淺談基于人才盤點的人才梯隊建設

李文賢 龍域

摘要：一個企業想要獲得長遠健康發展，就必須要有足夠的人才來進行支撐，且人才的整體水平將在很大程度上決定著企業最終的整體實力和發展水平。為了適應社會經濟高速發展的社會環境，確保企業能夠在激烈的市場競爭之中占有一定地位并得以發展，就必須要完善企業中所實行的人力資源管理制度，建設基于人才盤點的人才梯隊，以保證企業的運營、發展過程之中有足夠的綜合素質水平較高的人才來予以有力的支持。因此，本文擬打算著重通過人才盤點的理念、作用等等來詳細地分析基于人才盤點的人才梯隊建設之中所存在的問題、可采取的措施等等，以期望能夠有所裨益。

關鍵詞：人才盤點;人才梯隊;建設

一、人才梯隊建設的作用

人才梯隊建設是企業為了保證發展有足夠的推動力而形成的系統性比較強的人才培養體系。其最為關鍵之處在于人才梯隊，主要是為了當一些崗位流動情況發生的時候，梯隊人才能夠及時補充上空缺的崗位，以保證企業的正常運轉。在企業開展人才資源管理工作過程之中，一定要全面地提高替補工作人員的整體水平，符合相應的崗位要求，從而增強企業整體的綜合實力和競爭力。

（一）人才資源儲備

確保企業能夠正常而高效的運轉，就必須要知曉怎么樣儲備滿足企業發展需求的人才，并將人力資源儲備建設逐漸轉移為企業的核心推動力，加強企業應對人員變動、崗位流動所帶來的變局的能力。建設和企業發展規劃、需求等相應的人才梯隊，能夠在很大程度上增強企業應對變局的反應力，從而增強整體的競爭力。

（二）節省人力資源培養成本

在過往的企業招聘之中，絕大部分都是通過發布招聘啟示、招聘、面試、入職培訓等一系列工作來引入人才，這一流程所需要投入的成本非常高。而人才梯隊建設與之有所差異，其不單單簡化了人才引入流程，而且還高效而科學地培養了適應企業運轉、發展的各項要求的人才，豐富和完善了企業所擁有的人才資源庫。除此之外，人才梯隊建設所需要投入的成本相對而言更加低，能夠更加高效地對入職員工進行培訓工資，提高了企業的人力資源效益，具有非常積極的現實意義。

（三）形成企業核心競爭力

企業人才梯隊建設模式跟現階段社會中所運用的招聘人才模式相比較，更加可以滿足企業的各項要求，并且所培養出來的人才對企業的向心力、凝聚力等方面都更加強烈。除此之外，其非常有利于豐富企業文化，提高企業對外呈現的形象，能夠在很大程度上增強企業的核心競爭力。

二、人才盤點的作用

人才盤點是企業全方位評價和辨識各級人才的過程。在具體的實踐過程之中，企業統一各項標準等來深刻性地探究人才分配、人才流動等，便于更加科學化地確定相應的實施規劃，以確保具備較大發展潛力的人才能夠被挖掘出來，從而促使人力資源為企業戰略的實行提供積極的推動力。

（一）統一人才標準

很多企業在創建了領導力素質模型之后，僅僅是把這一模型應用到人才培訓的方法之中，亦或是應用到較高管理層的管理工作之中，卻極少應用到實際的考核之中，大大降低了實際的應用價值。人才盤點推動企業管理層使用相同的規章制度等來開展評判、選拔、挖掘人才等工作，并采取有效的針對性措施來確保這一系列工作的公正性以及客觀性，以為人才們增添信心和對企業的信賴度。

（二）優化人才的崗位匹配

人才盤點的過程之中會涵蓋極多的人才測評方式，可以在很大程度上提高評判、選拔、挖掘人才等一系列工作的公正性以及客觀性。人才盤點本質上是用來討論人才，企業眾多的管理層人員必須要把對優秀人才的評判原則、標準等確定一致，并著重將精力集中于人才的崗位匹配之中，以保證每一位人才都能夠發揮出其真正的價值。

