、積分快樂(lè)應(yīng)用、優(yōu)化完善制度四個(gè)環(huán)節(jié)，其中千絲萬(wàn)縷的關(guān)系網(wǎng)羅織而成。下面，我將積分管理和現(xiàn)行績(jī)效管理的融合，說(shuō)一下想法。

行為規(guī)范建立方面。我們可以利用現(xiàn)行各部門的考核細(xì)則，按照類別性質(zhì)進(jìn)行分級(jí)建立正負(fù)分制度。結(jié)合公司的管理需求，可以建立規(guī)程行為類、隱患排查類、個(gè)人紀(jì)律類、技能技術(shù)類、社會(huì)道德類等等，并建立檔級(jí)分值。這些規(guī)范的建立，是不斷地完善，只要有利于員工的成長(zhǎng)和公司的發(fā)展，我們都可以列入到積分行為規(guī)范中來(lái)。此項(xiàng)工作核心在于梳理行為，對(duì)行為的性質(zhì)進(jìn)行確定，并確定積分分?jǐn)?shù)。積分分?jǐn)?shù)不是一程不變，是可以引導(dǎo)變化的。例如，員工規(guī)范佩戴安全帽這一基本規(guī)范，在剛剛進(jìn)行管理要求時(shí)，我們可以設(shè)置±3分的積分，但是隨著規(guī)范的普遍執(zhí)行好，可以降低此積分。這取決于我們管理需要什么（部門積分管理小組可以單獨(dú)設(shè)置積分獎(jiǎng)勵(lì)，引導(dǎo)員工解決日常問(wèn)題）。

行為規(guī)范的建立及修改，也是一個(gè)群策群力的過(guò)程。這要由員工代表、管理代表組成的管理小組進(jìn)行討論，并予以公示，保證積分制度的公平性。同時(shí)管理小組，負(fù)責(zé)對(duì)日常員工積分行為的異議予以討論并回復(fù)，保持積分的相對(duì)公平。

積分的管理。積分管理主要將人的行為進(jìn)行全方位引導(dǎo)，倡導(dǎo)“尊重、共贏”的方向，以信任為基礎(chǔ)，以員工主動(dòng)而為和管理獎(jiǎng)罰督促雙通道并行推進(jìn)，借助信息化手段進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，并定期公布。這里面主要有幾個(gè)可以借鑒的地方，分享一下意見(jiàn)。第一，員工提出的行為（包括社會(huì)活動(dòng)）加分項(xiàng)，只要不是負(fù)面的，都是可以接受并固定的。第二，積分管理堅(jiān)持“經(jīng)理——班長(zhǎng)——主操——外操”的垂直管理流程，工程師崗位既是經(jīng)理的下屬，也是班組的導(dǎo)師。作為下屬自身要積分，作為導(dǎo)師要幫助班組積分，所以工程師和班組的管理層級(jí)是一樣的，都直接歸部門經(jīng)理管理。班組長(zhǎng)和主操也是同樣的流程，但是部門級(jí)管理者能夠獲取更多的資源，更有利幫助班組解決問(wèn)題逐級(jí)負(fù)責(zé)地管理加減分。

積分快樂(lè)應(yīng)用。積分的結(jié)果是以月度排序分類為支持?jǐn)?shù)據(jù)，引入到個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、積分兌換、快樂(lè)會(huì)議中去的。應(yīng)用方式分為固定薪金獎(jiǎng)勵(lì)和活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)兩種形式。固定薪金獎(jiǎng)勵(lì)和公司現(xiàn)行的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)用相同，活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)方面主要是組織員工開(kāi)展豐富多彩的抽獎(jiǎng)、文娛活動(dòng)、知識(shí)問(wèn)答等活動(dòng)，讓員工用自己的積分參與到部門快樂(lè)會(huì)議中來(lái)。對(duì)于活動(dòng)獎(jiǎng)勵(lì)的資金也是來(lái)源于公司的職能獎(jiǎng)勵(lì)、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，原來(lái)這部門資金都是發(fā)放到個(gè)人用于鼓勵(lì)先進(jìn)人員，而此種活動(dòng)則是讓全員都能享受到部門團(tuán)隊(duì)建設(shè)快樂(lè)，用自己的積分換取快樂(lè)的小物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

積分制度優(yōu)化完善。試想我們現(xiàn)行的績(jī)效行為標(biāo)準(zhǔn)，各部門多長(zhǎng)時(shí)間優(yōu)化一次，是否是真正適應(yīng)現(xiàn)在的員工管理呢？但是，積分管理可以將績(jī)效行為在每月（季度）進(jìn)行修訂，修訂的主體不僅是部門負(fù)責(zé)人，更多是員工代表，是對(duì)員工向上行為的肯定。

這一過(guò)程也必須走“量變—質(zhì)變—量變—質(zhì)變”的常態(tài)化道路，不斷加重公司發(fā)展需求方面的積分，不斷養(yǎng)成事無(wú)巨細(xì)貴以恒持的做事習(xí)慣。這也就是體現(xiàn)了集團(tuán)董事長(zhǎng)教育我們的“復(fù)雜的事情簡(jiǎn)單做，簡(jiǎn)單的事情重復(fù)做，重復(fù)的事情用心做”的管理格訓(xùn)。正所謂，飛向外太空的宇航員寥寥可數(shù)，但是每天重復(fù)著細(xì)小檢查的工程師們卻不計(jì)可數(shù)。用無(wú)數(shù)對(duì)有數(shù)，缺一不可，否則，誰(shuí)都不能自豪的稱為“中國(guó)航天人”。