別讓危機動搖你的控制力（二）

◆作者：周劍熙

◆單位：廣東恒興飼料實業股份有限公司

每個企業都有可能遇到危機，應對危機最好的辦法是防范。沒有防范意識和應急預案，一旦爆發危機，將會直接造成企業正常的生產和運營中斷、失控，使企業形象嚴重受損。因此，提高危機防范意識，才不會讓危機動搖你對企業的控制力。

上期我們刊登了本文的前半部分，主要講述了企業應該建立危機意識，在危機爆發后的一些初步處理方案，那么本期將針對危機處理的時間把控，處理技巧以及善后等幾個方面進行剖析。

6 抓住“黃金8 小時”控制住事態

俗話說：“好事不出門，壞事行千里。”新媒體時代，負面信息會像病毒一樣，以裂變的方式高速傳播。過去的黃金24 小時原則已經不再適用了，企業必須在8 個小時內做出積極的回應，這樣能夠縮短三分之一的危機持續時間，有效地控制負面聲音。如果超過24 小時再回應，危機持續醞釀的時間拉長了三分之二，事態發展就很難控制了。

之所以強調必須在8 小時內做出積極回應，是因為危機突然爆發時，大眾急于了解事情的真相，負面情緒容易高漲。如果企業不及時發聲告知公眾事件的原委，大家就很容易遭到各種謠言、猜想的蠱惑，繼而以訛傳訛，使企業在危機的旋渦陷得更深。另外，企業不及時發聲，還會被公眾質疑不夠誠意。

所以，企業必須當機立斷，快速反應，果斷行動，與媒體和公眾進行溝通。這樣才能有效地控制事態發展，防止事態進一步惡化。切記，危機發生后，能否盡快控制住事態，使其不擴大、不升級、不蔓延，是成功處理危機的關鍵。2016 年5 月11 日晚上21 時，網易的服務器出現了異常，隨后用戶抱怨聲不斷，緊接著謠言四起。有說網易大廈著火了，也有關于網易其他方面的謠言。對于這一負面事件，網易官方在21 時42 分發布聲明，對事件做出了積極回應，反應時間控制在1 個小時內。在這次危機應對中，網易的反應時間把控的非常到位。

在危機爆發后的8 小時內所做的回應，就是給危機事件定基調，也是在表誠意。企業具體如何回應，以什么樣的姿態回應，還需結合具體的事件，看事情是否屬實，看事態的嚴重程度，再來思考用怎樣的語言去回應。那么，從危機事件爆發，到第一次做出回應，再到危機事件的處理，在這一整個過程中，企業應做好哪幾項工作呢？快速而深入地調查事件原委。看了網易在事件發生后的第42 分鐘發出聲明，也許有朋友會說：“42 分鐘太長了吧？不就是發一條微博嗎？怎么那么費勁呢？”其實，在這42分鐘內，網易管理層并不是閑著的，他們忙著對事件的原委進行調查，確保給公眾一個全面、準確的聲明。

要知道，危機處理所堅守的8 小時原則，并不能理解為“越快做出回應越好”。快速回應是建立在準確了解事件原委基礎之上的。有些危機事件所涉及的情況特別復雜，這時企業應該深入地調查原委，謹慎地組織語言來回應。如果錯誤地理解“8 小時原則”而倉促回應，就很容易因回應不當給企業惹來更多的麻煩。

所以，在危機發生后，在做出回應之前，企業應該快速而深入地調查事件原委，核實負面消息，看看企業到底是否存在負面事實。為此，企業公關負責人應該在第一時間趕赴事件現場，查找事件的起因、發生事件、目前狀態，或查找信息源頭，及時核對事實。做好了調查工作后，再來思考用怎樣的語言做出回應，才能有效地控制住事態。

主動聯系新聞媒體說明情況。在調查清楚事件原委、核實了負面消息，想好了怎樣做出回應之后，企業公關負責人應該馬上聯系新聞媒體說明情況，向公眾做出回應。做好這件事至關重要，因為媒體的聚焦報道會產生幾何倍數的影響力，事關企業的形象。因此，如果不希望媒體對事件的報道有所偏差，最好的辦法是主動聯系媒體，提供客觀真實的資訊，給媒體留下良好的印象。

