波士頓矩陣法運用于公立醫院戰略管理的探討

[摘要] 面對競爭日趨激烈的醫療市場，要想贏得優勢，吸引更多的患者，公立醫院應該轉變傳統的管理理念，將現代企業管理中的波士頓矩陣法引入到自身的管理方法之中。以大型公立醫院C醫院為例，通過闡述利用波士頓矩陣法對其部分科室進行分類，并實行不同的管理方法，分析了使用該法前后對C醫院的不同效果，以及在使用中應注意的問題，同時也闡明了它的局限性，為公立醫院引入此法進行戰略管理提供參考與借鑒。

[關鍵詞] 波士頓矩陣法;公立醫院;戰略管理

[中圖分類號] R197 [文獻標識碼] A [文章編號] 1672-5654（2020）07（b）-0045-03

Discussion on the Application of Boston Matrix Method in the Strategic Management of Public Hospitals

LIN Ming

Finance Department， Second Affiliated Hospital of Bengbu Medical College， Bengbu， Anhui Province， 233040 China

[Abstract] Facing the increasingly competitive medical market， in order to gain advantages and attract more patients， public hospitals should change their traditional management concepts and introduce the Boston matrix method in modern corporate management into their own management methods. Ttaking Hospital C of a large public hospital as an example， by explaining the use of the Boston matrix method to classify some of its departments and implementing different management methods， the different effects on Hospital C before and after using this method are analyzed， and the points that should be paid attention to in use. The problem also clarifies its limitations， and provides reference for public hospitals to introduce this method for strategic management.

[Key words] Boston matrix method; Public hospitals; Strategic management

波士頓矩陣法（BCG法）是由戰略管理咨詢領域的先驅波士頓咨詢公司提出的一種規劃企業整體業務組合的方法，它把企業的業務按照一定標準劃分成4種類型，從而形成不同的發展前景，以此來分析投資各種業務是否合理，方便于將企業有限的資源在各個業務之間合理分配，這種分析方法對生產、銷售等策略的制定起到很強的方向指引作用，它是保證企業獲得較大收益，并且能夠在競爭中持續勝出的重要因素，同時還可提高管理人員的分析和決策能力，因此，它也是制定企業戰略最流行的方法之一。近年來，隨著越來越多的公立醫院戰略思想的確立，為解決醫院管理機制落后于現實發展的困境，減少資源投入的隨意性，BCG法也逐漸被引入到公立醫院的戰略管理之中。

1? 公立醫院引入BCG法進行戰略管理的重要意義

公立醫院雖然不同于企業，不以利潤最大化為追求目標，但在當前醫療市場競爭越發激烈，資本巨頭越來越多地介入民營醫院和外資醫院，醫保制度不斷改革，財政補助撥款遠遠不足的嚴峻形勢下，公立醫院必須要迎難而上，想方設法引入先進的醫療技術和優秀人才，以及現代化的企業管理方法，全方位提高自身的競爭力，而將BCG法引進公立醫院戰略管理就是一個行之有效的辦法[1]。一般而言，沒有哪一家醫院的資源是無限的，不會將所有科室、所有技術都做到最好，如何將有限的資源在各個科室、各個項目之間合理分配并高效管理，運用BCG法進行分析判斷就可以科學地解決這個問題[2]，做到重點扶持，統籌規劃，提高核心競爭力，達到公立醫院持續發展壯大、患者得到最佳服務、員工感到滿意等各方面的平衡。

2? BCG法在公立醫院戰略管理中的具體運用

2.1? BCG法在各項業務中的分類

根據BCG法的定義，分別以市場增長率和市場占有率作為縱坐標和橫坐標，將所有業務分為明星業務（高增長率和高占有率）、現金牛業務（低增長率和高占有率）、問題業務（高增長率和低占有率）、瘦狗業務（低增長率和低占有率），將各個業務在4個象限內歸類，對于不同象限內的業務實行相應的發展策略。明星業務處于迅速增長的市場，享有較大的市場份額，未來會成為支柱產業，有著極好的獲利機會，但這類業務也是資源的主要消耗者，需要大量投資，所以為了保護和擴大明星業務的市場地位，必須對其進行資源傾斜，力爭將此類業務打造成新的經濟增長點;現金牛業務已經是成熟市場中的領導者，它不僅本身不需要投資，而且還能帶來大量收入，能夠成為其他業務尤其是明星業務的堅強后盾;問題業務相對市場地位較低，但所在產業的市場增長率較高，既存在機遇又存在風險，需充分調研市場，進行較全面的分析，判斷其未來發展狀況和盈利能力，采取選擇性投資戰略;瘦狗業務往往是微利甚至虧本業務，應采取收縮戰略，將剩余資源轉向其他有潛力的業務，或者干脆果斷清理，退出經營[3]。

