企業全面預算管理的困境及對策探討

王永

【摘要】隨著我國經濟的快速發展，企業的規模也在持續擴張，呈現出更大、更強、更專業的趨勢，同時競爭也越來越激烈，進而企業通過全面預算管理工作使資源得到最優配置并高效產出的目的越發明確，全面預算管理工作在企業的所有管理工作中的地位也越來越高。本文對現階段企業在全面預算管理工作中存在的問題進行分析，并在此基礎上給出了進一步完善企業全面預算管理工作的相應措施：加強企業對全面預算管理重要性認識、提高預算編制的科學合理性、樹立正確的預算管理理念并完善考評機制，為企業持續健康發展保駕護航。

【關鍵詞】全面預算管理;困境;對策

1企業全面預算管理概述

企業全面預算管理是一種現在化的企業全面管理系統，以預算作為統籌基礎，綜合預算編制、預算實施、預算與實際對比分析、預算資源控制和最終企業考評等管理方式。企業全面預算管理具有規劃和把控職能，最明顯的特征在于“全面”，同時具備以下三個特性：第一，包含財務指標及非財務指標，含財務預算、業務預算及資本預算的“全面性”; 第二，不僅只有財務工作人員參與，公司的每個部門每位員工都要參與的“全員性”;第三，不只是止步于預算編制，而是貫穿全年工作的“全程性”。

2企業全面預算管理工作面臨的困境

現階段我國全面預算管理工作主要存在以下四種問題，主要是關于重要性認識不足、預算編制不夠科學合理、預算管理形式化和考評機制不健全。

2.1企業對全面預算的重要性認識不足

2.1.1缺乏完善的全面預算管理組織架構

企業預算在企業運行過程中應具有較高的權威性，如果沒有合理的預算管理組織架構， 僅由財務部門進行預算管理，則全面預算管理工作很難推進，難以達成既定目標。企業預算涉及企業的各個組織單元， 預算是企業中各個基本單位的目標，如果沒有設置合理的預算管理組織架構或設置了合理組織架構，但沒有順暢的協調機制，溝通、協調與執行方面存在問題，則全面預算管理難以執行，對企業全面預算管理的過程不能進行有效的管控，使企業經營逐步脫離戰略目標。

2.1.2存在為了預算而預算的面子工作現象

全面預算管理在我國開始實施的時間相對較晚，這也導致可以被借鑒的符合我國國情的全面預算管理經驗比較缺乏。隨著全面預算管理的興起，部分企業為了具備全面預算管理這種管理方式而盲目引入全面預算管理體系與制度，為了預算而做全面預算管理工作。

2.1.3內部管理存在忽視預算管理的情況

隨著我國經濟的改革與發展，越來越多企業更加側重于關注經營的經濟效益，對企業的內部管理重視程度不夠，甚至于忽略企業的預算管理。導致企業的全面預算管理停留在紙質或者形式上，這使得全面預算管理最終難以在部分企業中穩步推進并發揮應有的作用，最終會影響到企業長期戰略的實現及長遠效益的獲取。

2.2預算編制缺少科學性、合理性

2.2.1預算編制無戰略指導性或相關性比較低

首先，部分企業在預算編制時，企業的戰略不夠清晰或沒有確定，這就最終導致預算的編制沒有戰略指導性;其次，部分企業在編制預算時沒有充分考慮企業的戰略，導致最終預算和企業的戰略相關性比較低;最后，部分企業編制預算時編制方法比較落后，依然使用過去相對比較傳統的方法，和公司實際經營情況及所處市場環境的變化相差較大。

2.2.2預算編制缺少有效溝通

在全面預算管理過程中，部分企業缺少科學合理且適合本行業本企業使用的預算編制方法論，另外幾乎全部工作都是由少數財務人員完成，沒有做到讓大多數人全程參與，這也導致全面預算管理最終不能做到全面理解與管理。

2.2.3預算編制流于形式

企業的全面預算管理在編制預算時需要將企業的戰略細化為層層指標，并且指標的細化與分解也是有一定的基本要求。但是現在會有很多企業不按照全面預算管理編制的要求程序進行，往往只是進行簡單的從下級單位逐級匯總到最上層單位，并且下級的填報往往只是根據往年數據簡單填寫而成，最終上層單位酌情刪減一些數據后不考慮實際情況強壓指標給到下層單位，使預算的編制流于形式。

2.3預算管理形式化

企業的全面預算管理工作在企業運行過程中是應該具備很高的權威性，但是部分企業由于沒有完善的管理組織架構，導致預算管理工作最終只是落在財務部門，進而全面預算管理工作就會比較難展開與推進，這就使得預算管理只是一個口號，不能落地到實處，最終也就不能完全完成公司的戰略目標。

2.4考評機制不健全

目前我國的全面預算管理中的考評機制不健全，存在著或多或少的不足，甚至部分企業根本就沒有考評機制。考評機制作為企業全面預算管理中最后一個步驟也是最為關鍵的步驟，企業應當給與足夠的重視與支持。企業具有合理的考評機制才能為企業員工營造一個公平的工作與競爭環境，才能讓企業的全面預算管理得以有效的執行。

