全面預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制中的應(yīng)用

呂音

摘要：全面預(yù)算管理是在傳統(tǒng)預(yù)算管理模式基礎(chǔ)上的改進(jìn)，突出全面二字，包括企業(yè)集團(tuán)各子公司、各部門的全體員工，也包括集團(tuán)運(yùn)營的各個(gè)環(huán)節(jié)，更加注重各環(huán)節(jié)的細(xì)節(jié)把控，從而實(shí)現(xiàn)全局的掌控，始終將成本支出控制在預(yù)算的框架內(nèi)。基于此，本文就重點(diǎn)對企業(yè)集團(tuán)如何有效開展全面預(yù)算管理的具體路徑展開探討，希望能為相關(guān)人士提供些許參考。

關(guān)鍵詞：全面預(yù)算管理 企業(yè) 內(nèi)部控制

全面預(yù)算管理模式已經(jīng)引入我國有一段時(shí)間了，但從實(shí)際情況來看，很多企業(yè)還沒有充分掌握具體的應(yīng)用措施，仍然片面地認(rèn)為這只是財(cái)務(wù)部門的工作，從而影響了其開展效果。對此，本文首先探討了全面預(yù)算管理的重要性，在此基礎(chǔ)上，分別從預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制等方面，對全面預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制中的應(yīng)用路徑展開重點(diǎn)探討，具體如下。

一、實(shí)行全面預(yù)算管理的重要性

全面預(yù)算管理是指企業(yè)通過預(yù)算的這種方法去對未來企業(yè)在一定的時(shí)間里面各種工作的安排做一個(gè)整體的管理，主要包含了企業(yè)每一個(gè)部門、每一個(gè)業(yè)務(wù)以及每一種項(xiàng)目的管理。預(yù)算管理可以幫助企業(yè)更好和更快地理解企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)要完成的任務(wù)和要達(dá)到的目標(biāo)，這對提高企業(yè)管理水平有很大的作用。這樣每一個(gè)部門就知道自己在短期內(nèi)應(yīng)該要完成的目標(biāo)，不會出現(xiàn)工作效率低下的現(xiàn)象。另外，在全面預(yù)算管理的過程中可以發(fā)現(xiàn)和預(yù)防一些會出現(xiàn)在各種活動中的風(fēng)險(xiǎn)及問題，還能規(guī)避一些不必要的麻煩，以為企業(yè)增加更多的經(jīng)濟(jì)效益。

二、全面預(yù)算管理在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制中的應(yīng)用

（一）建立基于全面預(yù)算管理的內(nèi)控體系

全面預(yù)算管理要想得到有效落實(shí)，應(yīng)當(dāng)依托完善的內(nèi)控體系及制度。首先集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)組建全面的集團(tuán)全面預(yù)算管理工作小組，可在現(xiàn)有的財(cái)務(wù)人員中選取責(zé)任心強(qiáng)、能力過硬的人員來組建，也可另行招聘優(yōu)秀人才。由這個(gè)部門負(fù)責(zé)全預(yù)算管理制度的制定與執(zhí)行管理工作。健全內(nèi)控制度，明確集團(tuán)內(nèi)部各部門的責(zé)任與權(quán)限，定期要求各部門上報(bào)財(cái)務(wù)支出情況。首先，在內(nèi)控管理的過程中企業(yè)的全面預(yù)算管理人員重點(diǎn)應(yīng)該考慮的是企業(yè)的長遠(yuǎn)利益，不能為了眼前的利益去改變企業(yè)的規(guī)章制度和內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員一定要對企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)做到心中有數(shù)，并且把大的預(yù)算目標(biāo)和短期內(nèi)要完成的目標(biāo)進(jìn)行高效的結(jié)合。其次，企業(yè)應(yīng)該要根據(jù)自身的實(shí)際情況去制定全面預(yù)算的管理方案，讓全面預(yù)算對企業(yè)內(nèi)控的積極作用可以不斷提升。最后，企業(yè)要根據(jù)自己的發(fā)展情況去制定預(yù)算方案，要不斷提高全面預(yù)算管理對內(nèi)控的推動作用，盡可能地減少企業(yè)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，對企業(yè)的內(nèi)控制度要不斷去進(jìn)行完善，達(dá)到一個(gè)最好的效果。同時(shí)，對企業(yè)的一些重點(diǎn)部門要進(jìn)行監(jiān)督管理，把每一個(gè)工作都落實(shí)到實(shí)處，并且在企業(yè)的發(fā)展過程中不斷去完善全面預(yù)算的管理模式。預(yù)算工作小組在預(yù)算制度與相關(guān)權(quán)責(zé)制定完成后，向集團(tuán)全員通報(bào)，講解相關(guān)內(nèi)容，確保集團(tuán)全員都能夠明確全面預(yù)算管理的作用及操作模式。以往企業(yè)各級人員往往認(rèn)為預(yù)算管理及內(nèi)部控制都是財(cái)務(wù)部門的工作，這種觀念是十分片面的，應(yīng)當(dāng)意識到全面預(yù)算管理的全員性，各子公司、各部門加強(qiáng)協(xié)作，共同促進(jìn)預(yù)算管理及內(nèi)控的目標(biāo)有效落實(shí)。這就需要全面預(yù)算管理人員加強(qiáng)宣傳，確保各子公司、各部門的通力配合，使工作得到有效開展。

