動態控制原理在采購計劃管理中的應用

王律

摘要：我司承接EPC項目時只負責設備采購環節，設計和施工都是外包，那么在起到承上啟下作用的三級計劃中，三級采購進度計劃是唯一一個能夠由完全自己掌控的計劃，它是實現項目目標的重要控制手段。因此作者嘗試將動態控制原理融入采購計劃的管理中，并由此歸納總結出一套目標值管理系統（PDCC），旨在系統高效的處理采購計劃管理中可能出現的問題。

關鍵字：動態控制原理;三級采購計劃;項目管理;目標值管理系統

前言

采購計劃管理是設備采購管理的核心環節。所有的設備采購都始于采購計劃的制定，其最終目的也都是為了滿足現場進度的要求，保證項目的順利實施。然而，目前的采購計劃管理方法不夠完善，尚缺乏科學、有效的工作體系，在計劃編制完成后容易處于不可控狀態。雖然有程序規定計劃下達需要的執行和跟蹤，但是具體如何執行、跟蹤，遇到問題如何處理，卻沒有明確具體的操作方法。因此建立一套完整的計劃管理體系來更好的服務于設備采購勢在必行，作者嘗試將動態控制原理引入采購計劃管理中，以期能夠高效系統地處理采購計劃管理中可能出現的問題。

1動態控制原理介紹

1.1什么是動態控制原理

動態控制原理其實可以追溯到質量管理中非常著名的質量環（PDCA）管理方法，它是戴明教授在1950年提出的，主要用于持續改善產品質量的過程。國人將此方法吸收并加以改進后變成了動態控制原理，它的定義是建設工程項目在實施的過程中在時間和空間上的主客觀變化而進行項目管理的基本方法論。動態控制原理廣泛運用在整個項目周期的各個領域，特別是在進度，成本和質量控制三大控制領域，本文僅對該原理在采購進度方面的控制進行詳述。

2采購進度計劃的管理

2.1 采購進度計劃的管理意義

項目計劃是項目管理的重要控制手段，是實現項目進度目標的必要工具，動態控制原理在進度控制方面的應用，就體現在對項目計劃的高效管理和監控。采購進度計劃作為項目計劃一個非常重要的組成部分，如何高效的執行、跟蹤和控制，與整個工程項目的進度目標息息相關。

在EPC項目中，進度計劃的主線是根據項目總合同設立二級工程計劃，然后根據二級計劃分別建立設計三級進度計劃，采購三級進度計劃和建安三級進度計劃，分別對應EPC的三個主要方面?？傮w來說，三級采購計劃是一個低級別但能夠指導工作的計劃。它的作用在固定總價的EPC項目中顯得尤為突出，因為這種類型的工程項目，設備采購（P）的時間和費用占到整個項目相當大的比例，遠高于設計（E）和建安（C）。

2.2 采購進度計劃的管理方

三級采購進度計劃是一個承上啟下的環節（E?P?C），它包含了大量復雜的邏輯關系。從單一設備來說，上游有項目節點和設計輸入的制約，下游有制造廠和現場進度的要求;從所有采購來說，除了上述的單線邏輯關系外，還有不同設備的交叉提資與反提資的問題，設計進度和現場需求之間的矛盾等等，這些所有問題和矛盾，最后都需要通過三級采購進度計劃解決或者規避。在如此復雜的邏輯關系之下，現有的計劃管理方法顯得過于單一和靜態，往往只能夠出現一個問題解決一個問題，不夠系統。因此，我在動態控制原理的基礎上，歸納總結出一套計劃管理辦法：管理循環（簡稱PDCC）。這個系統能夠對計劃進行持續的動態跟蹤和反饋更新，基本能夠解決上述出現的問題和矛盾。

3新型的采購計劃管理方法--PDCC

3.1 PDCC的定義

（PDCC）目標值管理系統圖

目標值管理系統（PDCC）總共分為4個階段，分別為P（Plan）→D（Do）→C（Control）→C（Check）。這4個階段組成一個循環，可以不斷重復、持續更新，以此保持計劃的及時性和準確性。下面對PDCC系統進行詳細介紹：

