電力基建項目投資管理要點研究

魏友富 邱軼 馮一楓

摘要：為保證電力施工企業在日趨激烈的競爭環境中合理規避經營風險，實現電力基建項目的效益昀大化，落實好項目的投資管理工作至關重要。項目投資管理工作是考核企業經營能力的重要指標，也是決定企業在新形勢下能否持續發展的關鍵要素。本文結合電力施工企業的發展現狀和特點，在項目的決策階段、建設階段和運營階段，分別對項目投資管理問題及各環節要點進行全過程、系統性分析，旨在提升相關企業的項目投資管理水平，從而助力其高質量發展進程。

關鍵詞：電力施工企業;電力基建;投資管理;風險管理;項目管理

引言

隨著社會經濟的快速發展，我國固定資產投資額日益增長，尤其是電力基建工程項目日趨增多，并呈現出投資起點越來越高、項目規模越來越大、工程建設周期越來越長的發展趨勢 [2]，而電力基建項目在投資開發環節所出現的資源配置不公、管理控制不規范以及不同程度的投機獲利現象也隨之屢見不鮮，這無疑會對項目建設的昀終收益造成隱患，一旦投資失敗，勢必造成資金鏈斷裂 [3]。因此，貫穿項目全過程的投資管理顯得尤為重要。

本文基于近年來參與完成的諸多國內電力施工項目的投資管理實踐，從項目的決策階段、建設階段和運營階段的全過程入手，對當前形勢下的電力基建項目投資管理要點作以系統性分析和總結，旨在促進相關項目的良性推進和工程建設的高質量發展。

1 項目決策階段的投資管理

電力基建工程的立項決策是項目投資管理的基礎和前提。在決策階段，要深入開展國內外政治、經濟和社會發展形勢的分析和研判，廣泛而有重點、有針對性地收集相關業務領域的投資信息，及時、準確地了解和把握投資業務的發展方向和相關領域的投資發展動態;在完善投資體系組織架構、提高投資業務從業人員素質的基礎上，在開發渠道資源、選擇投資模式、確定商業模式和建立風險預案等方面靈活運用投資經營策略，并對投資風險進行預測和分析。

1.1 開發渠道資源

在項目決策階段，渠道資源的開發是首要環節，一般包括如下幾種方式：

戰略合作渠道。把戰略合作作為投資業務發展的高端經營平臺，以業務發展目標為出發點，充分利用、并切實加強企業與相關地方政府、產業集團建立的戰略合作關系，以推進戰略合作協議落地為手段，積極尋求投資合作機會，并努力創造條件搶占優質投資項目。

規劃介入渠道。通過建立和實施制度化的信息互通機制，各級投資平臺和相關投資主體要切實加強與電力規劃總院和各省區設計院在投資動向和投資項目信息上的聯系溝通，以便在項目規劃研究階段提早介入，從而在搶占優質投資資源的市場競爭中贏得先機;

中介運作渠道。根據融資條件和能力在投資市場競爭中的特殊地位，加強與政策銀行、投資銀行、商業銀行等金融機構在投資中介方面的合作關系，及時獲取優質投資信息，搶占優質投資機會;

伙伴互助渠道。與行業內合作伙伴建立互利共贏的互助合作機制，借助合作伙伴在特定領域、特定區域的信息渠道、合作關系、人脈資源等方面的特定優勢，廣泛、及時而有效地發現的捕捉優質的投資機會;

產業聯動渠道。運用城市基礎設施 BT建設項目與定向拿地實施房地產開發等業務之間的聯動作用，構建投資業務與其他的板塊業務的聯動發展機制;運用產業鏈上下業務之間的聯動作用，構建上下游產業投資的聯動發展機制;運用項目投資與區域投資業務成功的示范、帶動效應，構建區域內項目投資與區域間投資業務的聯動發展機制。