（二）預(yù)算的編制與細(xì)化分解

企業(yè)集團(tuán)每年年初根據(jù)集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)，編制年度預(yù)算。以往的預(yù)算編制，主要是以上一年度的預(yù)算為藍(lán)本，在此基礎(chǔ)上根據(jù)新年度的變化進(jìn)行調(diào)整，這種模式雖然操作簡單，但卻不夠合理。因?yàn)槊磕昶髽I(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略不同，生產(chǎn)物料價(jià)格、企業(yè)政策等每年也會發(fā)展變化，因此以往的“基數(shù)+調(diào)整”的模式很容易導(dǎo)致預(yù)算編制和實(shí)際相脫節(jié)。對此在預(yù)算編制時(shí)，建議改變以往的辦法，建議改為零基預(yù)算模式，也就是不再以上一年度的預(yù)算作為參照，而是直接著手于之后階段的各項(xiàng)費(fèi)用支出，這種預(yù)算編制方法更加科學(xué)合理。此外，預(yù)算編制時(shí)還應(yīng)考慮風(fēng)險(xiǎn)方面的因素，加入彈性預(yù)算的模式，就是改變以往死板、定量的預(yù)算編制，采用一定的區(qū)間幅度，并預(yù)留一部分應(yīng)對風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)算資金。當(dāng)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，企業(yè)依然能夠有條不紊，不至于發(fā)生混亂。在預(yù)算編制完成后，將預(yù)算根據(jù)各部門的權(quán)責(zé)、生產(chǎn)任務(wù)等進(jìn)行細(xì)化分解，分配到各個(gè)部門中。各部可將所分配的預(yù)算任務(wù)進(jìn)一步喜歡，落實(shí)到人，保證人員不僅有控制預(yù)算的任務(wù)，當(dāng)出現(xiàn)超支時(shí)也能找到相關(guān)人員，防止推諉扯皮。

（三）預(yù)算執(zhí)行的內(nèi)部控制

將預(yù)算細(xì)化分解后，要求各部門嚴(yán)格控制支出，規(guī)定各部門定期將部門的支出情況上報(bào)給全面預(yù)算管理工作小組，由小組成員將各部門的實(shí)際支出情況和這一階段的預(yù)算編制進(jìn)行比對，如果預(yù)算實(shí)際支出和預(yù)算編制出現(xiàn)了明顯的偏差，就應(yīng)當(dāng)立即分析成因，找到該部門負(fù)責(zé)人，預(yù)算編制人員、預(yù)算管理人員共同分析原因。如果原因在于預(yù)算編制不合理，或個(gè)別物料突然上漲等原因，就需要調(diào)整預(yù)算編制方案。如果原因在于這部門的管控漏洞，就需要該部門及時(shí)調(diào)整，持續(xù)跟蹤接下來支出控制效果。如過是因?yàn)樵摬块T有人員惡意侵占企業(yè)資源，根據(jù)情節(jié)追究法律責(zé)任。即以預(yù)算為依托，定期控制各子公司各部門支出，使集團(tuán)支出能夠有效控制在預(yù)算的框架內(nèi)。

