供電企業人力資源管理創新體系建構思路

劉婷婷

摘要：我國社會的不斷發展、進步，百姓經濟水平的迅速提高，我國社會各行、各業、各領域的生產建設以及居民的日常生活，對于電力資源能源的需求也在快速增加，在這樣的背景之下，我國供電企業得到了飛速的發展。人力資源管理是現代企業發展過程中的重要環節，對于企業在行業市場中競爭力的提高有著重要的作用和價值。在供電企業中，人力資源管理能夠采用多種管理措施進行管理效率和質量的提升，而激勵機制就是其中一個主要的機制

方法。關鍵詞：供電企業人力資源管理創新體系建構思路

引言

當前社會進入知識經濟時代，人力資源對企業經濟效益提高具有重要作用，構建全面科學的人力資源管理體系成為管理者關注的重點。隨著我國電力體制改革深化，供電企業進行人力資源管理改革，但計劃經濟體制形成的管理模式，依靠人治的管理意識使人力資源管理戰略實施面臨重重阻力。人力資源理論在具體實踐中出現很多不適應情況，影響了管理效果。人力資源管理目標是為企業持續發展提供保障，為企業長足發展提供動力。供電企業由于其行業屬性，在面臨經濟發展同時對體制創新需求更大，要打破體制的桎梏，探索創建市場經濟下的人力資源管理戰略，構建供電企業人力資源管理新體系，促進供電企業持續穩定發展。

1供電企業人力資源管理創新的必要性

智能電網指的是供電網絡系統是完全自動化的，智能電網能夠合理的監控每一個用戶的實際情況以及電網的每一個節點，這樣不僅僅可以隨時隨地地記錄當前的發電信息，而且可以隨時隨地地記錄電源端口的信息。這可以使電網的運行和管理實現向大數據信息處理方向發展的目的。在智能電網慢慢取代現有電網的時候，不僅僅會使得供電企業的人力資源結構發生相應的變化，而且還會使其人力資源管理內容也發生相應的變化。正因為如此，供電企業領導者需要隨時隨地地調整和改進企業的人力資源結構和管理內容，以便企業能夠在這個變化中發展得更加好。這樣做的目的是使人力資源的價值能夠充分、全面的體現出來，同時使企業的核心競爭力能夠得到相應的提高。

2供電企業人力資源管理問題

2.1人力資源結構不合理

一是工程技術人員多，懂經營、善管理的經營管理人才少;二是機關管理干部多，一線技能人員少;三是高學歷、高素質人員在機關管理崗位的多，在生產經營、基層企業的少;四是適應計劃經濟需要的人員多，適應市場經濟需要的，熟悉企業戰略、資本運營、經營預測、財務分析和法律等方面的人才少。人力資源結構不適應現代企業制度的電力體制改革的需要。

2.2管理機制轉換緩慢，傳統人事管理欲去還存

在人力資源管理中，根據干部和工人的不同身份實施了“差別化”管理，對專業工種和通用工種也進行了劃分，但是，劃分的界線模糊，核心業務難以突出;在薪酬管理中，又過分強調形式上的平等，公司領導層、管理人員和一般員工收入差別不大，奉獻和創新等因素在薪酬中體現不明顯。企業內部在人力資源管理上的一些不公平舉措，也挫傷了員工的積極性，使得工作績效不高。

2.3體制肘摯多，人力資源改革難以深化

企業領導應該是企業人力資源管理的設計者、推動者和實踐者，但市級供電企業的經營者為省公司委托法人。人力資源管理的重心是中、長期規劃，但是，國企領導較少考慮到戰略問題，即使制定了戰略目標，也難以保證它在下一任內能得到延續，所以，大多數經營者只考慮屆內工作，不同程度地導致了企業行為短期化;又由于供電企業體制的原因，員工能錄不能辭，“鐵飯碗”至今未能打破，許多人力資源管理舉措難以配套實施，制約了人力資源改革的深化。

3供電企業人力資源管理創新體系構建思路

3.1觀念創新

首先要樹立人力資源第一的理念。知識和人才成為推動社會進步的主要動力，成為組織的支配力量，全面樹立人力資源第一的理念，是向現代企業跨越的首要條件。只有觀念轉變才能實現企業構建人力資源戰略目標，構建企業人力資源管理制度，認真實施人力資源戰略。要采取強化宣傳等措施，使經營管理者認識到人才在企業發展中的作用。其次，樹立人力資源價值鏈管理觀念。價值鏈管理主要有價值評估與分配環節組成，價值創造強調要素吸納，要求注重吸納創造巨大價值的知識創新者，強化開發提升一般員工的價值。價值評估要求建立科學特質評價，評價員工崗位匹配個性特質，完成關鍵業績指標的能力。價值分配內容包括工資、股權及職權等。人力資源價值理論核心是通過對人才價值評估確立人才價值，激發人才的創造性，實現各類人才的價值創造，達到提高工作績效的目的。以職務、薪酬管理得到高績效的目標，是人力資源管理原理在價值鏈管理中的體現。

3.2組織創新

開放是組織的基本要求，組織對員工的管理要公平，對員工進行有效的激勵，組織結構要求靈活多變。通過建立人力資源戰略決策機構，強化人力資源管理組織職能。人力資源管理戰略是企業職能戰略，對企業戰略起到重要支撐作用，要使企業人力資源戰略更好地服從企業總體戰略，供電企業必須建立人力資源戰略決策機構。可由企業主要領導擔任負責人，主營業務等相關部門負責人為成員，成立人力資源開發委員會，是企業權威人力資源決策機構，負責規劃企業人力資源中長期發展戰略，監理企業人力資源管理協調機構，整合人力資源管理職能。人力資源部門職能轉向人力資源開發，轉變為參與企業人力資源戰略政策的制定，為直線部門人力資源管理提供服務等。通過員工教育培訓為提高勞動生產力奠定基礎。

3.3制度創新

國企傳統績效考核為非參與性評價制度，員工目標模塊，考核難以涵蓋團隊業績，德、能、勤績考核指標為定性化指標，往往偏差較大。創新績效考核機制要以可量化觀察測量的客觀指標為主，建立有針對性的考核機制。市級供電企業各項經營管理指標如資產經營，精神文明建設等，大多由省公司以經濟責任考核形式確定，供電企業應通過選擇 KPI等考核方法，將目標分解，確立部門及員工績效目標，合理確定指標考核權重。要打破供電企業傳統人事薪酬管理制度，建立符合企業制度要求的薪酬體系。首先貫徹按勞分配為主和效率優先的原則，深化企業內部分配制度改革，實行年度全員績效考核，建立有利于吸引激勵人才的薪酬制度，薪酬分配向優秀人才傾斜，加大崗位績效在工資分配中的比重;其次根據知識經濟點，以人力資源價值鏈理論為指導，探索適應的薪酬激勵模式。如根據職業風險，探索實施按勞分配相結合的年薪制，對經營管理者進行有效的激勵，發揮人才在企業發展中的作用，鼓勵員工對企業進行參股，推動企業股份制改造，使員工與企業共同發展。

結束語

總而言之，供電企業人力資源管理創新體系能夠有效提升企業人力資源管理工作的效率和效果質量。在當前我國供電企業中，一個良好的人力資源管理創新體系能夠顯著的提升人力資源管理的質量，推動供電企業發展，提高供電企業的經濟效益，推動其持續健康發展，促進我國電力行業的整體發展進步。

參考文獻

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