2.2? BCG法在公立醫院戰略管理中的具體運用—以C醫院為例

現代醫院在醫療市場上的競爭力，某種意義上講，依靠的就是重點科室、優勢項目的競爭力，它們不僅是醫院的品牌，更是醫院生存的立院之本[4]。BCG法可以按照矩陣定位和醫院實際情況相聯系的方法確定各科室的位置，具體以某地域內一所著名的大型公立三甲綜合性醫院C醫院為例，其某些科室的醫療水平在全國醫療機構排名靠前，效益較好，但也有運營困難，效益不高，只有微利甚至虧本的科室，下面就其部分科室的現有狀況來詳細分析BCG法在公立醫院中的實際運用。

C醫院的骨科、心內科、婦產科等科室這幾年因引入先進的診療技術和高水平人才等因素，在其所在區域內的聲望越來越高，還有跨省慕名而來的患者，近兩年門診量和住院患者呈直線上升趨勢，收入增長也較快。C醫院管理層通過對各科室績效考核分析和專家的量化評估，結合科室的人才隊伍情況以及患者的滿意度調查，認為這幾個科室仍存在較大的開發空間，遂劃入明星科室之列，處于醫院發展的優先級別，加大扶持力度，重點投資，采取擴大科室規模，增加病床數，購入先進設備[5]，競選學科帶頭人并給與優厚待遇，積極鼓勵科研項目等方法，全面提升明星科室的軟硬件水平。骨科、心內科重點培育微創、介入、3D打印等治療技術的應用，婦產科推出了產后塑身、骨盆恢復、乳腺按摩等項目，還針對產后抑郁進行心理疏導，開展多種形式的服務創新[6]。C醫院宣傳部也增加與媒體的聯系和溝通，及時報道學科發展的新動向，宣傳特色專科，拓展醫療資源空間，打造C醫院的學科品牌。通過一系列不斷的努力，這幾個明星科室已在患者中獲得較好的口碑效應，醫院將繼續給與傾斜政策，將明星科室做大做強，使其成為C醫院未來持續發展壯大的重要力量。

C醫院的重癥醫學科、神經外科、中醫科等在該區域內排名一直靠前，是醫院的傳統優勢科室，獲得廣大患者的普遍認可，是C醫院經濟收入的主要來源。目前這幾個科室在當地醫療市場上的地位牢靠穩固，患者數量一直很大，也一直很穩定，但收入增幅不大，處于BCG法中的現金牛之列。C醫院管理層沒有再對這樣的科室用較大的投資來拓展市場，因為它們已經在該區域內成為佼佼者，很難被超越，所以只是協助科室繼續保持領先地位，提升比較優勢[7]，同時加強預算管理，做到高效低耗運行，此類科室創造的較大現金流可支持其他科室的發展。

C醫院的美容中心、運動康復中心成立已有兩年，雖然患者的數量增加較快，但大都做的是收入較少的小項目，相比其他已做多年這類業務的醫療機構，C醫院的市場占有率仍較低，對于未來的前景，廣大職工也是眾說紛紜，此類屬于問號科室。C醫院管理層通過對其他醫療機構的調研，尋找到競爭對手的薄弱點，還對當地居民在這方面的支付偏好進行分析，認為這兩個科室完全可以有更好的發展，所以增加了投入，改善了現有的醫療環境，合理規劃了收費項目和種類，定期推出美容咨詢、健康教育等免費講座，贈送體檢卡及家庭保健等附加項目，實行人性化服務，同時加大對這兩個科室開展的新技術、新項目的宣傳，努力擴大影響力，并選拔有開拓精神、有魄力、善溝通的人員負責科室的管理經營[8]。目前良好的品牌形象已經樹立，經濟效益也隨之有了起色。