（四）內(nèi)控過程中的風(fēng)險(xiǎn)控制

在發(fā)展的過程中，很多讓只看到了企業(yè)不斷盈利的一面，其實(shí)在企業(yè)的發(fā)展過程中有很多的風(fēng)險(xiǎn)存在并且需要控制，如果一旦沒有處理好，將可能牽一發(fā)而動全局。包括企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層以及負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的部門，都需要要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)控的風(fēng)險(xiǎn)管理，要在制定好的預(yù)算管理方案當(dāng)中去進(jìn)行檢驗(yàn)，保證預(yù)算不會出現(xiàn)與現(xiàn)實(shí)不符的現(xiàn)象，防止一些問題的發(fā)生給企業(yè)帶來風(fēng)險(xiǎn)。第一，企業(yè)管理人員要加強(qiáng)對內(nèi)部的監(jiān)督管理，對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和監(jiān)督，把風(fēng)險(xiǎn)盡可能的規(guī)避或者是控制在企業(yè)的內(nèi)部。第二，企業(yè)管理人員要對企業(yè)的每一項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上再進(jìn)行內(nèi)控，這樣一來就可以在很大程度上降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性了。第三，對可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)問題，評估其可能造成的損失，以及控制的方案。如果其損失較小，發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)較低。甚至為了防控這一風(fēng)險(xiǎn)采取的投入可能會遠(yuǎn)高于這一風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失，那么就不采取控制措施，即承受這一風(fēng)險(xiǎn)。如果其風(fēng)險(xiǎn)較大，損失較大，那就必須制定相應(yīng)的防控對策。在預(yù)算的定期考核時(shí)，根據(jù)各部門支出情況，分析是否有發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的趨勢，早期發(fā)現(xiàn)及時(shí)防控。

（五）制定配套的預(yù)算績效考核與獎懲機(jī)制

實(shí)行全面預(yù)算管理可以提高企業(yè)的績效管理水平，為績效管理帶來一個(gè)科學(xué)合理的方法。首先，在提高績效管理水平的時(shí)候企業(yè)集團(tuán)應(yīng)到結(jié)合全面預(yù)算去建立一個(gè)配套合理的績效評價(jià)模式，可根據(jù)定期對各部門的支出控制情況，進(jìn)行考核，并制定配套的獎懲機(jī)制。對于有效控制支出的部門，集團(tuán)應(yīng)給予獎勵(lì)。而支出控制不利的部門，需要給予獎金處罰，以此增加全員的參與積極性。最后，企業(yè)在對績效管理的時(shí)候一定要加強(qiáng)監(jiān)督管理，讓績效工作可以得到一個(gè)良好的落實(shí)，還要對每一個(gè)部門和員工進(jìn)行考查，看看他們是否有按照績效的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行。只有把企業(yè)的每一項(xiàng)工作都落到實(shí)處，企業(yè)的管理水平才能迅速提高。

三、結(jié)束語

目前社會的競爭如此激烈，每一個(gè)企業(yè)都想求得長遠(yuǎn)的發(fā)展，但是并不是所有的企業(yè)都能夠如愿。所以在具體的管理工作展開時(shí)，一定要加強(qiáng)全面預(yù)算管理的程度，還要結(jié)合內(nèi)部控制去開展管理活動。雖然現(xiàn)在很多企業(yè)在實(shí)行全面預(yù)算的過程中遇到了很多的問題，但是只要企業(yè)不斷根據(jù)自身的發(fā)展情況去改進(jìn)自己的管理模式，一定可以取得良好的管理效果。尤其是一些企業(yè)高層的管理人員和決策人員更加應(yīng)該更新自己的管理理念，利用全面預(yù)算管理模式去提高企業(yè)的內(nèi)控水平，這樣企業(yè)的發(fā)展才能夠與時(shí)俱進(jìn)。

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作者單位：浙江農(nóng)資集團(tuán)金誠汽車有限公司