1.2 規劃投資架構

投資架構的規劃設計對項目投資決策的可性能影響為 75%以上，也是項目投資控制的關鍵所在 [4]，一般包括投資比例、投資分期和投資模式三要素：

明確投資比例。結合投資主體的投資能力和項目的投資規模、條件、預期效益等情況，靈活選擇投資比例：對投資收益高（資本金財務內部收益率為 15%及以上）的項目，在投資能力足夠的條件下，應盡可能采用絕對控股的模式，即使不能實現絕對控股的目標，也要盡可能地提高參股比例;對于投資收益較好（資本金財務內部收益率為 10%～15%）的項目，原則上以相對控股為宜，也可以控股或參股;（3）對于投資收益一般（資本金財務內部收益率為 8%～10%）、旨在取得工程承包業務的項目，在風險可控、確保中標的前提下，以少量參股方式為宜，且應盡可能地減少參股比例。

選擇投資分期。針對投資規模大、且未來市場需求需要逐步培養發展或者投資收益與風險的不確定性相對較大的項目，應盡可能地選擇分期開發模式，以利于投資主體減少資本金投入、降低投資風險和項目投資對財務狀況影響;對于投資規模相對較小、且產品和服務供不應求的項目，應盡可能地實施一次性開發，以求抓住市場需求旺盛的良好發展機遇，從而有利于投資主體實現資產的快速增值和投資收益的昀大化，并為項目公司的后續發展創造堅實的物質基礎。

設計投資模式。對于大多數的投資業務，特別是戰略性的功能性投資并購業務，一般應采用直接投資模式，有利于加強對投資項目的控制與管理;對于旨在以少量投資帶動更多工程建設和設備制造業務發展，或者擴大在相關產業領域和市場區域的影響力和控制力的投資業務，實施間接投資模式，即通過合資組建投資平臺企業再投資相關項目或參股產業發展基金公司的項目投資運作，發揮投資運作平臺的杠桿作用，力爭昀大限度地帶動工程總承包和相關制造業務的發展。

1.3 確定商業模式 對于項目的商業模式，重點應考慮如下四個方面：

投資方式。對于參與基礎設施與公用事業的投資項目，在合理選擇項目和考慮參與的形式、程序、渠道、范圍與程度的基礎上，積極運用以政府特許授權經營為基礎、與政府“利益共享、風險共擔、全程合作”為基本特征的 PPP模式下的 BOT、TOT、ROT、BOO、BOOT等投資合作方式。在其它項目投資方面，可以根據投資主體的需要和資金狀況，靈活運用建設、改造、并購、租賃等、以及上述方式相結合的多種投資方式。

投資期限。對于水利水電設計、相關非電設計咨詢、輕資產的境外“窗口”、高精尖電力工程技術、高端電力裝備制造等功能性投資項目，和水泥、民爆等已具有相當產業優勢且產業政策有利于抑制潛在競爭的投資項目，以及投資收益率高而穩定、且發展前景較好的戰略資源投資項目，一般應采用長期投資模式;對于投資效益一般、涉及境外礦業與基礎設施等重資產項目，抑或短期收益較高、但市場準入門檻不高的項目，一般宜采用投資后盡快轉讓的滾動增值模式。

投資要素。根據投資主體與合作伙伴的資產、資源狀況與投資項目建設、生產運營的需要，靈活采用貨幣資金，以及企業股權、廠房和裝備等實物資產、專利技術和土地使用權等無形資產作價入股的方式進行項目投資。在一般情況下，如果條件許可，在合理作價的前提下，應優先考慮將閑置的廠房、設備、專利技術、土地使用權和參股企業的股權作為投資作價入股，以利于投資主體盤活存量資產、妥善處置無效和低效資產，改善資產質量和結構，提高資產的使用效率;同時，有利于投資主體降低投資活動對現金流的不利影響，增強進一步開展其他投資業務的能力。

