探究建立國有企業“四維干部評價體系”

楊小芳

摘要：干部考核，是全面準確地識別干部，選準用好干部的關鍵環節。要真正做到對干部客觀、公正、民主、全面、準確地評價，必須不斷加強對干部考核工作特點和規律的探索和研究，建立科學的考核評價體系，著力解決干部考核工作中存在的問題，切實提高干部考核效能，最終實現知人善任，選賢任能，保證干部隊伍健康發展。本文從考核對象、考核內容、測評方法和結果應用這四個維度探索建立科學的國有企業干部評價體系，以有效發揮考核指揮棒的作用，為組織發現人才、選拔人才、培養人才，激勵人才提供依據。

關鍵詞：國有企業;干部考核;“四維干部評價體系”

一、當前國有企業干部考核評價中存在的問題

（一）評價內容不全面，指標設置不科學

目前國有企業的干部評價體系多就被考評者的現在的業績表現和能力表現進行評價，未涉及被考評者的潛力，即未被組織識別出來的冰山下那部分能力。而且現行的評價體系指標設置不科學。一是指標設置過于模糊。比如標準不夠明確、評定缺乏明確尺度、等次界限不清晰等問題。二是考評不夠科學，未對被考評者分類考核。因被考評者屬于不同的業務板塊，同一套指標并不能適用于所有被考評對象。當前的考核評價體系是將被考核者統一一起考核，不分日常的工作內容、工作性質，都按照一個統一的考核標準進行評定，難以體現對不同干部的不同工作要求進行有效的評定，缺乏一個系統合理的比例權重，評價的科學性存在很大問題。

（二）操作實施過程的問題

一是測評主體有時缺乏代表性。就多數國有企業而言，干部考核是以半年或者一年為一個考核周期，而考核方式通常采用個人述職、測評打分和個別談話的方式進行。測評一般是以360度的方式進行，即由被測評者的直接領導、下屬、橫向跨部門的同事及部分群眾代表進行打分評價。從評價主體上來看，有時缺乏代表性：參與測評者和訪談者多隨機抽調，有些對被評價人的情況并不熟悉;二是評價的隨意性和主觀性。有些參與評價的人選并不能認真閱讀被評價者的述職報告，打分幾乎都是隨意進行，訪談也是只說好話。三是考核形式上，比較重視干部述職、民主測評、個別談話、查看資料等脫離實際工作的靜態考核，同時過于偏重定期考核和年度考核，忽略了日常考核。四是因分組評價的尺度不均衡導致的考核結果不公平的問題。

（三）考核結果應用存在的問題

對領導干部和領導班子進行考核是加強干部隊伍建設和領導班子建設的一項工作手段，其最終目的在于通過考核及時掌握了解一個干部或一個班子的工作運行情況，并通過對考核結果的有效使用，切實提高干部隊伍的整體素質。但是，在一些國有企業的考核工作中，對考核結果的轉化運用還存在著不夠深入充分，“為考核而考核”的現象。考核結果不能充分應用，測評的結果不能夠完全與干部的升職、獎賞、懲罰、培養、薪酬等內容掛鉤，那些優秀的干部得不到足夠的激勵，對評價結果較差的干部也不降職免職，考核工作的權威性得不到捍衛，其所具有的激勵和約束作用也不能夠充分體現。考核工作逐漸流于形式，考核實施部門和被考核者都慢慢對這項工作變得麻木。

二、如何建立有效的干部評價體系

要建立科學有效的干部評價體系，必須著力解決干部考核工作中存在的問題，在堅持考核評價原則的基礎上，全面客觀地評價干部，以切實提高干部考核效能，最終實現知人善任，選賢任能，保證干部隊伍健康發展。概括而言，就是建立“四維干部評價體系”，即從考核對象、考核內容、測評方法和結果應用這四個維度建立干部評價體系，以有效發揮考核指揮棒的作用，為組織發現人才、選拔人才、培養人才，激勵人才提供依據。