（三）提升用工效率

過多地重視人才的整體質量水平并不能夠真正地推動企業發展，反而應當重視思考用工效率的提升方式、作用、意義等，以確保人才利用率能夠得以最大程度的提升。想要滿足這一發展需求，必須要平衡發展、實現多項比例，例如銷售額與銷售人員的比例、管理者與員工的比例等。在人才盤點的過程之中，各個層級的管理人員以及領導人員必須要考慮上面的比例是否真正符合企業發展的實際狀況與需求，以能夠在最大程度上提升用工效率。

（四）有效提升管理人員的組織建設與管理能力

人才盤點工作不單單只是歸屬于組織人事部門的工作，人才盤點活動的設計要求各大管理人員具備高效地識別人才、調配人才的能力扥，并且要足夠重視企業業務發展以及企業內部的人才之間的關系，采取合適的措施來平衡這兩者的關系。故而，在建設人才梯隊的過程之中，必須要注重提升人才的綜合能力和素質水平。與此同時，在對管理人員開展人才盤點的過程之中，也是審判過往工作合理性和不足之處的一大重要方式，以便于今后管理人員在開展工作的時候吸收過往的工作經驗教訓，完善其中存在的不足之處，從而以便于能夠有效提升管理人員的組織建設與管理能力。

三、人才梯隊建設中的人才盤點的內容

（一）隊伍結構

著重了解人才的實際數量、組成結構等，利用科學而合理的表格來搜集、整理、綜合所產生的各項數據與信息，客觀性地了解人才隊伍的實際情況，例如人才的年紀、工作經驗、專業能力、職業素養等等，以確保能夠科學地分配人才所工作的崗位以及內容。

（二）能力素質

注重人才個人以及人才隊伍的能力素質水平，根據所創建的素質模型以及人才標準來進行公正客觀性的測評工作，及時地根據實際情況來調整測評的內容、標準等，并將人才根據相對應的標準來劃分成既定的等級。

（三）績效水平

必須要全面地掌握人才的績效成果，掌握人才能夠為企業帶來的效益，以衡量其是否能夠達到相關標準。

四、人才盤點以及人才梯隊建設之間的關系

人才梯隊建設主要是遵從以下的流程來開展的：先是根據企業戰略發展的需求來創建能力評估模型，以保證企業發展的過程之中能夠有確定的統一的人才標準;繼而再通過已經創建而成的能力評估模型來進行人才盤點工作，借由深刻性地研究人才分配等多個領域，制定出合適的人才選拔方案以挖掘出具備較大發展潛力以及空間的方案;最終成功建設成人才梯隊，將人才科學而合理地分配到對應的崗位之中，保證每一崗位都有合適的人才來予以其工作的開展，為企業的正常性運轉提供積極而有力的保障，進而充分地發揮人才盤點在企業人才發展體系建設中的重要作用與價值。

五、現階段基于人才盤點的人才梯隊建設之中所存在的問題

（一）人才總量不足

在實際的基于人才盤點的人才梯隊建設過程之中，企業中很多崗位所需要的人才數量事實上根本無法得到滿足。現階段專業素養比較高、實踐能力強、符合企業發展需求的人才非常難以找尋到，人才總量并不能夠滿足企業發展的需求，且這樣的一種局面還會持續一段時間。除此之外，很多人才的實際價值和潛力并沒有被發掘出來，無法在企業的對應崗位之中工作的時候發揮出其實際的價值之中，從而更大地降低了人才總量，不能夠推動企業核心競爭力的增強。

（二）人才存在結構性矛盾，現有人才作用發揮不充分

企業中負責管理的不同的高層工作人員以及領導人員之間在綜合素質水平、專業能力等上面有著比較大的差異性，從而很容易導致一些實際中的管理工作出現矛盾和分歧。與此同時，負責技術研發和優化的工作人員的年齡結構較為豐富，年齡差距較大，這導致其工作經驗、理論知識現代化水平等都有著一定的區別，無法真正地、充分地發揮其人才作用來推動企業發展，因此，技能型人才還有極大的進步和完善空間。