C醫院的兒科患者一直不多，本地又有知名度高的兒童專科醫院，市場占有率始終較低，人力成本卻不低，藥品耗材也不能有效使用，各種治療和檢查手段傳統化，效益明顯低于其他科室，淪為瘦狗型科室。但C醫院是公立的大型綜合三甲醫院，兒科是必須配備的科室，不能因為收入少或者虧本了，就像企業一樣，將其一關了之，而是在認清形勢的情況下，盡可能節約成本，適度控制設備和人員投入，并整合多余資源，轉向其他效益好的科室[9]。當前也考慮在現有基礎上尋找其他路徑，比如進行市場細分，嘗試開展與別家醫療機構不同的兒科服務等。

C醫院在引入BCG法之前，對各科室的規劃管理隨意性很大。開始是一種“均衡發展”的老觀念，醫院領導覺得不偏不倚的態度最端正，而且那時醫療為先，對經營管理也不重視，沿用陳舊過時的管理模式，導致醫院各科室主次不分，資源浪費，效益低下，在當地的醫院排名居后。隨著醫療市場競爭的壓力越來越大，C醫院逐漸樹立了整體的戰略管理理念，積極實施品牌策略，注重對科室的差異化管理，但彼時的醫院領導往往憑著對各位科主任的器重程度或個人喜好，來決定科室的未來發展，不能做到揚長避短，沒有客觀地辨別各科室的發展狀況，導致矛盾重重，還會與其他醫院服務項目雷同，自身的優勢不突出[10]。在利用BCG法對各科室進行劃分之后，立足于科學化、智能化、技術高端化的建設，C醫院的有限資源達到最優利用的效果，特色專科、優勢項目得到很大發展，技術水平有了明顯提升，創新能力和市場應變能力進一步提高，良好的聲譽吸引了眾多患者，收入增加顯著，成本得到有效管控，效益快速提高，增強了醫院職工的凝聚力和滿意度，同時C醫院也愿意主動承擔社會責任，做出更多公益性的便民為民服務，擴大知名度和美譽度，由此形成一個良性循環。

需注意的是，支持科室分類的數據是不斷變化著的，所處4個象限的科室之間也是可以互相轉化的，特別是在當前，不斷有新的醫改政策出臺，醫療服務市場復雜多變，而且新技術不斷涌現和快速推廣，都需要定期更新數據，結合各科室的發展趨勢，適時調整科室未來規劃，保證醫院戰略目標的實現。

3? BCG法在實際運用中的局限性

首先，對于醫院而言，市場增長率和市場占有率的真實數據較難獲得，而且，BCG法中假設內部的業務單位是各自獨立的，業績關系是不相關的，實際上醫院有的科室有相對獨立性，有的科室之間卻有很強的相互依存性，需要經常共享一些資源，尤其是在當今學科交叉滲透日漸增多的趨勢下，例如公立醫院的公益性以及科室間的關聯性使得對像C醫院兒科這樣的瘦狗型科室不能采取放棄策略，再者，BCG法的矩陣模型較簡單，市場增長率、市場占有率與收入的關系并非是固定的，有的科室現實情況復雜，如有些醫院的科室為經濟條件好、有更高需求的患者提供高端細致的醫療服務，增加就診和住院環境的舒適性、私密性、方便性，醫院對于這類患者并不求多多益善，而是追求品質，甚至限額看病[11]，市場增長率并不高，占有率也沒有太大變化，但收入較高，這樣就很難確切歸入某個象限之中。

盡管BCG法存在著它的局限性，但仍不失為一種先進的規劃組合方法，它降低了管理者決策失誤的概率，促使醫院加強科學管理，將有限的醫療資源進行優化配置，合理安排各項資源投入，降低沒有發展前景的業務消耗，以確保醫院能夠快速發展，實現經濟效益和社會效益的雙豐收。

[參考文獻]

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[10]? 蔡進，譚劍，康靜.基于波士頓矩陣的公立醫院科室業務發展戰略與研究[J].醫學與社會，2019，32（5）：47-51.

[11]? 王子姝.公立醫院高端醫療服務發展形勢分析與思考[J].中國醫療管理科學，2017（1）：36-40.

（收稿日期：2020-04-27）

[作者簡介] 林銘（1972-），女，本科，高級會計師，研究方向：內部控制、財務管理、衛生經濟。