（一）堅持考核評價原則

選準用好干部的一個前提，是需要對干部進行全面準確科學的考核與評價。我黨一直以來都高度重視干部考核與評價工作，始終堅持“德才兼備、任人唯賢”的原則，注重從好中選擇最優。改革開放以來，面對建設中國特色社會主義過程中出現的新情況新問題，干部考核評價工作也在不斷走向深入。我黨在國有企業管理方面實施的是黨管干部的原則，堅持公道正派、注重實績、群眾公認的原則，在群眾公認的基礎上選擇德才兼備的干部，從客觀實際出發，做到公正性、公平性、公開性，將實際工作績效作為重要的參考對象。

（二）建立“四維干部評價”體系

1.按考核對象進行分類考核

不同層級、不同業務模塊的干部，評價結果不具可比性。故應按層級和業務模塊對干部進行分類考核，考核結果在相應業務模塊內進行排名。

以某公司的干部考評為例：

首先，分層級。公司將部長級和處長級兩個層級（都屬于中層）的干部分開考核，公司牽頭考核部長級及以上人員，各單位/各部門按公司要求組織考核處級人員。

然后，分業務板塊。按業務模塊分成職能板塊、營銷板塊、制造板塊、研發板塊等板塊進行考核。

個人最終評價檔次和排序按不同層級、不同業務板塊進行，分開拉通綜合評價，并由分管公司領導按比例進行強制拉通排序。

2.明確考核評價內容和方式

要全面而客觀地評價一位國有企業干部，除考察其政治素質和職業素養外，還必須識別其潛力，評價其能力，界定其業績。只有對干部的素質、能力、業績及潛力進行綜合評價，才能全面地了解一位干部。

政治素質是干部貫徹執行黨的路線、方針、政策和公司的決策部署及黨性觀念等的表現。職業素養一般為團隊意識、執行力、業務學習和勤勉程度等。工作能力一般是決策能力、創新能力、協作能力及團隊管理能力等，不同層級和業務板塊的干部所關注和考察的能力項不同，能力是可以培養的。政治素質、職業素養和工作能力一般通過民主測評和360度訪談的方式進行。業績評價，主要是對干部當期業績進行評價，一般使用KPI績效評價法。潛力是一個人內在的、與生俱來的、不易培養和改變的特質，例如品質、自我認知、行為動機等，可以通過在線測評和無領導小組討論、行為事件訪談等工具進行測評。

對于評價內容所占的權重比例，不同崗位，每塊評價內容和指標權重比例也作不同設置，例如：企業副總在公司中領導和管理功能偏重，因而其修養考評所占權重較高;部門長作為中層領導，其領導和管理功能相對較弱，因而其修養考評所占權重最低，而業績考評所占權重最高。根據評價內容再細化成多個小的評價指標，并對每個評價指標進行要點和標準說明，并賦予相應的權重。

考核評價的結果應包括量化結果和綜合評價結果，量化結果以百分制呈現，民主測評分數和KPI業績分數各占一定的權重比例，綜合評價結果包括對其現在的表現評價和根據潛力評價結果提出的未來發展建議。

3.制定可操作的考核測評方法

考核測評方法的制定要求務必結合本企業的實際情況，從實際出發，實事求是，除了簡單明了、切實可行之外，還應當得到員工普遍的認可，包括測評主體、權重比例和評價方法。

（1）明確測評主體。按照“360度” 的原則，選取被測評者的直接上級、平級、跨部門及員工代表作為測評主體。應選取對被測評者熟悉的人員作為測評主體。員工代表由考評組根據部門情況從部門中選取。根據部門職工數，可設定比例。

（2）設計測評權重。根據不同測評主體分別確定各測評人測評權重。針對不同考核對象選擇相關測評人：對誰負責，由誰考核;對下管理誰，由誰測評。以部門正職測評為例，測評人中分管該部門的領導班子成員為該部門正職對上負責的對象，因而該領導班子成員需對其進行測評;所有部門副職為其管理對象，因而需對其進行測評;職工代表為其對下管理對象，需對其測評;與其有密切接觸的平級和跨部門中層也應對其進行測評。該測評對象的選取方法可以解決上文中提到的主觀評價缺乏針對性的問題。權重的設置以與該測評人業務往來數量多少為依據，更加具有科學性和說服力。