（三）未能正確處理精英人才與人才梯隊的關系

企業在制定人才資源發展規劃的時候，必須要著重培養精英人才已滿足企業發展更高的要求，這也是保證企業水平足夠高、提高自身綜合競爭力的核心要素。而與此同時，人才梯隊也必須要加強建設工作，以滿足不同階段、不同崗位的各項實際需求。然而，在實際的企業運轉、經營的過程之中，企業大多無法平衡精英人才與人才梯隊的關系，往往只側重于其中一方面，并不能夠真正滿足企業發展對人才的實際需求。

（四）缺少核心人才發展規劃，政策機制不完善

現階段，企業并沒有系統化地、科學性地制定科學、符合企業實際情況的人才發展規劃，并且相應的規劃之中并沒有真正地合理應用市場競爭機制，無法為優秀人才充分發揮自我能力和價值創造足夠的空間和機會。與此同時，伴隨著企業的不斷發展和規模的不斷擴大，企業的業務量將不斷增多、業務類型也將越來越繁雜，這就導致企業戰略的實行更加依靠人力資源的力量和作用。除此之外，企業根據聘用員工的實際總量、人才總成本控制的壓力等等，更加注重人才的各項潛能的發掘和激發，這就必須要有完善的政策機制來完善，但是事實上極少有企業能夠有足夠完善的符合實際情況的政策機制。

六、基于人才盤點的人才梯隊建設過程之中所可以采取的措施

（一）確認評價標準并收集評價結果

企業將基于實際的發展狀況等來明確指定統一的人才評判標準，且這一標準能夠綜合性地應用長時間績效以及學習敏捷性的方法來科學性地評判盤點的人才，并且也可以應用績效、崗位經驗評價的方法來形成評判盤點人才的標準。為之后的人才梯隊建設統一標準，打好堅實的基礎。

（二）設計簡潔有效的表格，準備相關資料用于人才盤點會議

基于人才盤點的人才梯隊建設過程之中會產生大量的數據與信息，因此，所制定的表格必須要足夠簡潔，以確保各項數據與信息能夠清晰地展現其中，有利于后續的討論工作、分析工作的高效開展。除此之外，表格所涉及的內容必須要涵蓋人才梯隊的結構分布、人才盤點規劃圖、有足夠發展潛力的人才崗位分布情況、人才績效獲得情況等等，以保證表格內容的科學性與完善性，具備更加積極的現實意義和應用價值。

（三）召開溝通說明會

人才梯隊建設過程中的人才盤點工作開始之前，企業應當召開溝通說明會，從而有便于要向不同部門的負責人員以及管理人員傳達人才盤點工作的意義和要求，以保證人才盤點工作開展的時候能夠獲取足夠的支持力度。

（四）人事組織部門指導各職能部門和生產單位填寫表格和準備資料對于企業中的人事組織部門來講，表格和準備資料中的組織填寫內容模塊占據著非常重要的地位，這是因為表格所涉及的許多數據與信息都必須要由各大管理階層來提供，與此同時，還需要借助管理人員這一媒介來讓領導人員進行確認。

（五）管理者高效地完成上級對下級的評價

正常情況下，上級會從工作能力、業務能力、提升空間等多個方向來對下級員工進行評價，并根據相應的圖表來鮮明地表示其綜合素質水平。與此同時，上級人員還必須要高效地發掘下級的個人優勢以及待發掘的潛力空間，以便于今后崗位調動的合理性，避免人不配位等現象的出現。除此之外，上級人員還必須要考慮下級員工對企業的忠誠度、影響力等等，以避免企業的一些核心業務被泄露等等。