反之，一旦企業回避媒體，或與媒體發生沖突，就很容易導致事態迅速升級。這會對企業造成巨大的負面沖擊。所以，企業公關發言人的角色相當重要，首先職位層級要夠高，其次要掌握事件的準確信息，且有與媒體打交道的經驗。

7 抓緊時間制定危機處理方案

在企業危機公關負責人聯系媒體說明情況的同時，企業的危機管理團隊應該緊鑼密鼓地制定危機處理方案。在公關人員首次聯系媒體，對事件做出回應后，企業就應該立即著手處理危機了。不同的危機事件有不同的處理方法，比如，處理生產事故時，企業高管和公關人員應趕赴現場，清點傷亡人數、搶救傷員、清算損失數額、制定賠償、安撫方案等。

而對于網上傳播的負面新聞，企業可采取以下幾種處理方案：一是上門安撫。2006 年5 月22 日，和訊博客上出現了一篇關于海爾的負面文章。事情是這樣的：一名顧客購買的海爾冰箱出現了質量問題，但海爾三天后才予以調換。該顧客非常生氣，就在和訊博客上寫了一篇文章宣泄對海爾售后服務的不滿。海爾售后部門看到這名顧客的抱怨后，迅速采取措施，立即派服務人員提著兩個大西瓜作為禮物，登門道歉。與這位客戶解釋了為何調換的冰箱三天后才送達。事后，該顧客在博客里反饋道：“我很感動……因為我的一篇帖子，海爾派人上門溝通，讓我有點自我感覺良好，感到作為用戶受到重視。”從這段話可以看出，顧客對海爾的負面質疑轉變為理解包容的態度。由此可見，在負面事件發生后，企業若能第一時間處理，就很容易控制住事態，甚至直接消除危機。

二是軟文幫襯。面對網上的負面報道，企業危機公關團隊可以策劃相關的軟文，針對負面報道進行委婉地引導，暗中幫襯企業，設法淡化負面新聞對企業造成的不良影響。

三是刪除消息。對于負面消息，如果與事實不符，企業在做出如實回應后，要盡快聯系刊登負面消息的網站網管或負責人刪除。

四是協商解決。在危機處理過程中，如果有必要，企業可與受害者直接溝通，協商解決對策。但要記住，這種處理方式一定要透明化，絕對不能暗中進行。否則，一旦被曝光，可能會讓企業再次陷入被動。比如，在“西門子冰箱門”中，西門子公關代理試圖與羅永浩私下和解，沒想到電話錄音被羅永浩放到了網上高頻曝光，這讓西門子很被動。

8 請有影響力的第三者為你解釋

在危機發生后，有些企業頑固地認為身正不怕影子斜，或整天拿著高音喇叭喊冤。殊不知，自己稱贊自己是沒用的，沒有權威的認可只會徒增笑柄。聰明的做法是曲線救國，請重量級的第三者在臺前幕后為自己說話，消除公眾對自己的誤解和警戒心理，爭取獲得更多人的信任和支持。

2011 年8 月23 日，有媒體報道稱，海底撈白味湯鍋及飲料是沖兌而成的，且海底撈的部分門店存在員工偷吃熟食、筷子掉到地上撿起來不洗又接著用、肉類并非如宣傳的那樣嚴格稱重等現象。這一消息曝出后，海底撈當天就在官方微博中承認勾兌屬實。同時，他們表示勾兌符合部分安全要求，并留下聯系電話，歡迎用戶和媒體提出疑問，公司會在第一時間解答公眾心中的疑問。這一舉措充滿了誠意，有效地防止了事態升級。

對于員工偷吃事件，海底撈回應道：會嚴肅處理相關人員，但不會辭退，并會請心理輔導師對出事門店的服務員進行心理疏導，防止他們壓力過大。這一舉措不僅體現了海底撈的對外公關水平，也體現了他們對員工的重視和關懷，為其企業形象加分不少。2011 年9 月2 日，海底撈邀請眾多媒體記者參觀位于四川的火鍋底料生產基地。這一招為海底撈贏得了很多正面報道，網友紛紛表示，海底撈仍然是其心中服務最好、味道上佳的火鍋店。