3.1.1 Plan階段

這一階段的任務是根據項目目標或者項目大綱編制三級采購進度計劃，也就是根據目標值建立計劃值。采購計劃的編制一般分三步：

第一步明確設備清單：設備清單來源有三種途徑，一是設計院提供，二是類似項目的資料，三是以往項目的經驗。第二步設備訂貨交貨時間：訂貨和交貨時間基本采用倒推法。以項目大綱中的節點為基準，減去合理的運輸和生產制造周期，訂貨時間就倒推出來了，單個設備的訂貨和交貨時間點都是這樣得出來的。第三步邏輯關系：簡單來說就是綜合考慮人、機、料、法、環五大生產要素。人對應人員安排和工作量分配的問題，機對應的是專業部門，料對應設備資料的到達情況和先后順序，法對應的是采購包的分配，環則是指設備進口受限問題。綜合考慮上述的幾種情況之后，對設備采購時間先后進行調整，三級采購進度計劃就編制完畢了。

3.1.2 Do階段

在P階段中根據項目目標編制了采購進度計劃，設置了計劃值。那么在D階段，執行主體則需要不斷收集計劃執行的實際情況，也就是實際值，并且與計劃值進行比較，如有偏差，則進入C階段進行糾偏。

3.1.3 Control階段

控制階段，也可以稱為糾偏階段。當在Do階段發現實際值與計劃值發生偏離時我們需要采取糾偏措施，一般來說糾偏措施分為：組織措施，管理措施，經濟措施和技術措施。

經濟措施和技術措施比較容易理解，項目出現偏差了，首先就是找技術，再來就是找錢，這是目前我們在工作中經常用到的兩種方法。管理措施主要指的是建立響應機制，當出現某種偏差時，需要有相對應的處理方法和措施，不能不知道如何處理。下面主要談一談何為組織措施。所謂組織措施，是由于組織的原因而影響項目目標實現的問題，并采取相應的措施，如調整項目組織結構、任務分工、管理職能分工、工作流程組織和項目管理班子人員等。這些方法粗一看，好像都是大動作，不像是項目層面的事情，而是公司層面的事情。其實不然，組織論有一個很重要的結論：系統的目標決定系統的組織，而組織是目標能否實現的決定性因素。我們要非常重視組織措施在控制階段的作用，當項目產生偏差時，人們往往首先想到技術措施或者經濟措施，而忽略了組織措施。其實通過技術措施或者經濟措施只能解決一個問題，組織措施卻可以解決一類問題。例如DCS是K設備采購的難點，公司高度重視DCS的采購進展。但是在進入D階段后，因為設計提資和設備反提資的問題導致實際進度嚴重偏離計劃進度，盡管DCS項目組成員不斷地采用各種措施去溝通協調，卻收效甚微。后來經公司領導決定，改由主管付總和總顧問主抓DCS進度，充分調動人力物力，很快提資和反提資問題就基本解決，而且還找到了追趕計劃進度的新突破口，一解燃眉之急。

3.1.4 Check階段

糾偏結束之后進入check階段，這一階段主要討論的是目標值。該階段主要分為兩種情況，第一種是實際值與計劃值相比偏差太大，即使通過Do階段的糾偏措施也不能夠滿足目標值，因此目標值不得不變動，例如K項RII堆芯測量系統屬于科研設備，生產起來難度較大，但是二級計劃要求的交貨時間很早，制造廠表示無法完成，目標值需要修改;第二種是實際值能夠滿足計劃值要求，但是目標值因為某些情況發生了變動。例如現場提前進入某工程節點，那么節點所需的設備都需要提前交貨，目標值不得不進行修改。在兩種狀態下目標值最終都發生了變動，由此從新進入P階段。

結論

EPC公司承包的項目大都是固定總價的模式，在這類型的工程項目中，進度和費用控制尤為重要?？偝邪贤墓濣c是不可變更的，二級計劃是整個項目的基礎，也不適合頻繁改變，所以三級計劃作為一個承上啟下的環節，如何根據項目情況來合理變動，是EPC項目管理的主要手段。

參考文獻

[1] Project Management Institute，項目管理知識體系指南，美國：電子工業出版社，第五版

[2]建設工程項目管理，中國建設工業出版社，第四版