（4）投資伙伴。對于融資規模巨大、投資程序復雜的基礎設施和礦業項目，一般應選擇與政府、銀行等金融機構和專業的基金公司進行投資合作;對于融資較為困難、產業鏈上下游關系密切的基礎設施和新領域的產業投資項目，一般應選擇與產業鏈上下游的優勢企業進行投資合作;對于產品與服務市場拓展比較困難的投資項目，一般應選擇與客戶進行投資合作;對于以消除既有業務過度、惡性競爭為目的投資項目，一般應選擇主要競爭對手進行投資合作;對于人才穩定性和經營機制靈活度要求很高的投資項目，一般應選擇員工持股或民企參股的混合所有制模式。

1.4 建立風險預案

在項目投資設計階段，建立重大投資風險的管控預案。借鑒安保方面的應急處理方式，在做好投資風險評估的基礎上，針對資金難以及時回收、股權退出不能正常實施、境外項目所在國發生動亂等投資業務實施過程中可能發生的、可能給企業帶來重大經濟損失與法律責任的潛在突發性風險事件，逐步制定各項重大投資風險事件的管控預案，確定相應的報告要求、聯絡方式、以及管控處理的措施與步驟。

2 項目建設階段的投資管理

工程建設階段的投資管理設計是項目得以有效進行的技術經濟文件，其主要目的就是正確處理質量、工期和概算三者之間的關系，建設方應在保證工程質量和滿足工期的前提下，盡可能降低工程造價。

2.1 控制采購成本

在要素采購方面，招標對象的選擇對整個工程的質量、安全、工期、成本都會產生較大影響。除項目投資主體自行實施、或項目投資合作協議有明確規定以外，無論是總承包還是規劃、設計、施工、監理、設備供貨單位的選擇，以及專業咨詢單位和中介機構的選聘，都要以市場機制為基礎，嚴格落實采購招標的相關規定，并在同等條件下優先考慮有合作經營的企業，從源頭上控制項目建設成本。

2.2 保證過程管理

根據項目行業和區域特點，各投資主體要及時、科學地組建項目籌備組或項目建設管理班子，切實保證項目建設過程的管理能力，建立健全項目建設管理責任制;嚴格按照項目所在地國家和地區相關規定落實資本金制度，及時、完整地辦理與項目建設相關的各項審批、備案手續，并及時、足額地落實資金來源;強化合同管理和法務管理，嚴格按照合同條款依法處理與項目建設參與單位的經濟關系。

2.3 加強責任監督

強化投資項目的全過程監管控制體系，以概算、質量、工期三大控制目標為核心，落實各投資主體的監管責任，健全內部監督機制，全面推行項目建設責任制。凡是在施工階段進行的設計變更，應做到對變更原因、投資額變動率、工程增減量、工程周期影響區間等進行分析，論證變更的必要性，且所有設計變更均需經建設方和監理工程師的審查批準。凡是項目建設過程中投資概算、預算或實際投資額超過預先約定的，須經相關投資方和建設方同意后方能實施，對于未經同意超額投資的，或未能按期按質量標準完成項目建設任務的，實施嚴格的責任追究。

2.4 強化日常風險控制

重視投資風險的日常管理，明晰投資業務重大事項的備案與審批的要求，以利于管理層跟蹤投資業務發展動向，及時處理投資實施過程中的風險因素;在保證投資運作效率的前提下，健全必要的權力制衡體系，力求避免各級關鍵管理人員的道德風險;強化對投資風險事件的“三不放過”處理原則，開展風險轉移與控制方法的探討、指導工作，提高各級投資業務相關人員的風險意識，以及對風險管理工具與控制方法的運用能力。