面對危機事件，企業最忌諱的是把媒體視為敵人，對其避而遠之。相反，應該主動聯系媒體，借助媒體的力量，針對事件發表聲明，做出積極回應。要知道，媒體作為第三方，與危機事件不存在直接的利害關系，其所發表的言論更容易得到公眾的信任。

傳播學開創者霍夫蘭曾通過大量的實證調查中得出結論：信源的可信度越高，其說服效果越大；反之，則越低。在危機發生時，公眾非常渴望權威的信息，來自權威的第三方聲音可以安撫很大一部分公眾的情緒，為企業制定處理方案爭取到短時間的穩定局面。因此，企業應尋找相關產業的權威媒體、權威部門和權威人士，爭取得到他們的支持，并及時發布他們所持的對本企業有利的觀點或檢測報告，這是危機公關時不可缺少的一個策略。

媒體在危機公關中扮演著非常重要的角色，它們既是信息的傳播者，也是危機事件發展的監督者，還是公信力強大的第三方，他們的言論會直接影響危機公關的走向和結果。尤其是一些主流的媒體，由于其權威度高、影響力巨大，如果能得到他們的支持，那么對于企業有效地控制事態發展，消除危機的負面影響，將起到不可估量的作用。

所以，企業應該盡可能爭取那些主流媒體（包括主流門戶網站）的支持，轉發他們對事件的正面報道。如果無法爭取到主流媒體的支持，也要盡可能爭取更多的非主流媒體的支持。畢竟，聲援你的媒體越多，對你會越有利。比如，邀請各大媒體參加企業召開的新聞發布會，參加企業組織的產品檢測實驗等。

企業還可以邀請社會組織、權威機構參與到危機公關中來。可以策劃相關的答疑會，還可以邀請權威機構介入事件的調查。比如，在產品質量的負面新聞曝出后，可以請消費者協會介入調查，只要產品質量合格，就可以保證調查結果是對企業有利的。

北京一家食品加工公司被消費者投訴，一時間引起了媒體的關注，媒體記者紛紛前往該公司采訪。公司高層管理者積極出面接受采訪，客觀說明情況，表示公司食品并不存在用戶投訴的質量問題。為了證明自己的清白，第二天該公司就積極聯系消費者協會，并邀請對方派人介入調查食品質量問題。經消費者協會調查，確實發現不存在用戶投訴的質量問題。此消息一經報道，食品質量謠言不攻自破，危機事件很快就平息下來。

邀請社會名流、意見領袖為你說話。如果媒體不買賬，如果社會組織、權威機構不幫忙，那你也別灰心。你還可以邀請社會名流、意見領袖為你說話。比如，行業專家、有影響力的企業家、成功人士、明星大腕等，如果他們能說一兩句對你企業有利的，哪怕是中立的話，也有助于安撫一部分公眾的情緒。要知道，他們都是有影響力的人物，他們也有相當數量的“粉絲”，他們的觀點很容易得到其“粉絲”的支持。

此外，企業還可以邀請一些產品用戶、客戶、供應商參與到危機公關中來。比如，召開用戶見面會、供應商座談會，還可以邀請他們參觀你們的生產車間，見證產品生產、制造的過程（針對產品質量危機），讓他們替你企業說話。

9 危機處理不能顧此失彼

有句話叫“病急亂投醫”，企業在處理一種危機時，不能胡亂采用應對策略，以至于“按下葫蘆起了瓢”，消除了這個危機，又引起了其他危機。切記，處理危機時必須遵循系統運作的原則，絕不能顧此失彼。這樣才稱得上危機處理，從而為企業贏得平穩發展的環境。

當今社會，企業之間的競爭異常慘烈，被競爭對手攻擊是很常見的，也是讓很多企業頭疼的事情。企業之間有了口舌之爭，難免就會擦槍走火，引起相應的公關危機。這個時候，企業在應對危機時，切勿牽連無辜的用戶。在這方面，騰訊公司就曾犯過錯。