在落實好評價工作之后，上級應當與每一位被盤點的人才進行當面的交流，在充分掌控被盤點的人才的綜合實際情況以及實際想法等，來完成上級評價表的填寫工作。對下級評價的過程是人才盤點溝通說明會之前所開展工作的關鍵內容，其是否足夠科學而合理主要是由管理人員在日常工作之中，對下級員工的實際工作情況所投入的關注度所決定的。

（六）組織審查

組織審查是指根據企業的業務戰略來評估現階段各大組織部門的工作效率等，察覺其中所存在的各項尚待解決的問題，以為今后的問題解決提供準確的依據。企業的組織審查內容主要涵蓋了員工總量、直接隸屬人員數量等等，嚴格而明確的劃分每一個組成部門的職責、負責人員等，并推動每一個部門形成獨特的部門特色和工作氛圍，以提高企業運轉的整體效益和效率。

若是今后企業的組織部門分布、組成要素等出現變化，就必須要提前地考慮今后組織架構的概要性設計框架，了解出現變化的驅動因素、會對企業發展產生怎么樣的影響等等，以便于企業能夠及時地采取有效的針對性措施來應對這一變化。

（七）制定改善的行動計劃

企業的管理人員在準備上述工作的過程之中，必定會對今后發展等進行更加深刻、系統化地了解和掌控。若是察覺聘用員工無法適應企業的發展規劃和戰略、核心崗位人才匹配數量不足、可能導致人才流失的各項因素等等，管理人員必須要采取有效的針對性措施來思考、解決上述的問題，形成一個可操作性夠強的策略規劃。

七、基于人才盤點的人才梯隊建設的實際案例闡述——以L公司為例

L公司在開展人才梯隊建設的過程之中，主要是由管理晉升以及技術晉升這兩種方式來發展人才的。故而，L公司在受到這兩樣人才發展方式的引導下，會依據領導力和技術能力這兩大標準來開展人才盤點工作。

對于剛剛進入職場的員工，因為其并不具備足夠豐富的工作經驗、工作興趣還不夠明確等，所以L公司會借助人才盤點來促使其認識自我能力，并著重根據員工個人特點來涉及培養方案以激發其潛能，并幫助其創建起正確的職業發展規劃，以為人才梯隊建設做好基礎。與此同時，對于那些職業發展方向認知比較清晰和明確的人才，L公司會在領導力和技術能力來盤點人才的發展潛力，加強人才對自我的認知，更好地規劃自身的職業發展核心方向，并協助人才創建起適合自身的長期個人職業發展規劃，以為人才梯隊建設創建中堅力量。

當L公司盤點完人才的時候，會系統化地根據統一化的標準來衡量、了解人才對公司的忠誠度和崗位適配度，繼而以此為標準來確定實際的留任措施，以避免公司人才的流失。而對于那些已經充分符合晉升條件的人才，要及時晉升他的職位，或者可以適當性考慮擴展人才的工作領域，以提高人才的綜合能力，為L公司的人才梯隊建設提供更加多元化、對公司忠誠度足夠高的人才資源，從而為公司今后的長遠健康發展提供重要且積極的人才保障和推動力，具備非常積極的現實意義和發展價值。

八、結語

伴隨著社會經濟的不斷發展，市場之中的競爭越來越激烈、發展空間也越來越大，這為企業的發展創造了更多的挑戰和機遇。企業想要在這樣的社會背景和市場環境之下得以長遠健康的發展，就必須要發展自身的人力資源，改善人力資源結構，而其中人才是最為重要的組成要素之一，其在很大程度上決定著今后企業的核心競爭力水平和實際的發展情況。因此，基于人才盤點的人才梯隊建設具備非常積極的現實意義和發展價值，能夠改善企業的人才結構，滿足各個崗位的人才需求，為企業的發展提供核心推動力。

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作者簡介：

李文賢（1982年 4月）女，漢，江蘇省常州市，當前職務：行政總監，當前職稱：人力資源管理師二級、企業培訓師二級、心理咨詢師三級，學歷：本科，研究方向：人力資源管理.