（3）采取合適有效的測評方法。民主測評可以通過組織員工線下集中紙質填表測評，也可以通過線上軟件進行測評。線下集中測評，組織者可以對表格進行填表說明，但員工會相互影響，有時難以專注思考，易出現測評結果不客觀、不真實的情況。線上測評適合素質較高的員工操作，有快速高效的優點，但有時會出現對評價指標不理解造成對評價結果的偏差。

因為測評的標準是從企業實際出發，與企業實際情況相符合，所以評價的結果可以直接作為企業領導在面對干部的進一步培養、職位晉升以及加薪等選擇時的一項重要參考依據。一般情況下，按照企業部門職能的劃分，根據黨管干部的原則，測評過程須由人力資源部、黨委工作部門、紀檢監察部門組織并且實施，測評的結果由企業黨委會討論研究之后，再通過人力資源部門反饋給被考核對象后對外公布。在測評實施過程中，應當盡可能地減少人為因素的影響，避免出現偶然性情況的發生，以保證測評過程在公平、公正、公開的環境下進行。同時我們還需要將測評的操作方法進一步的完善，從各個方面去避免會對測評結果分析造成影響的存在因素，從客觀出發本著實事求是的原則分析測評結果并且加以應用，才能夠達到切實改進措施、不斷提高干部隊伍能力的作用。

為了盡可能地減少誤差，我們采取了三點措施：一是為了保證評價信息統計的絕對正確性和公正性，現場述職評價打分將不采用人工打分的模式，而是通過讀開機讀卡的方式來獲得評分，這樣可以減少人為打分時所帶來的不公正性不公平性，減少失誤。二是通過測評指標的合理選取使測評結果能夠較為客觀地反應被測評人的相關情況，像企業安全監察部門和績效考核部門在工作中的任務就是找問題、查漏洞，難免會因為工作上的原因，讓他們有意或者無意地去避免自身工作中的問題和漏洞或者別人在對他們測評時采取報復手段刻意壓低分值，嚴重影響到測評時評價的真實性。所以在分析結果的過程中，要將影響到應用結果的各個因素列舉出來，并且明確制訂出他們所占的比重，將人為測評時存在的一些不必要的主觀臆斷和偶然因素降至最低。三是考評的內容以及指標權重的確定需要征求廣大職工以及上級領導的意見，要從企業的實際出發，符合企業的自身情況，摸索規律，根據單位的實際情況，開通反饋機制，以確保測評結果的相對合理性以及絕對公平性。

4.注重結果的應用

要善于通過對考核結果的正確運用，真正做到賞罰分明，發揮好考核的“風向標”和“導向儀”作用，使干部感到有責任、有壓力、有危機。只有這樣，才能提升領導班子和干部隊伍建設水平。一是要與干部選拔任用相結合。把考核結果同組織對干部的選拔任用緊密聯系起來，讓能者上、庸者下，體現績效考核制度的積極導向作用。二是要與干部獎懲相結合。把考核結果運用到獎懲上來，有利于解決干部“干多干少一個樣，干與不干一個樣”的問題。三是要與樹立先進典型相結合。通過考核，注意發現一些優秀人才，樹立一批先進典型，宣傳交流典型經驗，使考核結果切實起到鼓勵先進、激勵后進的作用。四是要與促進工作相結合。要抓住實績考核這一契機，引導班子成員開展談心活動，增強團結，形成合力。

三、結語

國有企業干部考核測評是衡量國企干部工作能力的重要方法與手段，是對優秀干部的晉升、獎勵、培養，以及不稱職干部的篩選與約束的一項重要參考標準，對干部隊伍從經驗型到技術型起著極大的促進作用。

本文針對國有企業考核中存在的問題，抓住干部考核的考核對象、考核內容、測評方法和結果應用這四個關鍵要素，提出建立國有企業“四維干部評價體系”，具有較強的針對性和可操作性，更能適合目前國有企業的發展現狀。

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