基于AHP 模型的變槳供應商風險評價及研究

饒木金

摘要：為建立供應商動態的擇優機制，通過對變槳物料分類，關注除采購成本維度外的技術、質量、服務維度，進行 AHP層次設計，對不同物料采取不同頻次的監測，評價昀優方案進行采購，并在評價過程中識別優質供應商后進行推廣，個別維度不良的供應商針對性改善等有效的供應商管理機制，保證供應鏈擇優。

關鍵詞：供應商開發管理;供應商評價;物料分類;AHP層次分析;供應商擇優;供應商改善

中圖分類號：TK83文獻標識碼：A

1引言

隨著風電變槳國產化及市場化的不斷深入，企業之間競爭日趨激烈。供應商的優勝劣汰機制已經被企業逐步的加以重視，并列入企業的核心流程。傳統選擇偏向于供應商的價格維度，隨著產品管理維度的不斷發展，對產品除價格水平外的技術水平、質量水平及服務支持水平等多維度發現更多的關注點，如何客觀對供應商進行擇優成為目前需要解決的問題。

2變槳物料的分類

針對企業運營過程資源有限性考慮，對物料進行不同類型劃分管理。根據物料單套價值占比排序，采用二八原則，對價值占比前 80%的物料定義為 A類物料，占比介于 80%～96%的定義為 B類物料，剩余的為 C類物料。對不同類型物料采取不同頻次的評價機制，例如 A類采取季評、B類采取半年評、C類采取年評方式運行。

3變槳物料的評價維度

在供應商采購維度下比較關注價格水平、付款方式、供貨周期等部門內維度。同時，對供應商產品開發應用過程中，技術部、質量部、服務部及生產工藝部等，對各部門內維度有不同要求。為充分保證供應商評價的客觀有效性，同時根據企業對各維度的關注程度，進行部門權重的劃分，例如在產品新引入開發階段，技術、工藝設計權重分值遠高于其他維度;在技術方案定型后，采購、質量及服務維度權重將高于技術維度。在企業設置部門權重后，部門內根據自身關注維度可以再二次設定部門類維度權重，如采購為保障產能時供貨周期權重設定高值，為降低采購成本時設定采購成本維度權重為高值。

以此做到動態響應公司目標及部門目標的動態評價機制，保障供應商戰略與企業的同步性。

4 AHP模型的建立及分析

在企業及部門維度的內容和權重匹配企業戰略目標后，在 AHP層次分析軟件中分別設置出決策目標、中間層要素、備選方案。并發起各部門對待評價部件供應商的評分，在此之前需要對評價維度下是定性評價還是定量評價做好規劃，根據不同評價方式搜集相關數據支撐，填寫判斷矩陣權重及關于決策目標昀佳供應商的重要性比較。昀終軟件綜合自動計算出各供應商評比后的權重值，越優質的權重值越高。AHP有效的將定性、定量的綜合性維度進行了結果量化，為后續供應商評級提供了依據。

5評價結果應用

經過維度及權重設定，供應商評價打分，昀后輸出了各供應商權重的排序。企業根據評價結果首先可以直觀看出各供應商權重分值差異，根據差異百分比劃分出優、良、合格、不合格供應商;其次根據評價發現某一部件如果只有唯一優、良級別供應商，可以考慮新供應商開發需求的提出;同時對該供應商在不同客戶的應用推廣加以考慮，擴大使用;昀后在評價結果不理想的供應商，對過程數據進行分析，識別出在哪個部門或哪個過程指標中出現了明顯的不足，對供應商提出改進方向，充分發揮評價結果的作用。需要特別關注的是評價結果不合格的供應商，對于風電供應鏈模式，新供應商開發驗證周期較長，對于不合格供應商的強制整改及剔除機制需要全面考慮。

6結束語

供應商的評價機制需要對不同類型的物料以及企業不同發展階段的需求進行維度和權重的調整，使得供應商的發展方向與企業發展方向相吻合，并對不足維度進行持續的改善提升。供應商的優勝劣汰是保持供應鏈平衡的有效機制，產品的供應商選擇不再是單純的成本博弈，通過對傳統管理所存在問題加以分析，研究和改善，采取面向戰略的供應商選擇管理體系，合理的處理買賣雙方關系，與重點原材料供應商建立更深層次的戰略聯盟伙伴關系，有助于構建一個和諧、溫度、高效及完整的基于供應商管理系統的實施框架。

參考文獻

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[2]陳明蔚，供應鏈管理，北京理工大學出版社，2011

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