2010 年，360 公司推出了一款針對騰訊公司QQ 的產品———扣扣保鏢，該產品被騰訊公司視為惡意外掛軟件。結果，爆發了“3Q 大戰”。在這場沒有硝煙的戰爭中，360 公司對外一直以“保護用戶”和“反對寡頭壟斷”的正義使者姿態出現，博得不少網民的好感。再看騰訊公司的應對方案：騰訊公司在11 月3日做出了一個令全國網民震驚的決定：QQ 服務暫停在裝有360軟件的電腦上運行，直至360 公司停止攻擊。這無疑是把戰火導向了網民身上，讓無辜的網民深受其害，招致了廣大網民的反感。于是，很多網民開始認同并支持“360 指責騰訊壟斷“和”不重視用戶感受”等言論。結果，360 公司以保護網民的形象出現，得到八成網友的支持。騰訊公司雖然后來及時止損，但還是在這場戰爭中落入下風。據相關數據顯示，2010 年第三季度，騰訊公司市值蒸發了200 多億港元。事實上，公關大戰并不是為了壓倒對手，而是為了爭取更多公眾的支持，讓他們站在你的陣營，認同你、支持你。這就是勝利。不只是公關大戰，企業的任何危機都應該設法獲得更多公眾的支持，有了公眾的支持，危機自然會變成轉機。

“3Q 大戰”原本是兩家企業之間的事，卻不料，騰訊公司在應對這次危機事件時，沒有遵循系統運行的原則，讓無辜的網民卷入其中，受到牽連。這就告訴我們，在處理危機時要站在整體的角度進行全面而縝密的策劃，嚴守系統運行原則，切勿顧此失彼。

要想遵循危機處理的系統運行原則，具體應做以下幾點：一是以冷對熱，以靜制動。面對危機時，企業高層管理者應該做到以“冷”對“熱”、以“靜”制“動”，表現得鎮定自若，切勿慌張。這樣可以在很大程度上安撫企業員工的心，以免企業人心惶恐，影響正常的工作。值得注意的是，以“冷”對“熱”、以“靜”制“動”，是一種處理危機的心態。在應對危機時，還需遵循快速反應的原則和真誠溝通的原則，這樣才能表現出對利益相關者的重視，給公眾一個明白的交代。

二是統一觀點，穩住陣腳。危機出現后，企業要對危機有清醒認識，內部人員應迅速統一觀點、統一口徑，安排企業發言人與傳媒互動。這樣可以避免多人發言、口徑不統一而再次引發危機。如此，才能穩住企業的陣腳，有效地控制事態。

三是搭建班子，專人負責。為了保證高效地處理危機，也是為了保證對外口徑一致，企業務必以最快的速度搭建危機處理班子，讓專人負責專項的事務。比如，選出公關發言人、信息調研人員、危機方案策劃人員、危機方案實施人員等等。這樣專人負責專項事務，方可確保危機處理有條不紊地進行。

四是果斷決策，迅速實施。危機發生后，企業一定要果斷決策，最大限度地集中資源，系統部署，迅速地實施處理方案。在實施方案時，各項工作負責人應協同作戰，牢記共同的使命，保持統一的步調，爭取圓滿地落實方案。

五是合縱連橫，借助外力。危機發生后，企業應多方聯絡，充分借助外力。除了尋求媒體的支持，企業還應和政府部門、行業協會、同行企業等保持積極互動，爭取得到他們的支持，從而更好地應對危機。

六是循序漸進，標本兼治。要想根除危機，企業就必須在控制事態后，深入地調查事情的原委，找到危機的根源問題，對癥下藥，爭取給危機“斷根”。如果僅僅滿足于平復危機，停留在治標的階段，很可能前功盡棄，甚至引發新的危機。這顯然不符合危機處理的系統運作原則。