在實際工作中，考評機制一般都是以預算指標為考核基數，只有達標或超額才有獎勵，未達目標無激勵。在未達目標無激勵的制度下，當實際完成預計低于預算目標的，員工則會更無積極性，這樣就導致預算形同虛設，預算考核無法發揮激勵作用。

3企業全面預算管理問題的改善建議

3.1加強企業對全面預算的重要性的認識

態度和思想意識決定企業員工在工作中的具體行動，因此企業應該采取不同的方式對對公司員工進行全面預算相關知識的培訓，讓員工能夠清楚的認識到全面預算工作的重要性并認真對待預算工作，要讓員工知道企業全面預算管理和業績的考核有著最直接的關系。同時管理層要給與預算管理工作足夠的重視，只有這樣才能讓公司全員參與到企業的全面預算管理工作中。

3.1.1拓寬企業文化邊界，融入預算工作元素

把企業全面預算管理的編制、執行、反饋與分析融入到企業文化建設中，可以在對員工入職培訓時進行宣講，讓員工知道有節奏、有計劃、有反思不止是生活的一種方式，在工作中也同樣使用。這樣既可以加深員工對企業文化的認同又可以讓員工更加自然的接受企業的全面預算管理。

3.1.2搭建完善的全面預算管理組織架構

企業全面預算管理的三個特性：“全面性”、“全員性”、“全程性”決定該項工作不可能僅有某一個部門可以完全完成，需要多部門共同協作、相互監督。因此企業在全面預算管理制度的制定中，需要搭建一套完善的預算管理組織架構。同時企業管理層應當建立預算工作小組，使預算管理能從上到股東會、董事會下到各部門等全體員工工作中得到充分落實。

3.2提高預算編制科學性、合理性

企業只有采用了具有科學性、合理性的預算編制方法，才可以使預算管理工作真正的服務于企業戰略，才可以使企業的全面預算管理工作有有效的落地，否則預算編制工作只會是一種形式，只會增大相關部門工作量，而無一點實際積極的意義。

3.2.1預算編制應與戰略相關，以企業戰略為指導

企業的戰略決定著企業發展的目標與方向，企業全面預算管理最終也是為了戰略目標，因此企業全面預算管理應該從企業戰略出發，來開展企業的各項管理活動。在企業戰略目標的指導下，使企業的全面預算可以依托企業現有及應有的資源，規劃企業短期及長期目標，并最終實現企業戰略目標，使企業穩步、高效、健康的長遠發展。

3.2.2采用科學的預算編制方法

各種預算編制方法有各自的優勢和不斷，企業在編制預算時采用的編制方法不能一成不變或者完全照搬其他企業經驗，應該根據行業特點、部門特征，結合企業對未來的判斷，同時綜合企業自身經營情況、現代技術、外部市場環境及政府政策等因素來選擇適合于自身企業狀況的預算編制方法，例如編制基礎不同的零基預算和增量預算，預算狀態不同的固定預算和彈性預算，時間屬性不同的定期預算和滾動預算等。編制方式可以采取自上而下、由下往上或上下結合，總之是要適合自身企業特點。

3.3樹立正確的全面預算管理理念

3.3.1要有成文的預算管理制度

預算管理制度要規范好各部門預算管理職責，使預算管理從編制、執行到分析、反饋、控制都能做到有章可循，讓全體員工都有明確的工作指導說明書，讓大家不再盲目、迷茫的、毫無任何約束的應付預算工作。

3.3.2持續學習，保持先行性

對于全體員工要有持續培訓教育的通道，保持員工對預算管理認識的正確性、及時性，明確企業全面預算管理的持續重要性。同時要加強對全面預算管理專業人才的儲備，適時吸引外部新鮮血液，保持企業全面預算管理工作能高效的為企業創造應有的價值。另外，企業要站在信息技術發展趨勢的前沿，要加強現代化信息技術在構建全面預算管理工作中的廣泛應用，以充分提高工作效率。

3.3.3強化預算管理的全面性

在企業的全面預算管理工作中，要不斷督促各部門有意識的積極的參與，要從主管部門到各個業務部門、職能部門，從主管領導、部門負責人到基層員工們，都能全程參與到全面預算管理的諸多環節，以此來保障預算管理的全面性。全員參與到全面預算管理工作中，才可以保持全面預算管理制度有效實施，才能使全面預算管理發揮到最大作用。

3.4完善考評機制

企業的全面預算管理是一項完整的閉環工作，該項管理工作要充分發揮應有的作用最終完成企業的戰略目標，就必須要營造一個完善、公平、公正的績效考評機制，把總體戰略目標層層分解，合理劃分不同崗位不同員工的權責目標，并于其薪酬緊密聯系在一起。每一階段完成后及過程中要及時分析查找預算與實際之間的差異及原因，盡可能把損失與風險降到最低。在考評結束后，根據考評結果對于認真完成指標的單位及個人給與相應比例的獎勵，對于不能完成目標的單位及個人，按照相應制度文件給與一定的處罰，同時查找原因，及時制定相應的改進措施。

4總結

全面預算作為一種新興的優秀的企業管理方法，可以幫助企業實現戰略目標，實現企業價值最大化。它通過整合并科學規劃企業各方面資源，運用現代化信息技術手段，提高企業綜合管理水平，最終實現企業短期、長期目標，使企業實現可持續發展。

參考文獻：

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