3 項目運營階段的投資管理

投資主體對具有實際控制權的項目，應在運營階段落實全過程的控制管理，保證投資效益的昀終實現。

3.1 完善治理體系

投資主體要認真落實對項目生產運營治理的監管責任，根據投資比例的不同情況，督促、指導或要求項目公司按照現代企業制度的要求完善公司法人治理結構[3]，設立股東會、董事會、監事會、經理班子等組織機構，明確各自的權責和議事規則;完善股東代表和外派人員管理制度，選派合格人員出任作為股東代表的董事、監事和高級管理人員，明確上述人員在參與項目公司相關重大事項決策前事先請示要求，保證上述人員在履行職責時能夠有效體現投資主體的意志、維護投資主體的利益。

3.2 加強經營管理

投資主體要按照“自主經營、自負盈虧、自我約束、自我發展”的要求，理順與具有控制權的項目公司的經濟與管理關系，既要保證投資主體在項目公司發展方向等重大事項決策上的控制權，又要落實項目公司在人員選聘等日常生產運營方面的經營自主權，使項目公司能夠獨立面向市場建立市場化的生產運營機制，從而增強市場反應能力以靈活應對市場競爭。另一方面，要根據項目公司的行業和區域特點，建立和完善與市場接軌的、以經營業績為導向的目標考核體系和激勵約束機制，全面落實經理班子對生產運營的經營管理責任，切實增強項目公司的內在發展動力。

3.3 明確干預責任

在監督管控方面，投資主體要完善產權管理制度，明晰投資產權的管理責任，加強對投資產權的備案、登記、變更、轉讓的管理，及時做好項目公司相關財務報表的收集和分析;完善審計監督制度，加強對項目公司、特別是具有控制權的項目公司的審計監督，以便準確掌握項目公司的經營狀況、及時發現生產運營過程中重大經營與資產損失;完善重大事項報告制度、以及股權代表和外派人員的報告和述職制度，要求具有控制權的項目公司、以及派駐到按照規定及時報告生產運營中的重大事項，從而實現對運營階段的重大事項的嚴格控制。

3.4 落實項目后評價

在電力基建項目建成后，要深入做好項目投資后評價工作。對于有運營期的投資項目，在投資實施完畢并運營一個完整年度后三年內，要按照“統一領導、分級實施”的要求，做好相應的后評價和自我總結評價工作，一般采用定性和定量分析相結合的方式進行項目后評價，對包括前期工作評價、建設實施評價、項目投資評價、生產運行評價、管理水平評價 [5]。其中關于項目投資評價部分應從投資決策、過程管理、目標實現、投資影響、投資效果及其可持續性等方面進行深入細致的綜合分析和評價，充分總結總結經驗教訓，不斷提升投資管理與運作水平。

3.5 健全退出機制

建立靈活的投資退出機制。按照“風險可按、損失昀低”的原則，根據項目后評價和自我總結評價的結果，對實際投資效益不高且預期收益趨勢在短期內無法根本改觀的項目，要積極采用退股、轉讓、兼并重組等方式，盡快收回投資，盤活相應的資產。對市場形勢發生變化、預期收益出現較大下降的投資項目，要積極尋找適當機會退出。

4 結語

在電力基建項目的推進過程中，項目投資管理和控制是關鍵環節，同時也是電力工程項目能否順利建成的關鍵因素。建設方要利用項目投資控制的主導地位，在項目的決策、建設和運營階段進行全面且科學的投資管理和風險控制，以確保建設資金的優化利用和建設任務的有效完成，從而推進電力施工企業的規范化管理和高質量發展。

參考文獻

[1]葉楓.工程項目管理[M].北京：清華大學出版社，2009.

[2]劉綺.電力系統基建項目投資計劃管理[J].電力與能源，2017，38（04）：442-444.

[3]王穎.國有企業境內投資財務風險管理研究[J].經貿實踐，2018（23）：298.

[4]曹志華.淺析電力基本建設項目的投資管理與控制[J].時代金融，2016（24）：123-123+127.

[5]羅華.試論電力系統基建項目投資計劃管理[J].納稅，2018，12（25）：179.

作者簡介：魏友富（1963-），男，漢族，大學本科，中級經濟師，從事電力企業項目投資管理工作。