10 危機善后：安撫、總結、整頓、重塑

危機事件往往具有轟動效應，能夠引起社會公眾的情緒化反應，引起媒體的強烈關注。危機又具有危害性，甚至是災難性。盡管在危機處理中，企業能夠通過努力有效地控制危機蔓延，但對危機帶給利益相關者的傷害、損失以及公司的聲譽受損，這都是既定事實。怎樣才能平復危機的余波，減少對利益相關者的傷痛，贏得他們的諒解，又怎樣挽救公司的聲譽呢？這與危機善后工作做得好不好息息相關。危機善后工作的主要目標就是消除危機處理的后遺留問題和影響，通過一系列危機善后管理工作來重塑公司的形象。危機事件的善后工作做得好不好，企業自己說了不算，而要讓利益相關者和社會公眾來評價。這種評價通常有兩個標準：標準一：可靠性。可靠性比較容易理解，即企業的危機善后工作是否讓人覺得相關的補償足夠有誠意，相關的保障措施足夠可靠。關于可靠性，一般要求是必須與利益損害的程度成正比。比如，在飛機失事后，航空公司是否給遇難者家屬足夠的經濟賠償和情感安撫。再比如，美國“911”重大安全危機之后，美國的安保措施都會提升到最高級別，這樣社會公眾才會覺得國家可靠，才會有安全感。標準二：可控性所謂可控性，就是讓危機事件處于利益相關者能力可控的范圍之內。比如，2012 年7 月，北京的強降雨造成市民恐慌，有人直接淹死在車內。政府在善后工作中，請來了專家教大家在汽車被淹后如何有效地逃生。這一舉措讓公眾明白，車被水淹了是可以憑借自己能力逃生的，從而有效地緩解了人們的恐慌心理，安撫了公眾的不安情緒。具體來說，危機善后包括以下四方面的工作：一是清算賠償，安撫人心。危機善后工作做得好不好，反映了一個企業的社會責任感、社會良知和人情味，直接關系到企業的聲譽和形象。尤其是當危機事件對利益相關者造成損失和傷害時，相應的賠償、安慰、關懷行動一定要及時到位，給公眾一定的物質補償和精神撫慰。切勿在危機爆發時高調許諾，卻在危機平息之后不去兌現。美國福特汽車公司曾因凡士通的問題輪胎名聲大損。為挽回公司形象，福特公司不惜耗資350 萬美元，在全美200 多家知名網站上刊登了一則公告：“有關凡士通輪胎一事，請點擊福特的正式新聞主頁。”點開主頁后，里面介紹了更換輪胎的地址、公司新聞公報以及聯系方式。這則公告所傳達的信息是：給您造成的損失，公司會承擔賠償責任。請相信福特公司的努力，一切問題都可以得到解決。

調查顯示，公告刊出后的一周時間，這則公告的點擊數量高達5000 萬次。雖然福特因輪胎事件聲譽受損，但隨后的善后工作至少證明了它是一家負責任、有良知的企業。

二是收集資料，評估總結。危機對企業造成的巨大損失，會給企業帶來沉痛的教訓。所以，企業對危機進行認真而系統的評估總結是很有必要的。

評估總結是建立在大量收集資料的基礎之上的，比如，相關政府的評價部門給事故所下的結論，媒體在危機期間的新聞報道情況，目標公眾對危機處理的反饋和評價，競爭對手的反響等等。在總結危機處理的情況時，要詳盡地列出危機處理過程中存在的各種問題。比如，企業做得好的方面和不好的方面，把經驗和教訓總結出來，并整理歸檔。另外，企業還有必要對比同行企業曾發生過的類似的危機及他們在危機處理中的表現，看看自己是否在危機處理水平上存在差距，存在哪些不足，積極吸取同行處理危機的經驗，取人之長。同時，要吸取同行處理危機時的不足之處，引以為戒。

三是調查原因，問題整頓。在危機評估總結之后，企業應著手調查造成危機的深層原因，再提出針對性的整頓方案，然后將調查結果和整頓方案提交董事會、股東，再告知利益相關者。然后，著手開展整頓工作，根除深層次的問題，從源頭上消除危機和隱患，為企業健康平穩發展創造穩定安寧的環境。

四是多路出擊，重塑形象。危機的爆發勢必會對企業聲譽和形象造成損害，因此，盡管危機得到了平復，問題得到了解決，但這不等于危機處理工作結束了。企業要積極采取措施，多路出擊，恢復和重建良好的公眾形象。